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【内容提要】2003年，青岛啤酒迎来了自己的百年华诞。百年青啤，走过的是一条品牌之路。从基业初创到成为中国第一个真正的国际品牌；从偏安一隅到引领中国啤酒行业的购并风潮；从跑马圈地到固本求源、内部整合，青啤的品牌之路一直是国人关注的焦点。聚中国企业诸多特点于一身的青啤，走的也是一条有中国特色的品牌之路。青啤深深浅浅、曲曲折折的足迹，给我们以什么样的启示呢？
【摘 要 题】营销案例

    　　背景材料
    一、品牌之塑
    青岛啤酒诞生于19O3年，是中国最早的啤酒企业之一。青岛啤酒享誉海内外，1954至1992年累计为国家创汇3.3亿美元。企业销售收入、规模、效益、产品质量、出口创汇均居同行业之首。可以说，青啤的发展史就是中国啤酒工业发展史的缩影。但创立于20世纪之初的青啤，直到上个世纪80年代才进入快速发展阶段。1991年，在比利时布鲁塞尔举行的评酒大赛上获金质奖；同年9月，被评为中国十大驰名商标。青岛啤酒凭借优良的产品品质，确立了在中国啤酒品牌中的领先地位，多年保持了中国最大啤酒生产企业的称号，同时还成为国际知名的中国啤酒品牌。上世纪90年代，由于国外啤酒品牌的大举进入以及国内一些啤酒企业迅速发展，再加上受长期计划经济体制的影响和决策上的失误，青啤曾面临了前所未有的挑战：不仅于1995年失去了多年以来全国啤酒行业产销量第一的位置，而且利润连年下滑。面对严峻形势，1996年上任的新一届董事会在认真分析自身的优势与劣势和内外部的机会与威胁的基础上，自1997年开始酝酿并实施以品牌为核心的扩张战略，使青啤步入了发展的快车道。
    二、品牌之舞
    1.股份制改造。1993年是青岛啤酒发展的重要一年。这一年，中国啤酒行业发生了根本变化：全国啤酒产量从1978年的40.4万吨达到1992年的1005万吨，共有啤酒厂800余家，外资啤酒亦加快了抢滩中国的步伐。青岛啤酒开始了股份制改造。当年，青岛啤酒股份有限公司成立，青啤在经营机制转换和产权制度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求，试行了产、供、销的“六统一”（即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策），理顺企业内部关系。
    1994年5月，青啤组成了第一个经销代理公司——青岛啤酒上海总经销代理公司。1995年底，青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社(DNV)组织的ISO9002认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996年1月，青岛啤酒销售公司成立——它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。
    2.扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994年12月，青岛啤酒股份有限公司以8000万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入4000多万元进行技改。产能虽然翻了番，但市场并没有打开（三年下来累计亏损了5000多万元）。究其原因，是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂山泉水，怎么能生产出青岛啤酒？”消费者的疑虑使青啤的品牌扩张战略出师不利。
    1995年12月，青岛啤酒股份有限公司又以8250万元买下负债总额3个亿的西安汉斯啤酒饮料总厂（当时的生产能力为6万吨）55%的股份，通过重新注册成立了“青岛啤酒（西安）有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训，没有直接让西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损2400万元，摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是1320万元。
    两年间，青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2个多亿的资金，而实际扩大的销售只有4万吨（两个厂各销2万吨），不仅没有赚到钱，反而亏进去了6000多万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的企业”，一出海就遇到了狂风暴雨！几次的失利，使青岛啤酒的年利润从1993年的2.6亿元下滑到1996年的8500万元，市场份额也不断减少。
