中国连锁经营协会秘书长裴亮

　　我今天想从这样不同的几个方面，希望能给大家一定启示以及和大家有一个思想的碰撞。
   
　　第一个是从宏观的层面来说，餐饮业做强做大，我们连锁经营应该持怎样的一个判断和看法？这和我们企业追求做强做大是有着很直接的关系的。
   
　　第二个相关宏观一点的是餐饮企业和资本合作的话题，因为现在餐饮企业品牌一出来，规模一上来，马上就TEVC，产业资本，大家就非常热切的来寻求合作。对于这样的话题，我们企业是积极主动的去寻求合作还是保持一个理性的判断？对我们企业到底合适不合适？在这里我想也跟大家讲一下目前我们行业当中的企业所遭遇的一些情况以及一些问题。
   
　　微观的层面我想讲一下我们餐饮业的服务问题，特别是连锁化之后，我们对于餐饮业的服务怎么看。
   
　　另外一个方面就是关于产品的研发方面，餐饮业的研发和服务，这是我们餐饮业的生存之本，在这两个方面，我们餐饮业在连锁化过程中有一些什么需要注意的，我想在这里和大家做一个探讨。
   
　　首先，餐饮企业做强做大的发展模式是不是一定要走连锁化的道路？因为我们是一个跨行业的协会，我们协会的零售业是其中的一部分，那么餐饮业也是我们连锁协会一个很重要的组成部分。今年两个月之前，我带了一个50人的餐饮考察团去了台湾，和台湾的连锁协会、加盟促进协会、两岸连锁协会，和他们当地的一些餐饮联合企业做了一些深入的考察和交流，也有一些发现。
   
　　那么，我发现台湾的模式有一个很突出的特点，当然很多也是连锁化经营的，但是也有很突出的特点，就是多品牌的因素。我们这次去和台湾几个最主要的餐饮企业管理层都做了交流，这是一个非常普遍的特点。比如说王品，一个企业104个店就有9个品牌，还有的企业有10几个品牌，但是店的总量也是100多家，那么这种情况在台湾是屡见不鲜的，所以餐饮企业除了发展连锁，多品牌运作似乎也是一个有效的一个方法，或者说是在台湾这个市场非常普遍的一个做法。
   
　　那么对于这样的一个现象，我也做了一个分析，台湾的市场有一个很突出的特点，就是人少、地狭，因为台湾的市场是非常有限的，如果我们拿一个品牌来占领这个市场，那么它的市场空间是非常有限的，企业要上市、要做强、做大，就必然面临着走多品牌这样的一个路线，我想这是最直观的一个原因。
   
　　但是，怎么做多品牌？我们国内的企业也有做多品牌的，比较典型的是广东的麦广帆，海港是他其中的一个，主要的还有很多子品牌，很多不同的业态。
   
　　台湾的餐饮企业做多品牌，我总结它有两个比较突出的特点：
  
　　一、简单化。
　
　　比如说王品，它有九个品牌，其中分类比如有日式的有寿司，韩式当中是烧烤，所以这几个品牌的店都很小，但是它这9个品牌也有失败的，如果都成功的话可能现在不止9个，但是它的成功率还是比较高的，开设的这些店在台湾的效益都不错。这里面这种简单化的多品牌我想有很大的一个好处，这个好处我想就是研发成本比较低，就是RMD的投入的损失是比较小的。我想如果真的去投资这样的一个小的店真的不成功的话，对于一个企业来说还是可以接受的，这是一个好处。
   
　　还有一个好处就是这种店铺形态的可复制性非常强，9个品牌都是连锁化经营的，每一个店的形态都比较简单，管理都相对比较单一，这样的话，它的可控性、可复制性就显得比较强，就成了一个优势。所以在这点上我感受比较深。台湾企业做多品牌，当然不止是王品这一家，我们考察了很多企业都有这样的一个特点，就是简单化。
   
