---

【内容提要】本文以美国零售业态变革与企业营销演变三阶段的互动关系为例，指出大量营销与大众化零售商，如百货公司、超市等相连；市场细分营销与多样化的零售业态，如专业店、仓储俱乐部、便利店等相连；大规模定制则与网上直销相互匹配。二者间的这种相关性对研究和规划我国零售业未来的发展具有借鉴意义。
【关 键 词】零售业态/企业营销 
  

    历史上，零售经营业态的变革与企业营销的演变进程十分一致，并受到后者的极大影响。以商品经济最为发达的美国为例，这一演变历程大致可以分为三个阶段。
    19世纪80年代后，随着交通和通讯的发展，大规模生产体制建立，美国零售业亦进入大量营销时代，即以大众化商店为主，通过规模和标准化获得效率和利润；二战后，生产进入多样化时代，营销则以细分化取代了无差异的大众化，零售经营业态也呈现多样化；进入90年代及展望21世纪，一个信息化和大规模定制的时代正在美国兴起，其代表性的零售形态是网上销售。
    　　　　第一阶段：大量营销——品牌商品行销全国市场
    研究一下现代美国企业史，会发现现在美国市场上几乎没有几家消费品制造企业和零售企业的历史可追溯到十九世纪的70年代前，如美国烟草公司（1881）、可口可乐公司（1886）、约翰逊父子公司（1886）、宝洁公司（P&G）、坎贝尔汤料和柯达公司（1887）等。
    为什么会出现这种情况？有两方面因素：首先，到19世纪80年代，美国终于完成了交通和通讯的重构，即铁路和电报，它们大大降低了大量分销产品的成本；其次，是制造业的技术创新，一系列机械和加工工艺在80年代获重大进步，使大量生产标准化小包装产品成为可能，如香烟、手表、餐麦片、胶卷及罐头食品在离开工厂时即有了包装。在工厂完成了小包装的商品现在由制造商印上了自己的名字；铁路、电报和随之而来的扩大了发行的报纸则使大量做广告有了可能，结果是制造商把以自己名字命名的产品变成了一种超名字——品牌。
    1881年，美国政府制定了注册和保护商标的法律。为商品注册商标和品牌信誉立即成为商界最关心的大事，并开始为此大笔花钱做广告。此时的广告不仅是一种推销形式，它的目标是创造全国性的消费共同体。它不像推销员针对个人，而是面向公众，力图劝说所有美国人都买某种商品。最终，对一种全国性品牌的忠诚将未曾谋过面的美国人联在了一起。
    马克思曾在《剩余价值理论》一书中指出：“一旦工场手工业（尤其大工业）相当巩固了，它就又为自己创造市场，夺取市场，……对工业生产来说，市场的不断扩大是它的生存条件，因为不断扩大的大量生产不受现有的商业界限的限制，而是仅仅受现有资本量和劳动生产力发展水平的限制，它不断地使现有市场商品充斥，从而不断地促使市场界限扩大和改变。在这里，商业是产业资本的奴仆，它执行从产业资本的生产条件中产生的一项职能。”（注：马克思： “剩余价值理论” （1861年8月—1863年7月），《马克思恩格斯全集》第26卷）这段话恰恰是这段历史的真实写照。
    在没有品牌的年代，中间商无疑是“国王”，但在新的全国性大量营销时代，制造商凭籍巨额的广告预算（资料显示，1865年时，全美广告支出仅$8万，占当年GNP的0.7％，1880年广告支出上升为$2亿，1904年升至$8亿，1920年$30亿，稳定地占到GNP的3.4 ％（注：丹尼尔·波普：“全国广告业的发展，1865—1920”，《经济史季刊》1974年第34期，第295—296）），在许多产品上成了渠道的统治者，特别是标准化的包装商品，如可口可乐。制造商还是大件耐用消费品如缝纫机——它要求销售演示，信用融资和售后技术服务——渠道的主宰，如胜家缝纫机公司当时就创立了公司直销组织。但在非标准化的服装和纺织品等软商品上，则由大众零售扮演了渠道主宰的角色。为确保商品供应，一些大零售还采取向后一体化，并购制造商，建起服装等加工厂，控制并自有他们所卖商品的品牌，这也是以经营软商品为主的大型百货公司在这一阶段获巨大发展的原因之一。
