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    【内容提要】 服务成为联营方式下中国百货商店提升竞争优势的关键因素，但是如何进行服务创新还是一个未解的难题。本文在文献综述的基础上建立了百货商店服务创新过程的理论框架，以北京当代商城作为研究对象，运用规范的案例研究方法，对中国百货商店如何进行服务创新问题进行了研究，包括实地访谈和二手资料收集、数据编码、研究分析等阶段，最后得出了中国百货商店服务创新过程理论：(1)中国百货商店服务创新的驱动力主要包括中高层经理、顾客信息以及同行标杆；(2)服务创新的保障或支持机制主要包括公司战略和组织环境；(3)在进行创新服务开发时，会遵循一定的开发阶段或步骤，但这一过程表现为较强的非正式化倾向。不过，仍遵循着理念—内容—流程—规范—标准的基本顺序。
    【关 键 词】零售业/百货商店/服务创新/创新过程/案例研究

   一、引言

    在激烈竞争的零售市场上，零售企业可以组合的营销要素无非是产品、服务、价格、店址、沟通和购物环境六个要素。在已经开业的零售商店中，店址是不可改变的，而购物环境、沟通对中国零售商店的选择影响程度较小(王高、李飞等，2008)，因此决定百货商店竞争优势的关键在于产品、服务和价格。对于中国百货商店来说，最大的特征是制造商和百货店联营的比例占销售额的80％(美国仅为20％，欧洲为50％)，这就导致百货商店经营的商品难以实现差异化。因此，中国百货商店差异化的关键，就仅剩下价格策略和服务策略两个重要因素了，但是价格策略的运用存在着价格大战、降低利润甚至亏损的风险，灵活、科学、有效地促销就变得举足轻重(另文对这个问题进行案例研究)，而服务水平的提升并非易事，它不仅需要保证现有服务措施的准确实施到位，还需要持续地进行服务创新。一方面是由于竞争对手的模仿和跟进，另一方面是由于消费需求的不断变化。因此，一项关于中国百货商店的调查结果显示：其成功的关键营销组合因素，排在第一位的就是服务(王高、李飞等，2008)。
    但是，有关文献的回顾表明，专门针对零售业服务创新的系统研究较为缺乏，对于百货商店这个问题的研究就更少了。国外对零售服务创新的研究主要是作为零售创新的一部分进行(Hristov, 2007; Hertog、Erik, 2000)，少数专门针对零售服务创新的研究也只仅局限于创新的驱动力(Martin，1996)；国内有一些针对零售服务创新的研究，主要是关于服务创新的原因和措施(张建军、赵晋，2004；王淑翠，2006；江方平，2002等)，少数涉及零售业服务创新方式问题(陈士嘉，2001；李飞、汪旭辉，2007)，但是对于零售企业，特别是百货商店如何进行服务创新的过程问题，还没有进行细致的研究，存在着一个巨大的黑箱，而这一问题正是中国百货商店在认识到服务的重要性后所面临的首要问题。因此，本文主要从服务创新过程的角度，探析中国百货商店进行服务创新时所考虑的因素以及具体开发过程。
    我们采取案例研究的方法。案例研究除了可以验证理论、批判理论之外，也可以构建理论，具体回答“是什么”、“为什么”和“怎么样”的问题(Lee et al.，1999；殷，2004；欧阳桃花，2004；周长辉，2005；潘绵臻、毛基业，2009；王凤彬，2009；谢芳，2009)，因此我们从具体和深入分析中国百货商店成功的服务创新案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建百货商店服务管理创新的理论框架模型。
    由于我们对于案例研究方法还不是非常熟悉(叶康涛，2006)，本土高水平的案例研究在规范性方面还有需要进一步完善的地方(潘绵臻、毛基业，2009)，因此本研究采取模仿国际高水平案例研究的方法，着力让其符合规范性案例研究的特征(潘绵臻、毛基业，2009)：(1)针对现有文献缺口提出研究问题；(2)详细说明研究方法；(3)清晰展示研究发现；(4)突出研究贡献。