    3.横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立1996年为公司的调整年，1997年为基础年，1998年为发展年。
    1996年9月，青啤调整了市场营销策略，提出要在本世纪末达到年产140万吨并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场，将中低档市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了70%，青啤在山东其他地区市场的占有率也仅为5%。针对这种情况，青啤公司决定一改原来只生产高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档产品的局面，向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东，然后提高全国的市场占有率。
    1997年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的方针，青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情况，制定了低成本扩张三原则：(1)量力而行，不搞超越自身优势和能力的对外扩张，不搞产品没有市场和自身前景不好的外扩，不搞收购成本高和经济效益差的外扩；(2)实行有统有分的管理模式，青啤公司不拿所兼并企业的一分钱，兼并企业所创利润用于自身的扩大再生产；(3)实行统一的技术管理，产品符合“青岛”啤酒的质量标准出厂，但仍用原品牌，以利于拓展市场。
    1997年9月，青啤出资收购日照（山东八方）啤酒厂；同月，收购平度北海啤酒厂；1997年12月，深圳青岛啤酒朝日有限公司在深圳成立。该公司总投资5773万美元，首期设计的年生产能力为10万吨。该公司引进国际先进的纯生啤酒生产技术，根据市场情况，生产“青岛”和“朝日”两种牌号的纯生啤酒。同时在管理技术方面也将迅速向国际水平靠拢。
    1998年，青啤决定实施“大名牌”战略，通过“名牌带动式”资产重组，低成本、高效益扩张，扩大企业规模，壮大企业实力，以名牌做大企业，做大市场，以企业的规模和水平增大青岛啤酒品牌的含金量和市场震憾力——实质是扩大规模，壮大实力，把企业做大，形成“青岛啤酒系列产品”，适应不同消费层次的要求，扩大市场占有率。
    于是，中国啤酒行业开始了风起云涌！青岛啤酒四处出击，进行了大规模扩张。
    青啤品牌扩张的基本策略是对所购并的企业，通过引进青啤的生产管理技术提高产品质量，但基本上还是采用其原来的品牌，不过是在产品包装上标上“青岛啤酒系列产品”字样。这是为了防范品牌延伸可能带来的不利后果而采取的措施。这样，每购并一个企业，青啤的品牌家族里就增加了一个新成员。
    4.系统整合。2001年7月的一次意外事件后，青啤进行战略思路的调整。青啤新的经营发展战略是“把青啤公司建成国际化大公司，战略重点由做大做强向做强做大转变”。
    除了完善既定的战略布局外，青啤自2001年7月之后大大放缓了扩张的步伐，将工作重心放到了整合上，积极推进内部的组织整合、市场整合、管理整合和财务整合，在生产上加强了主品牌产品的力度。2002年1～9月公司啤酒产销量完成253万千升，同比增长20.6%，其中青岛啤酒主品牌完成74.8万千升，同比增长41%，实现净利润23428万元，同比增长69.6%。
    　　问题及讨论
    问题一：如何看待青啤在快速扩张期的品牌战略？
    讨论：
    1.青啤公司的大品牌战略是通过“名牌带动式”资产重组，低成本高效益地扩张，扩大企业规模，壮大企业实力，做大市场。从1998年到2001年，青啤共购并了29家企业，啤酒产销量迅速增加，并于1999年以107.1万吨的年产量重居该项指标全国第一的位置；2001年又进一步突破了年产销量200万吨。但是，青啤公司在其他各方面的情况却只能说是差强人意，并未达到预期的效果。与产量增加形成鲜明对比的是，青啤的净收入在1993～2001年期间呈现较大的下降趋势——青啤品牌拓展战略有其不足之处。
    2.品牌管理缺乏力度。长期以来，青啤的组织结构里都没有品牌管理部门的位置。专业品牌管理部门的缺乏，使得青啤的品牌管理工作力度不够，且不能系统化。虽然品牌可以说近年来青啤大举扩张的根本内在动力之一，但青啤的品牌却未能得到很好的更新和维护。
