作为产业链中不可或缺的一环，渠道的价值在国美、苏宁模式下被演绎到了极致。渠道商通过细胞裂变的方式大规模铺设门店，通过对终端的控制进而试图掌握产业链的话语权，频频传出的渠道商与生产商之间的纠葛，正是这种力量转移过程中的双方势力博弈的结果。其中迪信通作为这样一家专业化的手机销售渠道商，它在全国拥有近1200家销售网点，年销售手机达800万部。在中国极其分散的手机零售市场中，迪信通占有了5%的市场份额，成为目前手机零售市场连锁企业的第一品牌。

    然而，随着电子商务的兴起，和国美、苏宁一样，迪信通也不可避免地受到来自电子商务的冲击，包括淘宝网、手机网在内的各个网络零售商以更具优势的价格蚕食着传统的门店式销售市场。

    更让渠道商们忧心的是，和其他家电产品不同，手机产业链在生产厂商和终端消费者之间多了一股更强大的控制力量，那就是电信运营商。所有的手机都得入网上号，运营商控制住了和消费者接触的最终渠道；据统计，在美国有超过95%的手机直接由运营商卖出，在欧洲这个比例超过一半。在中国，运营商捆绑模式占总体手机市场销量的15%-18%，而且这个数值正呈逐年上升趋势。随着3G时代的到来，移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何面对这股“去渠道化”的潮流，在产业链中找到自己的价值定位？

    为消费者提供增值

    迪信通最早通过开创“手机大卖场”的模式而进入手机零售市场。1999年，因为北京公主坟商圈改造，卖BP机起家的迪信通“被迫”搬进了翠微路上一间400平方米的门店，虽然位置在并不临街的二楼，但因为营业面积是同行的8到10倍，丰富的产品很快引来了消费者，迪信通一下子“火”了起来。

    “手机大卖场”纯属无心插柳，但迪信通从中发现这种模式不仅能吸引顾客，也有利于企业内部强化管理。尝到甜头的迪信通在大卖场模式上一发而不可收拾，很快开出了2000平方米、4000平方米甚至5000平方米的大卖场，并且在全国快速复制。2004年1月，迪信通零售门店达到200家，2004年12月达到300家，2006年中突破500家，2007年底突破了1000家。

    直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一。

    快速增长的门店规模，让迪信通获得了一定的采购优势与品牌优势。但是，由于大卖场的操作模式并无技术门槛，在全国很快出现了二三十家模仿者。同时，国美、苏宁这类家电渠道商凭借规模实力，也开始进入手机零售市场。而移动运营商也加大了对终端的控制，一边定制手机一边与手机卖场建立同盟，捆绑话费赠送。更何况还有刚刚兴起而势头汹涌的电子商务的力量。迪信通传统的渠道模式面临着严峻的挑战。
    从2002年开始，迪信通就开始和所有的国内手机厂商以及诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等一线手机品牌签订了直供协议。直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一，但是价格并不是长期有效的武器，尤其是当电子商务兴起后，各种山寨机、“水货”机以令人咋舌的低价在网络上泛滥。迪信通意识到，和电子商务商拼价格无疑是死路一条。

    作为专业的手机零售渠道商，迪信通的优势在哪里呢？面对挑战，迪信通决定将满足用户个性化需求的购物体验与增值服务作为突破口。2006年迪信通全面升级增值服务体系，开设了网络体验店、手机吧等环境更舒适、服务更丰富的门店网点。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。

    在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题。单纯从技术上看，提供这项服务对于SP们并不复杂，而迪信通的可贵之处就在于，它把原属于SP的服务内容嫁接过来，形成为渠道商的一种增值服务。迪信通旗下已经有五个SP类公司，这是迪信通所独有的。

    “尽量为消费者考虑得更多一点”，这是迪信通发展各个增值服务项目的思路出发点，譬如手机保险就是一个很好的例子。因为手机被盗或者遗失而不得不购买新机，这是迪信通在销售过程中从顾客的抱怨声中发现的一个问题。为此，迪信通和南非一家有着多年手机保险服务经验的公司合作，将在明年推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。显然，手机保险业务一方面是解决消费者手机丢失的后顾之忧，另一方面能为迪信通带来更多的客源。