    二、文献回顾

    对零售服务的概念，有广义和狭义两种理解。从广义上讲，零售本身就是一种服务，为最终消费者提供分销服务，使消费者便利地得到所需的商品；从狭义上讲，零售服务是指客户服务，包括销售人员在消费者购买前、购买中和购买后通过互动所提供的各种附加增值服务及零售商政策的实施及相关设施的提供。本文研究的创新对象主要是狭义零售服务。现有文献对于如何进行服务创新问题的研究主要包括两个方面：服务创新的驱动力和服务创新开发过程，我们按照此思路进行理论回顾。同时，考虑专门针对零售服务创新的研究较少，理论回顾部分还扩展到零售创新以及服务创新等相关研究结果。
    (一)服务创新驱动力
    创新驱动力即创新的动因和推动因素。在服务创新方面，目前受到普遍认可的是由Sundbo和Gallouj(1998)在多个欧洲国家服务企业创新调研基础上提出的“服务创新驱动力模型”。该模型指出驱动服务创新的因素可划分为内部和外部因素。内部驱动力包括公司战略和管理、创新和R&D部门和员工。外部驱动力包括轨道和行为者。其中，轨道指在零售专业网络系统中传播的概念和逻辑；行为者主要包括竞争者、顾客、供应商和公共部门。
    在零售创新方面，Hertog和Erik(2000)通过对荷兰零售业分析的基础，归纳和总结出零售业创新主要来源于两个方面：第一，不断变化的消费者行为；第二，无店铺销售和新零售商等竞争者。Hristov等(2007)则根据内外部驱动力的划分，给出了零售创新更为具体的驱动力。其中，外部驱动力包括(1)顾客趋势、(2)竞争环境、(3)行业周期、(4)监管环境、(5)技术进步、(6)供应商关系；内部驱动力包括(1)战略规划、(2)运营效率、(3)高层管理者远见和能力、(4)组织文化、(5)激励机制、(6)可用资源(财务和人力)。
    在我们所研究的零售服务创新方面，仅有Martin(1996)专门研究了创新的驱动力。他们也将零售服务创新的驱动力分为两类——外部投入和内部投入。外部投入包括顾客参与和信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构；内部投入包括中高层经理、顾客接触人员和非接触人员。同时他们还对顾客信息的使用进行单独的研究。通过对美国122家零售企业管理者进行了访谈，Martin揭示出外部投入中的顾客参与、内部投入高层经理、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用是零售服务创新成功的关键要素，而外部投入中的信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构并不对零售服务创新的成功产生显著影响。
    (二)服务创新开发过程
    现有文献中，没有专门涉及零售业服务创新实施过程的研究。因此对于创新过程的理论回顾主要基于服务创新和零售创新视角。
    服务创新方面，Martin和Horne(1993)指出，新服务开发过程并没有被很好地定义。Bitran和Pedrosa(1998)认为“新服务是如何开发出来的”这一问题十分重要。以Booz等人为代表的学者们基于新产品开发(NPD)提出了新服务开发的“六阶段过程模式”，分别为制定战略、产生创意、筛选与评价、商业分析、发展与测试以及商业化(Johnson et al.，2000)。在服务营销有关的研究中，Johne和Storey(1998)识别了新服务开发的六个重要方面：公司环境、过程自身、参与人员、机会分析、发展与执行。Voss等人(1992)认为，对于那些新创意很容易被模仿的服务性企业而言，其开发过程仍旧遵循传统的产生创意、发展原型、测试原型以及商业推广四阶段模式；而服务的改进则可以发生在新服务开发过程的任何阶段，并反馈于整个过程的源头。Deszca等人(1999)在对突破性产品/服务创新的研究中，将产品/服务开发简洁地概括为机会发展和产品/服务创造两方面；在其边界之外还存在前向的发展战略形成、机会识别，以及后向的引入、生命周期管理等活动。同时，组织、技能、能力、工具以及评价手段都是贯穿其中的驱动要素。
    上述服务创新过程的研究都是以新产品开发过程的各个阶段为基础，延展出新服务开发的产生条件、活动与结果的(Menor et al, 2002)。Johnson等(2000)整合前人所得，总结出了新服务开发过程的“循环模型”。这一模型表现为设计、分析、发展和全面推广的往复过程，每一过程都有具体的操作步骤；其“环状”本质表征有着可重复性，以及对过往线性过程的颠覆。值得一提的是，Griffin(1997)指出，新服务开发较新产品开发而言，整个过程的正式化程度更低，而且这一结论已经在实证研究中得到充分反映(Menor et al., 2000; Roth et al., 1997)。
    在零售创新方面，国外学者Martin(1996)简单地把零售创新过程分为三个阶段：概念开发、商业分析和市场测试商品化。而Hristov(2007)通过对英国零售商Sainsbury的开发过程的考查，总结出零售创新的四个阶段：(1)获取和开发创意；(2)开发项目；(3)行动、确认、产出、测试与推广；(4)产品分析和项目绩效。国内研究主要是盛亚等(2007)指出，零售创新的一般过程可分为四个基本阶段：(1)构思设计阶段；(2)设计阶段；(3)试评估阶段；(4)实施推广阶段。由此可以看出，零售创新过程的相关理论主要来自于新产品开发过程，并在一定程度上也借鉴了服务开发过程的有关理论。
    (三)对已有研究的评述
    已有文献为我们描绘出服务创新的驱动力和大概的服务创新过程。但是，这些成果还有较大的局限性，或曰有着很大的研究“缺口”，主要表现在三个方面：一是从行业方面看，这些成果大多不是关于零售企业的研究，更不是基于百货商店的研究，常常是把工业领域服务创新，甚至产品创新规律直接移植至零售服务领域，自然有一定的局限性；二是从空间方面看，已有成果大多是关于西方发达国家的研究，而中国正处于非发达阶段，零售服务创新的路径可能会有很大的不同，特别是中国百货商店与供应商采取联营的方式，差异化于西方百货商店的买断经营方式，服务创新过程更加复杂，一定有着自己的特殊性；三是从创新内容和过程看，尽管成果不多，但还是存在着诸多的争论，需要进一步进行案例方面的实证研究来弥合分歧。已有研究文献的缺口，为本课题的研究提供了必要性。
    (四)理论框架的建立
    经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散地对案例企业进行调查研究，没有理论框架的指引，通过归纳调查结果得出结论，再对结论进行分析，或是罗列出卓越企业的共同影响因素，或是对这些因素进一步归纳，形成具有理论框架的结论；另外一种是根据已有或是新建立的理论框架，对样本公司进行调查研究，最终得出相应的结论(李飞等，2009)。我们采取后一种方法，即在文献回顾、建立理论框架的基础上，通过初步案例研究进行对照检验，修改理论框架，然后通过更为具体的案例研究对理论框架内容进行补充或修正，最终得出相应的结论。
    1.服务创新驱动力
    在服务创新驱动力方面，多数学者都认同将服务创新的驱动力划分为内部和外部，但是对于内外部驱动力分别包括哪些要素则看法各异。产生这种差异的原因在于没有对创新的驱动力进行合理的界定。如果将服务创新看成一个不断循环的过程，那么创新的驱动力应该是不断向该循环中输入信息的各类要素，而其他促进这些要素不断输入信息的机制或力量则属于创新的保障/支持机制。
    我们借此就可以重新界定服务创新的内外部驱动力。一方面，由于零售服务创新主要是顾客导向而非技术导向(Hristov et al., 2007)，创新和研发部门的作用较小，不应算作零售服务创新的驱动力；另一方面，外部驱动力的轨道概念过于抽象，不利于企业的实际操作，而轨道所提供的驱动从其行为者的角度主要是行业专家、咨询以及教育部门等行业外机构，因此将其归类为行为者因素。另外，在Hristov等关于内外部驱动力的划分中，内部驱动力中的战略、文化、运营、激励以及可用资源等，应当属于创新的保障或支持机制；而外部的行业周期则应当属于零售服务创新原因或目的，也不应当列为我们所界定的驱动力。因此，借鉴前人的研究成果，本文也将零售服务创新的驱动力分为外部和内部(表1)。
    表1　零售服务创新的驱动力