    这一时期营销战略的典型做法是大量营销，即不细分市场，反差异化。福特开发T型车就是仅有一款，但他将这种车的价格从每辆七、 八百美元降到了二、三百美元，使很多普通消费者都能买得起。百货公司、邮购和连锁商店则是那个时代在零售业采取大量营销或无差异营销的典型业态。
    大批量生产的全国性品牌的逐渐占据统治地位，要求流通领域也形成相应的大量分销体制。百货公司将所有专业店经营的商品放在了一个屋顶下；连锁商店实现了分散市场上小型商店的统一经营，并将产品销往全国；邮购商西尔斯和沃德向全美国的农民推销他们无所不包的商品目录上的一切；稍后出现的超级市场，推广自取式购物，更是以商品的大批量、小包装、标准化、品牌化为基础，商品现在超市靠自身的包装和全国性的品牌广告推销自己，而不再是靠老式商店售货人员的现场推销。
    　　　　第二阶段：市场细分——多样化时代
    二战后，一些关键发展推动了企业营销从全国性的大量销售转向市场细分化。其中最为重要的是生产的商品品种极大丰富，居民收入和消费水平极大地提高，无线电广告和电视广告骤增，以及美国文化的变化。
    二战后，美国的消费市场迅速扩大。例如，80年代时，10亿美元容量的美国香波市场竟有1100多种商品竞争；生产化妆品的Revlon公司有157种口红，其中仅粉红色的就有41种， 而这些商品最终都需争夺零售商的货架空间。这使零售商的单店规模不断扩大，但最终还得说“够了”——因为对经销商来说，品种过多将导致平均利润下降；对消费者来说，也存在选择太多了，以至感到无法区分的迷惑。这迫使制造商和零售商更注重对市场进行细分并选择适当的目标顾客群。
    不过，这时的市场细分不总是基于价格（基于价格档次的细分总是存在），甚至不依靠产品，而是基于对顾客人口统计和心理因素进行细分。如百事可乐和可口可乐的竞争就是一例。百事可乐通过广告吸引潜在顾客，既不是宣传它比可口可乐更便宜，也不是宣传其味道更好，而是告诉消费者，百事可乐适合哪种人购买。这种细分战略的结果是使大量营销时代最具大众化的软饮料也成了一种含形象象征的“领带产品”。
    广播和电视广告将有关消费品的销售信息直接送至消费者家中，电视用于商业广告在美国比在欧洲或日本早得多。1945年，美国已有6 家商业电视台，10年后有了411家。许多著名的节目吸引了大量观众， 而且很快发现某些节目吸引了某种类型的观众，这意味着存在市场细分的机会，即某个特定的潜在顾客群可依据年龄、收入、教育或生活方式加以确定。这一时期广告增长得更快了，1969年全美广告支出$196亿，比1950年增长3倍；1972年又增至$250亿，增长速度大大超过同期GDP和通货膨胀的增长；同时，广告也有了慎重选择的目标受众，不再是面对全体美国人民，但每一目标市场的潜在顾客仍数以百万计。
    二战后的人口统计和心理细分的变化也影响到了零售业。百货公司所曾服务的大众市场现被奉行市场细分的新业态所分割。西尔斯一类大众商店的销售下降，而专业店销售上升就是例子。
    50年代前，西尔斯、沃德和彭尼是著名的三家大众百货公司，它们将自己定位为有房子、有孩子、住在市中心、在商业街购物、丈夫工作、妻子管家务的典型普通美国人服务。但当专业店如Limited和Gap开始以人口统计和心理标准细分市场，专门服务于某一细分市场时，它们靠差异化的集中战略，开始分割西尔斯们的市场份额。