　　二、细分化。
   
　　餐饮业中东方人的餐饮习惯就是比较喜新厌旧，基本上来讲，一个餐饮中叫响的产品，你主打的产品或者是宣传的形态，在市场上兴盛了一时间后消费者的习惯就会改变，这和西方国家的消费者就不一样了，西方和中国是不一样的，在中国民以食为天，吃是我们消费者享受生活的一个最重要的活动，无论是在居家还是出去旅游，美食都排在第一位。所以在这种情况下，我的多元化的发展策略当中，就是我们做一些很窄的，很有特色的东西，这个东西可以叫响，而且消费者还容易接受，那么这种细分化在我们考察台湾这些连锁化的餐饮集团当中也是非常普遍的。
   
　　当然，做多品牌比我们想象的还要复杂，因为我们的会员企业当中很多是做多品牌的，但是成功率达到50%就已经很不错了。王品的有一个醒狮团的开发模式，在开发一个新品牌的时候，会用股份的方式从高管人员当中挑选出一些有很强的意愿和能力的人，组成一个醒狮团，然后由这个人走遍天下各地去研究这个店将来怎么开，要做大量的工作，同时大量的压力也给了醒狮团，他们会很尽心的去做，这样就能够确保每一个店开店的过程是科学的，低风险的。
   
　　这几个特点都是比较突出的，这样做的一个好处，除了我刚才谈到的研发投入低，风险小、容易复制之外，它还能够解决因为单一品牌或者单一的品种，导致你的市场供应和消费需求的多变性和选择性之间的区别，通过我们的布局和选址来弥补。通过企业多品牌的发展模式来看，实践证明是成功的。但是这种方式和我们大陆的联合企业、餐饮企业参照，它的参照性哪些是值得我们学习借鉴的，哪些对于我们中国市场、大陆市场不一定是合适的，在这里我想说说我们国内的餐饮企业发展的更常见的模式，国内餐饮行业鲜明的特点就是单一品牌的特点就是连锁化，因为中国的市场的确太大，有一个品牌，比如肯德基上上个月是2600个店的揭幕式，我们去参加过，一个市场容纳几千个，甚至上万个店，都是有可能的，因为内地的市场是不同于台湾的一个市场，所以在这样的一个情况下，我们目前看到的成功的企业，我们叫做强做大的企业，当然这个标志是不一样的，持续的阶段也不一样，你火了3年大家可能说你是成功的，但是可能火了4年就失败了，我说的比如像是上市，这往往是一个企业脱胎换骨的一个标志，像小肥羊等这几个企业我们业内公认为一个成功的企业，通过了至少十年的发展，几乎都是单一品牌全包了，全国系统联手发展的。所以这种模式对于我们本土企业来讲，这应该是一个主流模式，现在我想说这样一个判断。
   
　　当然我们在单一品牌连锁化的过程中，单一品牌连锁化是不是和单一品牌就水火不容？这不一定，我刚才也说过本土的很多单一品牌也有做的很不错的。在企业选择发展模式的时候，是走多品牌还是全国布点？我觉得这里要把握全国市场的特点，把我们各个企业的经验汇聚成一个规律，这样大家就会有一个比较明确的判断。多品牌发展的模式，我想我们也应该给予关注，应该从一些成功的多品牌企业的经验当中汲取营养，让我们有一个做强做大的灵活性的灵活模式这样的一个选择，我想每一个企业在发展判断的时候，都必须作出这样的选择。
   
　　我刚才谈到的台湾企业多品牌运作也是一个成功的经验，如果我们的企业要发展多品牌，这些经验对我们来讲就显得很值得去思考和借鉴，那么特别是对于达到了一定管理规模和水平的企业，多品牌在这个阶段肯定也会成为很多餐饮业寻求进一步发展和降低风险的选择。比如肯德基有6个品牌，麦当劳也是多品牌运作，很多企业达到一定的规模之后还是多品牌，但是首先要有一个很强的运作队伍，比如肯德基和德克士的多品牌发展中，都是在总部的一个团队当中可以同时负担或者是解决若干个品牌的运行问题的，这样可以值得它的管理资源得到一个充分的优化。当然在下面的营运，比如说必胜客、肯德基等也是一个类似的构架。现在我们企业的运行模式不一样，可能开始的时候，集中所有的运营资源做好一个品牌，然后在可行的市场上，因为中国的市场太的了，有些品牌和口味到一个新的区域未必合适，但是多一定程度之后，我们要导入多品牌，导入多品牌的时候，一方面要借鉴一些成功的经验，另外一方面还要看我本身是不是适合。
   