类型　　　　　　　　　　　驱驱力要素 外部驱动力　(1)顾客参与和顾客信息；(2)竞争者；(3)供应商 内部驱动力　(1)中高层经理；(2)顾客接触人员；(3)非顾客接触人员

    2.服务创新保障机制
    根据我们的界定，促进驱动力要素不断输入信息的机制或力量则为服务创新的保障机制。我们发现Sundbo和Gallouj的“服务创新驱动力模型”中的“内部战略和管理”则应当属于创新的保障机制。另外，在Hristov等关于内外部驱动力的划分中，内部驱动力中的战略、文化、激励以及可用资源等，也应当属于创新的保障机制。基于此，我们可以将Sundbo和Gallouj的“内部战略和管理”与Hristov等的战略视为同一项因素，即公司战略。同时，由于可用资源主要表现为人力，而在创新项目中更多表现为团队，因此将团队视为服务创新一项重要保障机制；结合Hristov等所述的组织文化，我们将文化和团队统称为创新的组织环境因素。最后，创新需要有一定的管理机制对其进行保障，而最主要的管理机制即是Hristovs所提到的激励机制。
    因此，综合以上对零售服务创新驱动力的界定，我们得到了零售服务创新实现的保障机制，主要包括(1)公司战略，即公司战略强调顾客服务以及服务创新的重要性；(2)组织环境，主要包括文化和团队，其中文化是指公司鼓励创新并把创新付诸行动的氛围，团队是指公司人员是否有能力和意愿进行有效的创新；(3)管理机制，主要表现为激励机制。需要强调的是，Johnson等(2000)在研究新服务开发过程时，同样得出类似的保障机制。
    3.服务创新开发过程
    在服务创新开发过程方面，已有的理论大都将开发过程划分为四阶段或六阶段，在具体内容方面具有一定的相似性。考虑到对企业实践的指导价值，我们主要采用了Johnson等较为综合的“循环模型”作为零售业服务创新的开发过程模型，原因是该理论除了将服务创新的开发过程分为四个阶段以外，还进一步对每一个阶段的主要内容进行了讨论，描述了一系列可以被执行的开发步骤，这就为企业的实践以及我们案例研究提供有效的分析依据，从而能够深度发掘服务创新的开发过程。
    依据“循环模型”理论，新服务的开发过程包括设计、分析、发展和全面推广四个阶段：在设计阶段，主要步骤依次包括市场调研和资料收集、新服务目标/战略形成、初拟方案与筛选、概念发展与测试；在分析阶段，主要步骤包括可行性分析和责任落实；在发展阶段，主要步骤包括服务内容设计与测试、流程/系统设计与测试、营销项目设计与测试、初步人员培训、服务测试与试运行、观察顾客反馈与总结完善；在全面推广阶段，主要步骤包括落实零售创新支持措施、招聘和培训员工、广告宣传/人员推销、对顾客进行消费指导、跟踪检查。
    最后，本文借鉴Johnson等对新服务开发过程的描述图，将上文所讨论的零售服务创新的驱动力、保障机制，融入Johnson建立的开发过程的循环模型之中，同时考虑对当代商城预研究的结果，勾勒出零售业服务创新过程的理论框架(图1)。
    
    图1　零售服务创新过程模型
    (五)研究问题的详细界定
    基于理论框架和确定的研究主题，我们需要通过案例研究回答三个层面的问题：(1)中国百货商店服务创新主要有哪些内外部驱动力？(2)中国百货商店服务创新主要采用了哪些保障机制？(3)中国百货商店创新服务开发过程包括哪些阶段和步骤，开发过程的正式化程度如何？我们的目的是具体回答这三个层面包含的具体内容，主要包括9个方面的27个问题(表2)。这些具体内容，不仅是百货商店服务创新已有文献的缺口，也是零售服务创新研究需要补充研究的重要内容。当然，针对中国百货商店服务创新过程的研究，就更是全新的话题了。
    

