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    规模优势是连锁经营相对于其他经营形态的一大比较优势。然而，对于处在成长期的连锁企业而言，形成规模优势并非一件易事。事实上，这些企业往往容易陷入一种“规模悖论”：一方面，由于赢利前景并不明朗，企业运营存在着相当的市场风险，这影响到资本的信心，导致融资的难度上升；而融资的难题不解决，又无法提升企业的运行质量，无法形成规模优势，赢得企业的超常规发展；反过来，这又影响到企业的融资。这种悖论带来了企业运营以及人才吸纳等诸多方面的瓶颈。
　　
    对于市场环境有待进一步改善、赢利模式有待进一步明确的音像连锁企业来说，面临的挑战恐怕更大。
　　
    那么，如何破解这一悖论、突破运营方面的瓶颈呢？其他领域的连锁经验是否可作他山之石？带着这些问题，记者走访了中国连锁经营协会秘书长裴亮博士。
　　
    规模是连锁的必要条件
　　
    记者：规模对于连锁经营而言，意义何在？它是第一位的吗？
　　
    裴亮：从现有的经验来看，成功的零售企业还是靠规模来取得竞争优势的，但是，有规模却也未必成功。规模是连锁企业运营的必要条件，是推广连锁经营的最主要的内容，也是连锁经营的基本特征，可以说，没有规模就没有连锁经营。
　　
    音像连锁经营与其他领域一样，专业化、集约化、规模化是一个基本的原则。
　　
    记者：那规模能给企业带来什么？
　　
    裴亮：规模能给企业带来成本优势。这主要通过以下几个方面来实现：一个是商品采购方面的成本下降，而采购成本是零售企业最主要的成本；一个是管理成本的下降，比如，有了很多门店以后，每一个店分担的专业管理方面的成本就减少很多。
　　
    另外，零售业还有一个市场空间布局的问题。网络的建设可以提高消费者接触商品的便利程度，提高企业的市场份额，所以从销售上讲，也要有规模。规模是企业增加收入的一个必备条件。
　　
    记者：那么，规模是不是越大越好呢？
　　
    裴亮：从理论上讲是这样的。实践证明也是越大越好。比如，沃尔玛相对而言肯定是最好的，尽管它也不一定是最大的。
　　
    记者：那如何解释美国在线-时代华纳合并的失败呢？这样的整合不是在规模上有了一个飞跃吗？
　　
    裴亮：美国在线-时代华纳不是一个产业，而是以媒介产业为主的多元化的产业体系。它与零售业是不一样的。另外，有些整合虽然在理论上行得通，但实际操作的时候，还有一个收购兼并是否成功的问题。整合是企业战略的一个方面，成功与否本身有许多不可预测的因素。不能因为收购兼并本身的问题，而认为是规模所带来的失败。
　　
    自愿连锁是个好的通路
　　
    记者：万事开头难。对于刚刚起步的连锁企业而言，在形成规模优势的过程中，恐怕会遇到诸多挑战。您认为目前的挑战主要来自哪些方面？
　　
    裴亮：现在，包括音像销售在内的整个零售行业，其行业门槛越来越高。许多企业规模一下子难以达到市场准入的条件，有的甚至还未进入市场就死了。对于处在成长期的企业来说，如果按照常规来运作的话，难度肯定大，因此要想在市场立足，就必须通过创新来突破瓶颈。比如，可以通过企业战略方面的创新、市场定位方面的创新、营销创新、技术创新等多种方式，打破规则，寻找到切入点。
　　
    从整个市场环境来看，目前，零售业处在一个比较好的时期，消费信心比较足，购买能力和积极性都比较高。现在存在的主要制约因素有这么几个：一是分销体系比较滞后，跨区域发展受到影响。特别是生产商、供应商给连锁企业提供的物流支持、产品的合作协议、战略合作关系都不配套；还有则是管理体制的问题、市场体系建设的问题。目前的市场分割仍然比较严重，这种分割从政府管理层面来讲，主要包括税的问题，地方政府的地方保护问题，此外，国家的增值税的管理方式也不太利于企业的跨区域发展。
　　
    另外，人才问题也是一个比较突出的问题。
　　
    记者：目前，许多处于成长期的音像连锁企业似乎陷入了“规模影响融资，融资影响到规模”的困境之中，您认为造成这种现象的原因是什么？
　　
    裴亮：这与内地的投融资体制不完善有关。不只是音像企业，很多其他行业也都面临着这种问题。从产业结构来讲，国家当然希望资金流向健康的方面，但具体怎么流，法律法规、监管体制、诚信体系建设等方面都有很多制约。在投融资体制不完善的情况下，一些需大力发展的产业，比如第三产业，它的发展就会受到很多的影响，如上市融资的问题、融资手段单一的问题以及资本市场的流通性不是很好等等。但这只是问题的一个方面，更为重要的原因在于产业本身，在于资本对这一产业的投资回报有无信心。如果没有解决好这个问题，即使有了融资的条件，也无法与资本进行结合。现在，资本市场的开放程度越来越高，只要解决好赢利模式的问题，应该是有机会融到资金的。
　　
    记者：那对于处在成长期的连锁企业来说，它们应该怎么办？
　　
    裴亮：企业应该综合权衡。如果想在这一领域生存、发展、壮大，就要主动出击，通过市场的手段，比如扩大规模、收购兼并、与人联合等方式取得一席之地，否则，就要考虑退出市场。
　　
    对于音像连锁业而言，目前并不是无法可想。比如，自愿连锁就是一个很值得探索的形式。在区域市场分割上彼此没有竞争关系的企业，可以联起手来，通过互相持股，或共同投资，成立一个总公司，所有的产品都由总部从上游进货，或者由总部来开发自有品牌的产品，这样就可以使公司规模提升，经营成本下降。
　　
    自愿连锁在西方已有几十年的发展历史，从实践来看，这种模式对解决中小企业上规模、求生存是一种很好的方法。国内其他行业，如超市行业已经在这么做了。
　　
    记者：发展自愿连锁需要具备怎样的条件？
　　
    裴亮：自愿连锁的实现，关键是各联合体要有共同的理念，管理基础等方面要比较接近，对自愿连锁的认知要尽量相同，各联合企业的生存状况也要处在同样的境地。在这种情况下，如果有企业出来牵头，大家能够呼应，则这种连锁就能实现。比如，内地的家联超市，就是由6家地区性超市联合组成的。它们在上海成立公司，解决了大品牌和商品采购的问题，现在，家联的年销售额能达几十个亿。当然，解决品牌和采购问题，这只是第一步，将来总部可以强化管理，给分店更多的支持，解决分店无法解决的问题。
　　
    自愿连锁的核心是共同采购的问题，而特许加盟除了共同采购，更为本质的是管理模式的输出。相比较而言，自愿连锁更适宜于商品流通企业，比如音像连锁企业，因为，它主要的是一个共同采购的问题。自愿连锁可保留自己的字号，管理上也比较自由，相对于特许加盟而言，自愿连锁的总部更像一个服务者，它可以为分店提供价格上具有优势的产品，可以提供管理上的指导，虽然松散，却解决了连锁经营的一个根本性的问题，即共同采购和更为专业化的管理问题。此外，在目前的市场状况下，自愿连锁还可以实现人才培养以及物流服务等方面的共享，从而降低成本。尽管在操作上，它还可能会存在法律上的问题，存在合作伙伴之间的诚信问题，但总的来说，却是瑕不掩瑜，是目前音像连锁业颇可尝试的一种模式。