　　我想这样一来，特别是发展到一定阶段的餐饮企业必须要做出选择的一个问题，至于讲是不是连锁？或者是是不是做多品牌？我想在这个宏观的问题上我就谈我这样的一个粗浅的看法。
   
　　第二个就是对于资本市场的态度，其实我们也有两种不同的态度，我接触过很多餐饮业的老板，也就是创建者，当然积极的接纳，或者说抱着一个开放心态的这样一个企业相对是比较多的，因为资本市场TEVC或者是产业资本，或者是资本类的公司上市，对于企业的一个好处是显而易见的。比如说刚才丁会长讲到的我们的餐饮企业、民营企业是以中小企业为主的，中国现有的融资渠道是不支持这些企业是融资的，很多的融资渠道是非常有限的，但是企业要发展，要吸引人才，这时候就需要有资本来介入。另外资本介入之后，我们以前可能困于家族感觉的模式问题，我们要给所有的高管人员股权激励，如果我们没有这样的资本市场的对接，我们这种股权激励可能做起来就会很吃力或者不可行。当然如果上市了，我们餐饮企业现在吸纳人才相对来讲比较难，因为我们这个行业是在整个社会的经济，比如大学生，在很多人眼中，我们这个行业被大家看的是比较低的，你要吸引高端人才，我要搞企业的战略，我要搞资本运作，我要搞市场营销是需要更多的专业人才的，如果是一个知名的品牌上市企业，就可以得到这样的人才。最典型的就是小肥羊的案例，现在他们发展了10年的时间，第一步他们和三爱合作，导入了一个三爱的的一个头来做他们的头，他们的团队成为了一个非常强势的一个团队，这和资本运作和上市都有很的的关系，所以好处是很多的。所以实际上我们很多餐饮企业对于资本市场并不是抱着一个欢迎的态度的，而且他们也有一个理由，一个想法就是价格问题，总觉得跟资本市场，和这些投行的人谈心里没底，的确如此，我们这方面没有他们算的精，利益上肯定是受损的；还有一个就是担心失控的问题，比如他要派人过来，财务的问题怎么解决？还有一个问题就是股份的问题，上市之前我们以前的上市企业普遍存在着税收合理税务的这些问题都要补上，这些钱往往不是一个小数目。但是我们很多餐饮企业的老板看到有些餐饮企业积极的引入了PE、VC以后反而出现了问题，员工出现了人才流动，PE来了，钱来了，大家这时候就想到我常年在这里是不是应该有回报，高管人员又会有很多新的想法，我发现当PE进入一个企业之后，往往会出现高管人员的离开，而且不止是一两家的情况。所以所有的这些情况就使得我们餐饮企业对这些有一种拒绝的心态，这可以理解的。
   
　　但是我想讲的一点就是大家今天讨论问题目的很明确，就是要把我的企业做成一个品牌企业，做成一个大企业，做成一个可以传承的百年老店，我想这是我们在座的的多数企业家需要做的，我想大家应该是以积极的心态来发展。
   
　　在这里，除了我刚才讲的跟资本市场合作之后就能解决很多的问题，我想特别的强调一点，就是企业传承的问题。我们去年在看餐饮委员会的全会的时候，我们去年是在内蒙和小肥羊他们做深入的考察，当时我们设定了一个话题，就是第二代接班人的问题，那天有10几个餐饮业的人已经带着自己的第二代去了，有的孩子非常小，有的已经准备接班了，这里面就存在着一个问题，我们的企业是不是将来给我们的第二代？我们看到了很多企业希望自己的第二代不企业接过来，但是往往我们的第二代他们达不到我们理想的期待，因为这些孩子看不到父母辛苦的拼搏，根本没有兴趣来接管。
   