    三、研究方法

    本文选择单一案例的研究方法，有两个理由：一是单一案例研究是多案例研究的基础，我们需要在单一案例研究的基础上，发现百货商店服务创新过程的初步框架，尔后通过多案例研究来检验；二是单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析(周长辉，2005)，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚。
    (一)案例选择
    本文选择了北京当代商城的服务创新作为案例研究的对象。当代商城开业于1995年，地处中关村高科技园区的核心地带，经营面积为32000平方米，2008年实现销售额12.16亿元，并以12.38％的增幅位居北京百货店前列，成为北京知名的高档百货商店之一。
    我们选择当代商城作为百货商店服务创新的研究对象，主要是基于当代商城在行业内领先的服务理念和丰富的服务创新实践，既服务的领先性。服务创新领先性的一个重要标志之一是看其率先推出的服务项目数及效果。效果，我们难以分服务项目进行衡量，因此率先推出的服务项目数就成为一个重要衡量指标。当代商城在全国率先推出了贵宾室挑选商品服务、VIP一对一陪购、24小时客户服务热线、国际代购服务、外宾接待中心等，率先在北京推出了一次性退换货服务、停车场礼宾式服务、免费礼品包装服务等。在近三年的时间里，当代商城知名度、美誉度逐渐提升，获得了“中国商业服务品牌”、“全国商业质量管理奖”、“全国售后服务行业十佳单位”、全国首批“金鼎百货店”(北京仅有燕莎友谊商城、赛特购物中心、王府井百货大楼和当代商城4家)等相关服务荣誉。当代商城的这些优秀服务实践具有很大研究的价值，也很契合我们构建中国百货商店服务创新过程理论。
    同时，当代商城与课题组所在单位签订了长期合作的战略性框架协议，课题组成员可以参加当代商城的战略性会议，取得相关的经营数据，随时进行访谈和现场考察，自由地进行有兴趣的研究，回报是与当代商城分享研究的成果，这些成果有可能成为再次进行服务创新的依据。因此，当代商城不仅具有服务创新的典型意义(具有研究的必要性)，而且还有被研究的积极性和可能性(这一点对于深入的案例研究相当重要)。这是我们选择当代商城进行深入案例研究的理由。
    (二)数据来源
    我们选择了二手资料和一手资料收集的两种方法。二手资料的收集包括：(1)在企业整个历史上，所有发表过的有关当代商城的主要文章以及从行业或专题材料中选取的文章；(2)直接从当代商城获得的材料，特别是主观撰写的书籍和文章，他们发表的演说、内部报刊、年度讨论会和企业其他文件；(3)年度报告、代理声明、分析家报告和其他有关公司的材料。
    一手资料获得方法有三种：(1)课题组到当代商城及其竞争对手商店进行实地调查，包括现场访谈、现场考察以及作为顾客体验当代商城的各项服务；(2)与当代商城的总经理及各个部门经理进行座谈，座谈的主题为当代商城的服务创新理念与实践，课题组对访谈全程进行了录音；(3)采取田野调查法，实际参与当代商城的学习、考察、研讨及创新过程。一手资料的具体收集路径如表3。
    
    (三)数据分析
    主要采用了数据编码和归类的方法对资料进行分析和整理，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证理论研究部分所提出的问题(Lee，1999；忻榕等，2004；吴晓波等，2009)。首先，按照数据来源对资料进行了编码，对于一手资料，分别把7位高层受访者分别编码为M1～M7，一般员工统一编码为MO；对于二手资料，由于来源比较复杂，统一编码为SH(Second-hand)。之后，以渐进的方式对资料进行整理分析。根据研究的主要问题——服务创新的驱动力、保障机制和创新过程，对数据资料进行分析，把所提及的各项事例编码成相应的创新条目。在编码时，主要参考了表2中所列的九方面27个研究问题。需要说明的是，在对保障机制的编码过程中，我们将没有涉及创新的相关条目也进行了编码，目的是通过创新条目被提及的比重来研究创新在公司战略、组织环境以及激励制度方面的重要性。
    通过对一、二手资料的初步编码分类，我们得到了一个包含466个条目的条目库，分为驱动力类、保障机制类和创新过程类，部分条目同时从属于两类。接下来，我们对条目库中的466个项目进一步的分类编码，此次编码的依据即是本文所研究的27个问题。在编码时，我们借鉴了忻榕等人(2004)的做法，由2人分别独立编码，之后讨论核对。整个编码过程分为3步：第一步，由课题组两名成员分别对三类466个条目按照所研究的27个问题进行编码。在这一轮编码中，两人在驱动力类、保障机制类和创新过程类条目上的一致率分别为80％、73％和65％。第二步，两名成员一起讨论存在差异的编码条目，并争取对存在差异的条目达成共识。经过第二轮编码，驱动力类、保障机制类和创新过程类条目上的一致率分别达到了86％、81％和78％。第三步，另外两名成员检查之前的编码结果，并对前两位成员仍存在异议的条目进行讨论。后两位成员仍然无法达成一致的条目被视为模棱两可的条目，因此不适合做进一步的分析。经过第三轮的编码检验，驱动力类、保障机制类和创新过程类条目上的一致率达到了88％、85％和81％。这样，我们从466个条目中剔除了71条，保留了395条有效的条目。
    在对创新条目进行编码时，我们发现创新驱动力和创新过程在某些维度上有一定的相似之处。比如驱动力中的顾客信息与创新过程中的市场调研。对此，我们采用了两个措施：第一，对于相似之处，严格按照理论综述部分的定义以及表2中的问题界定进行归类；第二，对于极个别互相重合的条目，我们则将其分别归类到两个维度当中，因为通过出现频次来考察行为特征时，极少数归类方式的重合不会对研究结果产生影响(吴晓波等，2009)。另外，在编码过程中我们还发现，由于服务创新驱动力和创新过程涉及的大都是企业的内部信息，公开的二手资料很少有所涉及，因此，在三类编码条目中，只有创新的保障机制中含有来自二手资料的条目，驱动力和创新过程都没有涉及。最后，对于395个有效条目中存在相当多的重复内容，我们没有予以剔除，因为如果一个条目被提及的频次越高该条目所描述的行为就越具有普遍意义(樊景立等，2004)。但对于二手资料，我们则剔除了同一数据源的相同条目，因为二手资料的同一数据源的重复其实是一种互相引用，而不能将其作为被提及的频率。这样，我们最终得到了96个创新驱动力的条目、157个创新保障机制的条目(其中二手资料条目74个)和176个服务创新过程的条目。
    为了确保数据和研究的真实性，防止我们理解的偏差，我们把研究数据及初步的结论，反馈至当代商城，得到了当代商城总裁及相关部门的确认。