    西尔斯在20世纪上半期一直是一充满创新和活力的非常成功的公司，而且在二战后正确地预测了市场将急剧扩张，因而大规模增开新店，并顺应了人口从城区到郊区的迁移，首先占据城郊的有利位置，进入购物中心，并将开店地域扩展至经济快速增长的东、西海岸，成了第一家全国性零售商和非食品行业的全美第一大零售商。然而，进入70、80年代后，西尔斯所坚持为之服务的典型中产阶级美国家庭不断减少，同时， 一端面对沃尔玛、 凯马特等折扣百货店的低价政策，　另一端面对Limited和Gap等专业店鲜明集中的定位，西尔斯显得招架无力，处于勉强支撑状态。
    在市场细分化的时代，最具生命力的是那些既将焦点集中于有限的顾客群，又具规模效率的零售企业：折扣百货相对于传统百货，定位于对价格敏感的顾客；仓储俱乐部相对于折扣百货，又定位在购买批量大、品种相对集中的顾客；而服装业的Limited和Gap ， 建材家居业的HomeDepot，玩具业的Toy's "R"US，办公用品业的Offiece Depot和Staples等，从经营业态看，它们均属专业店，但趋向是从旧式专业店转向“门类杀手”式专业店，即在兼具专的同时，又为顾客提供最广的品种选择和最低经营成本的效率。10年以前，这些公司大都还默默无闻，如今，它们已名列零售业前矛，甚至进入了世界500强公司的行列。
    　　　　第三阶段：大规模定制与网上直销——充分利用信息的时代
    90年代，计算机和通讯技术的进步在生产与流通领域起到了类似百余年前铁路和电报的作用，生产开始进入大规模定制时代，即专门为某一顾客生产他所要的产品。现在，由计算机控制的工厂设备和工业机器人使快速调整装配线变得容易；条形码扫描仪的普遍使用使工厂几乎能跟踪每一部件和产品的移动；数据库存储着数万字节的顾客信息；数字打印机可立刻更改产品包装的说明；物流和供货渠道管理软件则有效地协调着制造和分销；然后由因特网把这些分散的部分连结到一起。
    《大规模定制》（Mass Customization）这部开拓性著作的作者约瑟夫·潘恩说：“任何能够进行数字化处理的东西，都能定制。”因特网使企业很容易把在线订货单上的数据传到工厂车间，使制造者很容易与销售者联系。更重要的是，因特网使企业可以容易地与每位顾客进行一对一的对话，确切了解他们的需要并做出反应，而市场细分到极至就是定制。只不过以前因成本原因，只有限地用于少数时装、飞机等高价值商品，而大规模定制意味着适合于一般消费品，针对每个人。
    而且，大规模定制不仅是一种制造过程或营销战略，它很可能成为21世纪企业的组织原则，就像大批量生产是20世纪企业的组织原则一样。大规模定制与大批量生产是两种完全不同的哲学：大批量生产者支配着一对多的关系，而大规模定制者则是不断地与顾客对话；大规模生产追求规模效益，而大规模定制是一种将库存降至零的灵活制造技术，相对于大规模生产，大规模定制有两大优势：充分满足顾客要求，充分利用先进技术。
    大规模定制的最有名，也是最成功的例子是戴尔计算机公司。它与以往计算机公司最大的不同在与顾客建立直接的联系，根据顾客的具体要求生产每台计算机，结果是产生了一个完全以顾客订单为动力的组织，一种越来越依靠网上直销的经营模式。戴尔的成功使IBM 最近也宣布将放弃在商店销售个人计算机，改为网上销售。在其他行业里还有一些相似的例子，　　 如为Toy's"R"Us 公司生产芭比娃娃的马特尔公司（Mattel），现在从网上接受女孩子们为自己设计的芭比娃娃或填写的表格，然后照单生产，邮寄给顾客。