　　还有我们的第二代是不是能够接起这个接力棒？就是他愿不愿意？他能不能？这也是摆在我们面前的一个问题，因为这个行业是需要太多的付出和辛苦的。所以如果我们考虑企业的长远，我们对资本市场来看，当然家族企业可以传承，但是我相信更多的企业中，我们看看现在大的连锁企业中家族企业是很少的，最后还是要交给社会的。所以在这点上，我想我们要把眼光放的长远一点，我们应该给予市场更多的关注和扶持，可能现在我的企业不是一个很好的出售时期，当然现在我们要学的东西还很多，我印象比较深的就是那一天上市之后，资本市场有它的游戏规则，当时上市的时候就没不深圳的公司放进去，当上市之后味千很漂亮的运用了资本市场，因为和资本市场打交道的确有很多方面是需要我们静下心学习的，这是我们考量的问题，但是我想我们要以积极的心态去面对，这是宏观层面的问题。
   
　　这两个问题大家思考的都比较多，但是据我接触到的这些企业家们在这些问题上还是有很多的摇摆和不清晰的一些疑惑的，所以我想可能在座的各位，大家也会给我提出来，这是从宏观层面讲餐饮业连锁比较关注的两个点。
   
　　下面我想再谈谈微观层面的，这是我们餐饮企业提供的服务，首先我想看看对于服务的看法，我们服务首要的目的就是要通过服务让消费者满意，让他成为回头客，但是实际上服务的功能对于餐饮业可能有很多的回顾，有很多的功能要你去考虑到。比如说服务中推销的作用是不是充分考虑到了？比如我们到肯德基、麦当劳只要有新品种的时候，都会把新品种向你宣传，但是作为服务还承载着其他的功能，这个功能我们是不是考虑到和都挖掘到了？
   
　　还有服务的另外一个功能就是了解消费者对我们的产品和服务的评价，这样的一个作用，我们可能在很多服务管理当中把它忽略掉了，或者是没有让这个服务闪现出它的价值，所以我们需要多角度的考量。
   
　　第三个就是服务的遍及效益服务，大家都非常的欣赏，的确做到了通过服务把品牌的名誉度树立起来了，而且有一个非常稳固的消费群和良好的口碑，但是我想讲的我们是不是所有的行业都要像海底捞月这样，我想这里有一个特点。就是什么样的企业我们提供什么样的服务，这里面应该有一个明确的划分，我们餐饮业按照菜系来讲分为五个菜系，从服务来讲，我想最核心的自助服务、部分服务和餐桌服务，这三个服务的业态对于服务的要求应该是完全不同的，比如自助式的服务是服务的什么？这里面还是讲究的人员服务，如果在这里我过多的把财力、所谓的资源，更多的人，本来是一个人我用三个人，本来服务一分钟我服务了五分钟，这种浪费我们考虑，如果是自助式的，人员服务量越少越好，因为我们服务实现的功能在这儿都要体现出来，更多的是你的口味、产品和卫生差异。
   
　　那么对于全程服务的中式正餐和西式正餐，这时候我们就要真正的去海底捞，让我们的服务真正的体现它的价值，当然我们在经济环境不好的时候减员，但是很多的时候，这个餐厅最需要的就是通过服务来吸引消费者，当减员的时候，可能一个楼层裁掉三个人，但是最后的损失是很大的。我说的也就是要给服务一个很好的定位。
   
　　比如海底捞，这是一个服务的标杆行业，我们要需要它很重要的一个部分就是激励和学习的这个机制能不能跟上？比如你想让服务员发自内心的微笑和服务，你就要让他成为对这个的家庭有归属感的感觉，这就需要和他切身利益结合起来，比如奖金、股权这些都是我们从另外一个角度来促使它真正的实现我们服务目标的有效工具，如果没有这一条，我们讲培训是一条，激励也是另外一条，如果没有更好的培训方法，你想让他在服务顾客的时候，能够作出一些更多的感动顾客的做法？那是不可能的，因为他没有这样的能力，做不到，在这样的情况下，我们要把这两手都抓，两手都要硬，这是服务的执行力的问题。
   
　　另外就是服务的标准化和个性化的问题。
   
　　现在我们讲餐饮业发展的标准化中，困扰是很大很突出的，对于不同的业态，标准化怎么来设定？然后来培训，我想这一点企业的提升和持续的精细化管理是能够做到的，但是如何从标准化跨越到精细化，让顾客满意到让顾客感动，这一点是很难的。这里面有一个企业做的很突出，因为他已经从标准化的层面跃入到了很高的层面，这里面有一个很重要的因素，就是授权的问题。
   