    四、研究发现

    通过对采集数据的详细分析，我们首先发现了当代商城具有丰富的服务创新内容，一方面丰富了百货商店的服务创新理论，另一方面也证明了案例选择的适当性。在此基础上，也在所研究问题的各个方面，有了些有价值的发现。
    (一)关于服务创新的内容
    基于李飞和汪旭辉(2007)所归纳的零售服务创新内容的理论框架，按照售前、售后和售中的服务顺序，对案例中一手和二手资料中所搜集到的创新服务进行整理和归类，就得到了当代商城近些年服务创新的内容(表4)。
    
    当代商城首先按照目标顾客的不同分为针对普通顾客的创新服务和专门针对VIP顾客的特殊服务，其次在信息服务、产品相关服务、便利服务以及支付服务方面都有基于顾客需求的服务创新，显示出当代商城在服务创新领域的丰富实践。例如，一站式退换货是当代商城在2008年6月推出的服务项目，在北京市百货行业内尚属首例。在中国百货商店联营的模式下，供应商在百货商店自设店铺，退换货成为售后服务的难点和关键的问题。当代商城专门设立一笔退货基金(每年200万元)，并开辟了专门区域、安装了POS机以及授权专职人员集中办理，消费者可以不用联系其所购货物的厂商，直接到一站式退换货中心由专职人员现场接待办理退换货。以往几经周折的退换货，在当代商城的一站式退换货中心中几分钟即可办理完毕。又如，VIP会员专享服务，包括了陪购服务、接待室、生日祝福礼物、免费礼品包装、免费停车、免费洗车、免费清洗首饰、免费皮鞋保养以及免费妆容设计等一系列内容，体现了对VIP客户的“至尊服务”。当代商城的这些优秀的服务创新实践为我们研究服务创新的整个过程提供了有力的实证数据来源。
    (二)关于服务创新的驱动力
    在当代商城服务创新条目中，属于创新驱动力的共有96条，其中外部驱动力60条，内部驱动力36条。从创新条目的分布来看，有两个特征：一是外部因素推动大于内部因素；二是当代商城服务创新的主要驱动力源于外部顾客、内部高中层管理者和外部同行三个方面。而外部的供应商、内部的顾客接触人员和非接触人员的条目数都不足五条，说明其很少成为当代商城服务创新方面的驱动力(表5)。
    
    1.外部顾客因素
    顾客参与和顾客信息方面驱动创新的条目共有48条，其中46条属于顾客信息，仅有两条属于顾客参与，这说明顾客信息是当代商城服务创新驱动力最为重要的因素。例如一站式退换货产生的驱动力，主要包括顾客在退换货过程中产生的各种投诉和正规顾客满意度调研所显示的顾客对退换货的服务的感知。正如被访谈的一位经理谈到，“一方面，由于中国的百货商店采取的是联营模式，商品的所有权并不为百货店所有，顾客退换货往往需要品牌商的层层审批，特别是一些大牌子经常是易买难退；另一方面，由于联营店销售人员的个人利益与销售业绩直接挂钩，不愿接受退货的情况时有发生，常常带来顾客抱怨”。试衣间和卫生间星系标准的推出也是因为顾客“一定要的是良好的环境、宽敞的殿堂、安全的环境……”顾客信息始终是当代商城新服务的产生的原动力。
    2.内部高中层管理者因素
    内部中高层经理积极参与创新的条目共有34条，他们往往起到主导创新的作用，这说明高中层管理者是当代商城服务创新驱动力第二重要的因素。当代商城新服务的开发主要源自中高层积极参与，主要形式是自行主导创新，即通常由部门经理根据顾客或竞争者推出新服务的概念，然后部门经理与公司高管一并讨论新服务内容和可行性，之后由部门经理设计新服务的流程、规范和标准，并在推广中不断改进。在一站式购物创新的开发中，一位经理描述道：“当我们想成立一站式退换货中心的时候，是把所有客人所需、希望的，把这些先罗列出来，把一站式退换货中心成立以后，为客人所提供的，我们应该做到的我们的目标也给罗列出来。针对这两个目标，我们去制定所有的流程和方式方法”。为了能够鼓励联营品牌的销售人员提高人员服务水平，当代商城的中高层经理“创新性地制定了一套完整的工资指导线，对品牌商和员工之间的感情沟通，和营业员对店面服务上的热情也起了很大的带动作用”。
    3.外部同行因素
    外部同行或竞争者驱动服务创新的条目有九条，是第三重要的驱动因素，重要性不及前两者。当代商城一站式退换货的创新，不仅受到了顾客信息的驱动，也受到青岛阳光百货商店的启发：“后来有一次金总去青岛出差，就派了一行人到那儿(阳光百货商店的退换货中心)看了看。因为在那人家自然什么的都是不给你的，我们只是看了看流程；问的时候，人家也是遮遮掩掩的，但大致的模块我们已经看出来了”。青岛阳光百货股份有限公司成立于2002年11月29日，于2003年9月29日正式开业，最早在国内推出“一站式”退换货服务模式，在二楼的商务中心设立了一站式退换货处理中心，发生了任何问题，顾客都可以直接找该中心进行最终的解决，该中心每年可以自主调配几十万元的退换货基金，专门用于退换货处理，小到几十元大到几万元的退换货全部由中心人员自行处理，无需再向任何上级汇报请示。这样给了顾客最快捷的处理，同时也给予了顾客充分的尊重。2007年当代商城金总带队去青岛阳光百货学习考察服务(课题组专门走访青岛阳光百货证实了这一点)，发现了其价值，2008年就在商城正式实施。
    当代商城在青岛考察的时候，还参观了海信广场的礼宾式停车场服务，停车场专设导车员，负责停车场车辆引导、代客泊车等服务工作。岗位要求：女，28岁以下，身高1.68米～1.72米，中专或高中以上学历，形象气质良好，具有较强的工作责任心，反应敏捷，服务意识强，能吃苦耐劳。随后，2008年当代商城也推出了停车场的礼宾式服务。
    当代商城VIP俱乐部，“可能是在清华学习的时候就开始酝酿，在美国(百货店参观考察)回来以后，我们就正式推出了，等于也吸收了美国的经验”。课题组成员参加了当代商城在清华大学经济管理学院的零售管理培训课程，并参加了实地考察纽约的梅西和萨克斯·第五大道百货商店的过程，发现当代商城先是在清华学习中了解了国外百货商店的导购沙龙，后又去纽约实地体验了导购服务，与美国百货商店的客户服务总监进行了讨论，拍摄了相关的沙龙照片，回来不久就在商城正式推出了。
    (三)关于服务创新的保障机制
    在当代商城服务创新的保障机制方面，相关的编码条目共有157条，其中公司战略相关的61条，公司文化相关的44条，公司团队相关的38条，激励机制相关的14条(表6)。
    