    3.品牌资产的内涵挖掘不够。品牌资产(Brand Equity)的概念具有相当丰富的内涵，包括品牌知名度(Brand Awareness)、品牌忠诚度(Brand Loyalty)、品牌联想(Brand Association)、品牌认知度(Perceived Quality)和其它品牌资产(Other Assets)等5个方面。从这几方面考察青啤的品牌资产管理，应该还有较大的改进余地，如除了在品牌知名度方面拥有较强大的优势之外，青啤并没能系统地建设自己的品牌认知度，所以虽然青啤产品品质实际上超出了一些洋品牌啤酒，但品牌认知度却不如别人；也没有有意识地塑造自己的品牌联想，没有及时根据形势的发展变化去建立一个具有鲜明时代特点的品质形象以提升自己。
    4.营销渠道建设没能跟上品牌扩张的步伐。青啤直到1996年初才成立的销售公司，因此青啤人自己都称青啤是最后一个进入市场经济的企业，而在全国范围内开始建立自己的营销网络已是1997年初了。以前，青岛啤酒的销售主要依靠区域总代理一种方式，后来，为了适应市场竞争，青啤探索并建立了3种分销模式：
    第一种，直供直销。第二种，挂靠销售。第三种，在热点销售地区实行独家代理方式销售青岛啤酒，有些地区还建立青啤控股的联营销售公司或自己的销售分公司。
    围绕这3种模式，至1998年初时，青啤只是初步建起或巩固，拓展了省内、国内其他地方以及国外的营销网络。青啤在山东一些城市建立了分公司或经销处；在国内其他地方，青啤在上海等12个大中城市建立了销售分公司。但是，青啤“年轻”的营销网络还是不能满足青啤品牌迅猛扩张的需要。到2001年，青啤的渠道建设有了较大的发展，但渠道的作用并不是全都能立竿见影的，而没有强有力的营销渠道作支撑，品牌的威力将锐减。
    问题二：如何看待2001年以后青啤的品牌发展战略和经营业绩？
    讨论：
    1.此时青啤的品牌战略发生了重大的转变。竞争形势的变化，青啤战略布局的基本完成以及青啤旗手的易人，都从不同角度不同程度地促成了青啤的战略从“做大做强”转向“做强做大”。表现在其品牌战略上，即在加大内部整合力度的同时，也加大了青岛啤酒主品牌的力度，而主品牌具有较大的利润空间。战略上的转变体现在经营结果上是产销量和利润的大幅度增加。（图表1）
    　　主营业务收入、主营业务利润、净利润同比增减变化
　　（单位：人民币万元）
项目 　　　　　2002年1-9月　　 2001年1-9月　　　　　增减(%)
主营业务收入　　571,917　　　　　422,061　　　　　 35.51%
主营业务利润　　182,236　　　　　127,766　　　　　 42.63%
净利润　　　　　23,428　　　　　 13,814　　　　　　69.60%

   
    　　图表1
    2.但数字的背后还有更深层次的原因。一是公司加强了渠道建设的力度。在青啤的几个事业部中，华南事业部的布局和表现一直是青啤引以自豪的成功模式。3年前青啤华南事业部3个工厂共约20万吨左右的产能，在当地的珠江啤酒和金威啤酒等品牌的强大夹击之下，取得了平均年销量增长240%的佳绩。“华南模式”的关键之处就在于通过建立密集的营销渠道，控制了市场终端；高、中、低档的产品高效地通过营销渠道到达消费者手中，因而创造了良好的销售业绩。同时，青啤还贯彻“点线片网”的原则：在经济发展地区设“点”，沿海一带为“线”，形成具有区域优势的“片”，前三者相连成“网”。这样的渠道建设思路与ARS(Area Roller Sales)战略有相通之处：集中资源持续冲击区域市场第一，然后再克隆到其他区域。
    第二，投巨资打造现代化的信息网。通过引进ERP系统，进行业务流程再造，并着眼于培育自己的核心竞争力。在此过程中，青啤将其遍布于全国17个省市的48家工厂、6个事业部和5000多人的销售队伍，通过营销信息系统整合到了一起。
    问题三：结合青啤的品牌延伸谈谈你对品牌关系的认识。
    1.品牌是青啤现行战略的根本，但“青岛”啤酒这一品牌的特性又决定了其延伸能力的有限性。在其他要素不变的情况下，品牌延伸的能力主要取决于品牌的类型：如果品牌与特定的配方或技术诀窍联系在一起，那么其延伸能力将大打折扣；反之，如果一个品牌所代表的是对消费者的一种利益承诺，则其延伸能力将远远超过前两者。“青岛”啤酒这一品牌是配方型品牌，因为它当初的成功与崂山矿泉水是密不可分的。此外，由于青岛啤酒是高档产品，而青啤公司各地的子公司大都是生产低档产品的，因此在进行这种由上向下的延伸时要特别小心。因为，向下延伸虽然营销成本低廉而且操作简单，但其给品牌带来的风险要比由下向上延伸大得多。当然，向下延伸在短期内会有助于提高企业的市场占有率，但如果企业追求的是长期的市场占有率和利润，对向下延伸就必须慎而又慎。