    在迪信通未来的计划中，手机的零售只占迪信通40%的营业额和利润，而60%将来自增值服务类业务。

    合作而非对抗的厂商关系

    渠道商一手拉着终端，一手牵着上游厂商。迪信通遍布全国的门店网络以及数百万的迪信通会员对上游厂商极具诱惑力，不断有企业找上门来要求合作，而迪信通也通过和上游厂商的深入合作，使自己在产业链中的位置更为稳固。

    从2006年开始，迪信通与移动运营商、手机厂商一起举办手机模特大赛、手机游戏大赛等活动，以手机卖场为平台，推出了一场又一场移动通讯时尚生活秀。2006年9月14日，“迪信通·动感地带杯首届超级手机游戏大赛新闻发布会暨摩托罗拉L6g全国首发仪式”在迪信通网络概念店启动，由迪信通牵头的手机游戏大赛，使得运营商、厂商、渠道商走到了一起。在这次活动中，摩托罗拉专门推出了一款游戏手机L6g，由迪信通全国独家专销。这是迪信通和厂商合作的开始，此后，迪信通和厂商之间的互动越来越频繁，合作越来越密切。例如迪信通和纽曼合作举办了《梦想中国》卖场万人拉票会，与诺基亚联合举办北京国际车展摄影大赛等。

    2007年下半年，迪信通成为了苹果的授权经销商，分别在北京和上海的10家高端门店中开设苹果形象专区，集中展示并销售苹果MP3、MP4、电脑及配件等。苹果在中国仅有30多家门店，而迪信通占据了1/3的势力。下一步由迪信通代销苹果手机的合作谈判也正在进行当中。与苹果的合作势必将大大增加迪信通在高端、时尚人群以及80后、90后等新新人类中的影响力。而苹果与迪信通的合作，也是因为看中了迪信通终端的力量。

    不只是手机硬件制造商，包括微软在内的软件平台提供商也看中了迪信通的威力。2007年，微软在迪信通北京和上海分公司设立形象专区，销售和展示基于微软平台的各种移动通讯产品和功能应用，让消费者可以在迪信通门店内体验到Windows Mobfie的各项功能，到目前为止已开设了9间迪信通微软体验店。作为第一家尝试与渠道合作共同打造体验店的软件平台提供商，在合作的7个月间，迪信通Windows Mobile手机的销售量比去年同期增长了260%。

    和电子商务的快捷、低成本相比，门店销售的优势在于销售员对顾客的咨询与引导作用。有一组数据：只有40%的顾客购物时抱有固定目标，而60%的顾客漫无目标。在这60%中，只有40%是不能被轻易说服，而另外的60%是愿意被引导的。也就是说，36%的顾客是可以被引导消费的。因此，门店营业员的作用，“不是顾客需要什么你卖什么，而是你想卖什么顾客就需要什么”。人与人之间的互动关系，营业员引导消费的力量，这是任何电子商务渠道都无法取代的。迪信通在全国1000家门店在有2万多名营业员，他们在销售第一线与顾客“亲密接触”，他们的专业能力正是迪信通成为上游价值伙伴的资源保障。

    2007年，GGTV手机电视和迪信通的合作，就很好地借用了渠道人员的专业力量。2007年年初，GGTV手机电视和迪信通公司合作的15万部预置有GGTVTM手机电视业务及GG视信(VMS)视频短信业务的客户端软件的手机上市。在这第一批流媒体手机上柜之前，迪信通对各门店销售员进行了大量的专业知识培训，并通过促销、抽奖等市场推广手段普及手机电视知识。

    “面对手机产业的创新，零售渠道商有很多工作可以做。”迪信通集团总裁金鑫说。无论是更好的产品，更新的软件以及运营商推出的更丰富的功能，要让消费者认识它们、接受它们，迪信通这样的零售商将是不可缺少的推动力量。在与各方合作而非对抗中，迪信通通过自身的实力与实践找到了自己的价值。