    1.公司战略层面
    在公司战略层面上，相关的61个条目中有45.9％涉及创新或服务创新。李飞(2008)在研究当代商场的市场定位时指出，服务是当代商城的定位点之一，而且做到了优于竞争对手；而服务方面优于竞争对手就是通过不断的创新实现的。在公司的发展研讨会上，管理人员不断强调了“价值创新构筑零售企业核心竞争力”。另外，在被问及哪些关键因素是当代商城取得当前成功的问题时，公司高层亦是强调“你要是不创新，你可能成为一个赚钱的百货店，你可能成为一个成功的百货店，但你永远不可能成为其中的一个佼佼者”。这些都显示出创新在整个公司战略中的重要地位，也是当代商城服务创新得以有效实行的有力保障。公司战略层对服务创新、进而获取长久顾客价值的重视在一站式退换货服务的开发中起到了很大的支持作用：“很多时候商城接受了顾客退货，但是品牌商不接受商城的退货，这些商品最终都会由商城买单。不过当代还是决定执行这个决策，表面上看，当代可能将会亏钱，还有可能得罪品牌商，但是我们会赢得消费者”。
    2.公司文化方面
    在公司文化方面，相关的44个条目中有36.4％涉及创新或服务创新。当代商城的企业精神——“诚实敬业、务实高效、求知创新、永争一流”，创新列在极其重要的地位；根据公司企业发展研讨会上的资料，在公司内部进行的员工调查结果显示，有48％的员工认为当代商城形成了创新机制和创新文化，而且创新还被全体员工认为是当代商城企业精神最应该强调的内容。创新已经融入了当代商城的企业文化，为鼓励服务创新的进行提供了良好的企业氛围。同时，公司基本建成了学习型组织，并以学习效果为重要考虑要素，金玉华总裁说过：学习就要“进佛门，拜名师，取真经”。他们率先派高中层经理到清华大学经济管理学院学习先进管理知识10个整天，他们邀请世界著名零售大师Barton Weitz教授到商城指导工作，他们派高中层管理人员到美国纽约听著名零售学者和现代百货商店管理者的课程，而不是走马观花式的简单考察。这些都在中国百货商店行业中走在了前列，增长了高中层管理人员的见识，拓展了服务创新的新路。
    3.公司团队方面
    在公司团队方面，相关38个条目中有36.8％涉及了创新或服务创新。当代商城成立之初，其管理团队的平均学历是4.2年，囊括了一批硕士、博士。对于当时北京市的百货业来说，这支队伍的整体素质非常高。就目前来说，其高管层中也不乏高级经济师等拔尖人才。正如当代商城副总裁匡振兴所言，“正是这支队伍的素质决定了当代能做这些事情”。同时，当代员工，特别是高层管理者持续创新的决心和不服输的精神是另一个鲜明的组织特点：“我们的团队在创新过程中始终有一种责任感、使命感，不服气，总觉得自己不弱于别人”。因此，当代商城的团队有能力、也有意愿进行服务创新活动，为具体的服务创新提供很好的保障机制，正如一位经理的总结：“我觉得这(创新)源于管理者的思想，以经营为首的管理团队，再加上一批中层骨干，就是一支精良的干部队伍。这是我们不断创新的力量源泉”。
    4.激励机制方面
    在激励机制方面，14项相关条目中仅有一项与创新有关，而且是说明当代商城并没有针对管理层或员工的创新活动设立专项激励措施：“当代商城目前的薪酬在行业里也不算高，因为我们是国企，跟体制关系确确实实有关系。但是，作为创新工作这方面，确实是没有”。在当代商城，管理层强调的“干事业也并不是只图物质奖励”证实了这一点。
    (四)关于服务创新的开发过程
    在服务创新的开发过程方面，共有176项相关的编码条目。根据开发过程的四个阶段——服务项目设计、服务项目分析、服务项目发展和服务项目推广，分别对应61、12、41、40项条目，说明各个阶段在新服务开发过程中都具有一定的作用。具体到各阶段的每一个步骤，由于整个开发过程被分为17个步骤，容易导致每一步骤的条目数目相对有限，但我们仍能判断出各个步骤的重要性(表7)。
    1.设计阶段
    设计阶段的四个步骤都被提及，市场调研、资料收集和服务概念的发展与测试是最为关键的步骤，分别对应35和11个条目；目标形成和初拟方案筛选分别对应的条目为8和7个，也是比较重要的内容。市场调研和资料收集相对重要，这与顾客和同行驱动服务创新有着密切关系，当代商城每年委托第三方进行顾客满意度调查，发现不满意的地方，就是创新点所在，一站式退换货的推出就是如此。概念的发展与测试也比较重要，当代商城服务创新常常有概念指引，如停车场礼宾式服务、VIP预约购物沙龙等，都是基于“至尊感受，流进时尚”这一服务理念的。仅就一站式退换货为例，在设计阶段，依次进行了市场调研、新服务目标的形成、初拟一站式退换货的方案以及对新服务概念发展与测试的过程。
    2.分析阶段
    在分析阶段，可行性分析和责任落实所对应的条目都少于10条，说明分析阶段在整个新服务开发过程中所起的作用相对较小。仅就一站式退换货为例，在分析阶段依次进行了财务上的可行性分析和相关责任的落实。
    3.发展阶段
    在发展阶段，服务内容设计、服务流程设计以及顾客反馈、总结和完善这三步被较多地提及，分别为22、14和17条，是这一阶段的关键步骤。仅以一站式退换货为例，在发展阶段依次进行了一站式退换货内容和流程的设计、人员培训、服务测试及顾客反馈与完善，同时由于一站式退货是售后服务项目，未进行相应营销项目的设计。
    