    吸取当年购并扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂的经验教训，青啤不再在外地子公司轻易使用其主品牌，而是采用“品牌担保”的做法：在外地子公司使用原先的地方品牌，只在包装上标明是“青岛啤酒系列”产品，也就是希望以青啤的工艺技术来提升所购并地方品牌的形象。这是为了保护青啤主品牌，也是“青岛”啤酒这一品牌的特性决定的。应该说，这是一明智之举。
    2.但这并不等于说各子公司一直采用自己原来的品牌是一个好的选择。即使一家子公司只有一个品牌，青啤30个子公司也要有30个品牌，更何况有些子公司还不只拥有一个品牌。品牌太多一方面增加了品牌管理的难度，另一方面使协同作用难以发挥，更有甚者同一区域的不同品牌之间产生严重内耗。
    3.品牌关系分成四大类：品牌组合、子品牌、担保品牌和组合品牌，同时根据主品牌对购买驱动力的大小再细分为9个类别。这种分类有助于我们定位品牌在各种产品——市场情景下的角色与所承担的功能，以解决品牌定位不清的问题。按照这一思路，我们认为青啤应及早推出其具有清晰定位的第二甚至第三品牌，以整合其众多的购并品牌。青啤公司在推出其第二或第三品牌时，最好能够将其核心特性塑造为经营理念型或消费者利益承诺型，以增强品牌延伸能力。（图表2）

    附图
    　　图表2　品牌关系
    问题四、青啤的品牌之路能够给我们什么启示？
    讨论：
    1.应从多个维度而不仅仅是知名度理解品牌资产。品牌资产的五个维度为我们全方位地、积极地管理和提升品牌资产提供了有益的思路：通过有效的STP过程，清晰、准确地定位消费者；通过对产品品质的承诺及对消费者需求的把握，建立品质认知度；通过有效的营销活动，持续地向消费者沟通产品价值和消费者利益，使消费者在品牌联想的基础上树立起品牌形象；通过有效的传播手段，建立品牌知名度；通过独特品牌个性的塑造及消费者偏好的强化等手段，保持消费者忠诚；通过重视其他品牌资产而使品牌资产得到保护与提升。（图表3）

    附图
    　　图表3　品牌资产的五个维度
    青啤的例子清楚地表明，光是知名度很难将品牌资产的价值全部体现出来，要充分利用品牌资产，必须有精细的管理做后盾。没有管理的内功做基础，品牌很难真正说得上强大。对于那些意欲通过品牌管理促进成长的企业，这一点尤为重要。
    2.优良的产品品质是品牌的基础。青啤的经验告诉我们，品牌的背后必须有强大的质量保证体系和良好的产品质量做支撑。没有品质的承诺，品牌的承诺也无从谈起。品牌实际上就是信用，是一种承诺，是消费者消费产品与服务之后所形成的体验。
    3.强大的品牌必须有强大的渠道作支撑。除非消费者能便利地接触到你的产品，否则你又怎么创造销售呢？在速度成为竞争的一个很重要环节的今天，畅通而庞大的渠道使其在竞争中占得了先机。
    4.品牌须有准确的定位和独特的个性。国内不少“品牌”，实际上都是从“名牌”——“知名的牌子”发展起来的，从“名”开始而后其他。尽管有时也发展成强大的品牌，但是，在品牌意识与品牌竞争日益激烈的今天，如果能通过准确的定位以及对独特个性和文化内涵加以塑造，将有助于企业提高品牌管理的有效性。
    在科技突飞猛进和生产力迅速发展的今天，消费者的需求日益表现出多元化的特点。如何瞄准消费者的需求准确定位并进而创造自己的品牌个性，显得越来越重要和具有挑战性。舒尔茨提出的关于战略定位的3条原则——目标消费群，利益（独一无二的利益）和令人信服的购买理由——对于品牌管理工作具有一定的指导意义。近年来啤酒行业亏损企业数量不断增加，一个很重要的原因就在于在啤酒生产能力过剩的情况下，众多定位雷同的企业把价格当作竞争的惟一手段，殊不知价格战是一把双刃剑。
    5.建立合理的品牌架构有利于整合资源。随着企业的发展壮大，建立一个清晰的品牌架构常常是非常必要的。没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就不容易体现。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能因对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。对青啤而言，如何利用青岛啤酒的主品牌整合好目前众多购并企业的品牌？各品牌应如何定位以及各自承担什么样的功能？这些问题解决好，一个清晰的品牌架构就建立起来了，青啤资源的整合也能得到加强。