　　我们的标准化培训，标准化的考核，标准化的文本全部都做到了，这里面我既希望我的企业服务致胜，这里面如果没有一个授权的机制，你从满意顾客到让顾客感动是实现不了的。在美国经济形势非常不好的情况下，美国有一个百货店，它在一个经济环境非常捕获的情况下，就有一个非常好的业绩，就是你进一个商店里面见到的第一个服务员就是为你全程服务的，他不分你是卖什么的，就是要让每一个服务员都能做到让顾客进来以后充分的解决它所有的问题，像海底捞和王品这些服务都做到了很多好的地方，这和我刚才谈的执行力的问题是一脉相承的，这些我们也是可以通过努力做到的。
   
　　从服务来讲，服务的功能是不是充分利用好了？服务的边际效益是不是考虑清楚了？我们服务的标准化和执行力怎么解决？在这些方面，我想都是需要从务虚的角度先做一些思考。这是关于服务的问题。
   
　　因为特别是涉及到连锁经营的时候，开一个店是很容易的，要开10个店，在一个城市开很容易，但是如果要跨出去，还要发展加盟的，服务的问题确实是非常困扰的一个问题。
   
　　最后一个微观层面就是产品研发的问题，产品研发这里面首先在观念上，我想要有一个观念上的突破，现在对于正宗的概念的理解，说我是最正宗的，什么是最正宗的？怎么看这个问题？我觉得原来可能我们会有一些误区，比如原来我是做某一个菜系的，我这个菜系要做到是最正宗的，那么这种思路实际上是我们计划经济时期的一个流毒，它是一个生产导向型的，而不是现在的需求导向型的，因为我是做川菜的，所以一定要把它做的正宗，而不是说消费者觉得它正宗所以正宗，这是思维上没有与时俱进。比如说王品的牛排，现在大家都非常认可，是很正宗的，别人学他就是因为它是正宗的，但是王品说实际上我们的牛排很不正宗，大家知道吃牛排讲七分熟，不同的部位，几分熟，这是西方牛排很重要的一个观念，但是中国人吃牛排有一个很重要的理解，王品的牛排是全熟的，是根据中国人的口味全新设计的一款，但是最后因为消费者喜欢，所以就演变为正宗的了。所以在这里我想这是我们在产品研发上，观念要改变的一点。
   
　　那么另外启动产品研发的启动点在什么地方？第一个就是竞争，发现竞争对手要跟上。
   
　　另外一个就是消费者调查，我发现现在产品研发和店铺升级有一些特点，比如说现在购物中心化，因为社区的开店和购物中心的开店，从长远来看，购物中心店可能会成为将来餐饮业主流的一个开店市场，你要进入了购物中心，你的产品研发就要围绕购物中心业态重新的研发，店铺的生命周期就是产品的生命周期，所以要从你的目标客户和你产品的评价为特点，来考虑你的产品研发，而并不是说突发奇想，或者是想着应该怎么样就怎么样。产品研发应该有一个切入点，比如说必胜客的餐厅大家现在可以发现，很多披萨上来以后，必胜客这种餐厅的形态正在变化，它正在演化成一个西餐厅，这时候它配套的其他研发都要跟上，这是一个典型的例子。
   
　　另外在产品研发过程中要积极的引入品牌管理，比如说我的菜品有不同的角色，比如这个菜品是吸引客流的，这个菜品是实现毛利的，这个菜品是体现我的个性化的，这是通过品牌管理的方法，来设定产品研发的一个格局和细化。
   
　　我想我们在餐饮业的产品研发当中，都需要再重新的定位和思考，以上就是一些不成熟的看法，今天难得和大家做一个分享，希望以后能够和大家多交流，为我们餐饮业、餐饮连锁的发展作出我们协应有的贡献，最后我也预祝这次“2009连锁餐饮（浙江）高峰论坛”能够取得圆满成功，谢谢大家！
　　（联商网现场报道）