    4.推广阶段
    在推广阶段，跟踪调查相对较为重要，对应了10项条目。仅以一站式退换货为例，在全面推广阶段，依次进行了供应商和POS机等支持措施、招聘培训员工、宣传以及跟踪测试一站式退换货的服务成果等步骤，同样是由于一站式退货属于售后服务的性质，没有对顾客进行消费指导的步骤。
    需要说明的是，在访谈以及二手资料的收集中，我们没有发现公司有新服务开发流程相关的制度或成文的步骤；负责开发一站式退换货服务的经理也并没有按照清晰的开发过程的思路进行介绍，在回答问题时也没展示出明确的开发过程。因此，虽然当代商城在新服务开发方面遵循着一定的步骤，但是这是一种自发式的遵循，正式化程度较低，验证了Griffin(1997)对新服务开发过程非正式化的论断。不过，我们发现当代商城在服务创新过程的后期，也就是完善或固化某项服务创新时，会形成一个系统文件，也可视为服务创新的系统过程，具体包括：判断其是否符合当代商城的服务理念、根据理念确定服务内容、根据内容设计服务流程、根据流程制定服务规范、根据规范颁布服务标准(表8)(李飞等，2008)。
    
    (五)案例分析结果
    通过对当代商城服务创新的案例研究，我们发现：在需要证明的三个层面、九个方面的27个问题中，八个方面的21个问题得到了验证，一个方面及六个问题没有得到验证(表9，验证用√表示，否则用×表示)。
    