    对制造商来说，定制使他与顾客建立起一种关系：顾客喜欢你为他特制的产品，愿意再定货，留下了姓名、地址和有关他的各种数据资料， 于是一种长期的关系建立起来。 如著名的网上书店亚马逊公司就有300万这样的顾客。每次有人在它的网址上买书， 它就了解到他的爱好，然后提出他可能喜欢的其他书目供选择。出版商非常青睐亚马逊。一方面， 亚马逊定购的书是顾客付款买了的， 所以它的退货风险低于 0.25％，而美国整个图书业的退货率高达30％；另方面， 亚马逊有能力对顾客的购书偏好进行跟踪，而这些数据正是出版商在预测需求量时十分需要的。
    要实现大规模定制，显然必须掌握有关新旧客户订货及企业各种资源的全部信息，而做到这一点的唯一途径是大力利用信息技术。库存和供求的不对称可说是缺少信息的代价，而像戴尔和亚马逊那样的公司，通过掌握信息将库存和供求不对称的情况降到了最低，它们已进入资本负周转阶段：在获得零部件或购进商品前，已先收到了客户的货款，公司不必占用商品资金，即使日常利润是零也能发展。
    所有竞争的最终指向都要达到效率优先，而对零售来说，提高效率的关键又是加快商品周转，减少库存。市场细分时代较大量分销时代在库存控制和加快周转上的难度要大得多，对细分深度的成本限制亦有相当部分来自商品自库存周转的效率。随着计算机在采集、处理和现代通讯技术在传输信息方面效率的提高，我们看到生产、销售和配送系统的效率正发生着革命性的变化。
    位居世界零售第一的美国沃尔玛虽是一家折扣百货公司，但它自70年代在利用信息通讯技术上就先人一步。它拥有业内最先进的内部计算机通讯和物流网络系统，这保证了它在规模巨大的同时仍拥有效率。又如大多数公司都抛开自己设计计算机程序，购买便宜的现成软件，而沃尔玛公司90％以上的软件由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。可以说，沃尔玛将最古老的销售技巧，如对顾客微笑，与最现代化的高技术——通讯与数据处理系统完美的结合了起来。
    沃尔玛的成功基于其了解竞争，了解消费者，大量投资于最先进的信息技术，并有效地利用它们。如沃尔玛有一政策：不满意的顾客可退回商品。为使这一政策有效运行，公司开发了一个信息系统：退款和失窃自动跟踪审查系统，以识别被从沃尔玛店偷的货物和退的货物。沃尔玛1993年失窃率为销售额的1.7％，低于行业平均的2％。该年沃尔玛总销售$670亿，0.3％的差额就价值$2亿。
    一位专家评论说：沃尔玛在许多小事上干得非常出色，因此获得了极大的成本优势。而许多这样的“小事”均可追溯至对信息技术的利用。由此，虽然沃尔玛是家几乎不在网络上出售商品的商店零售商，《财富》杂志却将它与眼下最火的网络销售商戴尔公司并列，看到了它们的相似之处：同样惊人的发展速度，增长率高得惊人的股票，著名的创建人总裁……最重要的，这两家公司“都一心一意搞产品快递……它们通过保持低存货水平和提高工序效率的办法降低成本，把节省的钱转给客户。”

【参考文献】
    [1]《财富》杂志，1999年第6期
    [2]Barry Berman,Joel R ·Evans：《零售管理》， Prentice —Hall International Inc 1996
    [3]Sandra S·Vance and Roy V·Scott:《Wal Mart: A　Historyof Sam Walton's Retail Phenomenon》，麦可米伦出版公司1994年
    [4]Barry Bluestone：《零售革命》，Auburn House　PublishingCompany 1980年