 
    五、结论与讨论

    通过前述的案例研究，我们可以归纳出研究的结论，并发现本文的创新性贡献、相应的实践意义，以及研究局限和未来研究的方向。
    (一)研究结论
    本文首先从文献回顾中初步整理出适合于零售服务创新过程的理论框架，之后选择了在服务创新方面具有代表性的当代商城作为研究对象，运用规范的案例研究方法，对“中国百货商店如何进行服务创新”这一问题进行了系统的分析和研究，最后得出了中国百货商店服务创新过程的理论：(1)中国百货商店服务创新的驱动力，主要为中高层经理、顾客信息以及同行或竞争者等要素，这三个驱动力在创新服务时最应得到关注；(2)中国百货商店服务创新的保障或支持机制，最为关键的是公司战略和组织文化环境与创新相匹配，激励机制处于次要地位；(3)中国百货商店在进行新服务开发时，会遵循一定的开发阶段或步骤，但这一过程表现为较强的非正式化倾向，但是在完善阶段大体遵循理念、内容、流程、规范和标准的逻辑顺序。
    (二)创新贡献
    现有的文献中，并没有专门针对零售业或百货商店服务创新过程的研究，案例研究的结论验证了在百货商店服务创新实践中，的确存在着一定的驱动力和保障机制，也的确遵循了一定开发过程，并发现了三个层面中每一个层面的重要影响因素。这在理论上对完善百货商店及零售服务创新过程理论有一定的借鉴意义。
    1.服务创新的驱动力
    在百货商店服务创新的驱动力方面，现有的研究大都从理论角度给出了可行的驱动力因素，对于在企业实践中到底是哪一类或几类驱动因素起主导作用，则很少实证研究。同时，现有研究要么集中于范围较大的服务创新，要么集中于针对整个行业的零售业创新，而聚焦于零售业或百货商店服务创新这一视角的研究更是十分稀少。本研究得出了我们百货商店服务创新驱动力的主要因素，即内部驱动力中的中高层经理和外部驱动力中的顾客信息起到了主导作用，同时外部驱动力中的同行标杆也起到了一定的驱动作用。但是顾客参与、供应商、基层的顾客接触人员及非接触人员这些驱动力大都没有被采用。
    2.服务创新的保障机制
    百货商店除了需要具有服务创新的驱动因素外，还需要拥有一定的机制，保障新服务创新的萌发。通过现有文献的回顾，我们总结出了保障创新活动得以进行的有效机制，包括公司战略、文化、团队和激励机制。这些机制都会对服务创新的进行产生一定的影响，但是，具体的企业实践有怎样的影响，现有文献还没有这一方面的实证研究。本研究表明对服务创新起主要的支持和保障作用的是公司战略和组织环境，而激励机制基本上没有采用。一方面，对于零售企业，单个服务创新所产生的绩效很难有效的衡量，进而导致依据于绩效的激励机制亦很难确定。另一方面，零售企业服务创新内部驱动力主要依靠中高层经理，对于此类员工，“自我实现”等精神的激励更加有效，即公司战略对创新的重视以及组织环境对创新的强调，而物质方面的激烈相对不重要。
    3.服务创新的开发过程
    创新以及服务创新的开发过程一直是学者们研究创新的重点，在这一方面已经形成了较为完善的理论框架，并且也在这一方面进行了一定的实证研究。本文则着重于零售企业或百货商店服务创新的角度，基于中国百货商店的现实环境展开，并通过案例研究的形式予以论证，在研究的视角和方法上具有一定的理论意义。在零售业服务创新的开发过程方面，一站式退换货服务的开发过程与本文所整理的开发过程的整体框架具有较好的切合度，但是在企业具体的实施中仍表现为较强的非正式化倾向。这说明零售企业在进行新服务的开发时，往往没有一个正式的开发过程，但仍会自发地按照一定的阶段或步骤进行。这与零售服务创新过程交互频繁、管理混杂的特点有关(Hristov et al., 2007)。由零售商的各个部门都可以进行相关的零售创新，且部门之间、个人之间以及部门与个人之间都存在较为复杂的交互作用，从而导致无法规范出一种普遍适用于全企业的开发过程。本文所得的零售服务创新过程的非正式化倾向与Menor等(2000)以及Roth等(1997)对服务创新过程的实证研究结论相一致。
    4.服务创新的理论框架
    我们在文献回顾的基础上建立了一个零售企业服务创新的理论框架，通过本文的案例研究，对这个理论框架进行了验证和修订，最后形成了中国百货商店服务创新的理论框架，它包括三个层面、7个方面的21项内容(图2)。这是本研究重要的理论贡献。
    (三)实践意义
    在当今竞争激烈的零售业中，百货商店想要通过不断创新的服务赢得市场，就必须(1)企业的中高层主动参与并主导服务创新活动，强化对顾客需求信息的搜集和挖掘，同时时刻关注竞争对手(主要是同行标杆)推出的新服务项目；(2)制定以创新理念为核心的企业战略，拥有鼓励创新和不断学习的企业文化，并且要有具备强烈创新意识和创新能力的团队；(3)按照一定的新服务开发流程，依次进行新服务的设计、分析、发展和最后的推广，从而使得新服务得以有效执行；(4)最后要形成服务理念、服务内容、服务流程、服务规范和服务标准的系统范本文件。
    
    图2　中国百货商店服务创新理论框架
    当然，受篇幅所限，本文没有通过消费者视角调查来评价各项服务的效果，以得出合理服务水平的结论。但是，超出合理水平的服务创新属于资源浪费。服务是一把双刃剑，服务高水平常常伴随着高成本，因此要求商家需要在满足服务需求和成本之间找到一个平衡点。
    (四)研究局限
    在研究方法方面，本研究虽然通过一二手资料的搜集，取得了大量而丰富资料，但是由于本研究事先通过理论综述确定了研究的理论框架，这便于系统分析百货商店服务创新过程，但可能会流失一些比较重要的信息。另外，本研究主要采用的是单案例研究，虽然我们尽量选择最有代表性的企业案例，但是仍缺乏对照和比较，难以提出具有普遍性的理论命题。还有，本文研究百货商店服务创新，仅选择了大型高档百货商店一种形态，而中国百货商店间具有较大的差异性，研究结论是否能应用于其他类型百货商店还需讨论。最后，由于篇幅和研究主题所限，我们没有从顾客视角进行系统调查，以深入研究不同创新过程对创新结果的影响，这也是将来的一个研究方向。
    在研究结论方面，本研究得出“激励机制处于次要地位”，或许企业重视激励机制，会使创新更有成效；本研究得出“顾客接触人员参与创新不多”，或许顾客接触人员参与创新较多，也会取得更好的结果。这些问题还需要多案例研究进行检验。
    未来的研究方向可以集中于以下两个方面：一是研究的深度方面，可以综合研究多家百货商店的整套服务创新项目，从而基于多项服务创新项目总结出服务创新过程的特点；二是研究的广度方面，可以比较研究不同规模、档次百货商店的服务创新过程，进而总结出适合整个百货商店行业的共同特征以及各种百货商店的独有特征。

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