引言

    在供应链管理中，如何接受订单，将之有效地传递给企业的规划流程，并进一步反馈到制造和生产方，以最大程度整合各种企业内流程，发挥企业内供应链运作的绩效，这是长期以来企业供应链物流管理的重心。但是在传统的管理模式下，参与者很难实现这一目标，因为决策者往往质疑需求数据的精确性，以及缺乏了解库存数据和生产排产的状况，同时需求预测也难以与其他经营计划整合起来，成为一个具有约束力的管理体系。然而随着现代供应链物流管理的发展，90年代早期，S&OP(Sales and Operation Planning)作为一种新型的管理模式和平台进入到供应链物流管理的视野。S&OP管理的内涵究竟是什么？成功实施的关键要素以及实施框架是什么？这些都是近年来企业供应链管理领域研究的重点。

    S&OP的内涵与目标

    S&OP是销售与运作规划的英文缩写。销售与运作规划(S&OP)是帮助公司更好管理供求关系的一套商业流程。在APICS（美国生产与库存管理协会）字典中。S&OP的定义是“设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标，例如盈利、生产力、有竞争力的顾客交付周期、库存及储备水平等”（王存，2003[1]）。1988年，Oliver Wight公司的Ling和Goddard提出，S&OP是企业的营销、制造、工程、采购、财务各部门围绕公司目标而开展的一系列的、制度化的、关于企业规划的沟通、修正和更新活动[2]。Gregory(1996)认为S&OP是一种业务流程，其目标是将制造战略同生产线实际情况联系到一起[3]。Copacino(1998)认为S&OP是将预测、库存规划、生产计划、生产外包等环节进行整合以提高供应链绩效的管理方式[4]。Wing和Perry(2001)针对医药行业的情况提出，S&OP是企业规划的核心，是一个由战略规划、销售计划、订单承接、生产计划、运输管理、供应商规划等一系列职能活动构建的工作流程[5]。Smith(2004)认为S&OP是一种流程，通过这一流程，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标[6]。

    事实上，综观S&OP的运行规律，S&OP流程是一个以月为单位滚动进行，通过将企业最新的需求计划与既定商业目标进行比较分析，从而不断改善企业经营行为的过程。在这个过程中，最新的需求预测被用来指导供应链的运作，而需求和供应的数量被输入相应的信息系统中，用来计算出最优的生产供应计划。S&OP通过沟通、协调企业内部各职能部门的功能，将企业的销售活动、市场活动、研发活动、运营活动、财务活动等有效地结合起来，使职能部门原先各自独立分散的计划和活动，成为一个站在企业角度通盘考虑的整体计划和活动，并且通过沟通协调使各职能部门理解企业的整体目标并做出支持承诺，从而给企业创造一个协作和高效的商业运作环境。

    可以看出S&OP的核心是供应和需求的整合，并且建立起12-18个月的滚动评价，以确定在计划和实施之间采用什么样的举措和协调，以顺利地实现良好的企业内供应链运作绩效，因此，S&OP是一系列目标导向的围绕市场而展开的同步化管理行为，这些目标起码包括如下因素(Poirier，2004[12])：

    (1)支持性和管理性的商业规划；
    (2)保证所制定的规划是可行的；
    (3)能提供一些手段以有效的管理变化；
    (4)能实现良好的产成品库存管理，并支持客户服务；
    (5)建立起一种体系促使衡量的绩效与企业战略保持一致；
    (6)在职能活动之间建立团队。

    除了上述因素之外，S&OP还需要制定一个涵盖目标、流程和参与者的清晰的销售与运作规划政策，来推动上述目标的实现(Poirier，2004)，这些核心流程包括：

    (1)负责供应和需求管理的部门，应当承担预测，以及使各业务计划与需求、能力、库存政策和服务要求相吻合的责任；

    (2)负责产品准备和物料管理的部门，需要制定详细的计划，能够实施有效的补货，满足需求计划的要求；

    (3)负责客户订单履行的部门实施订单并安排承运，并且负责承担反向订单管理和向顾客通知订单状态的责任。

    总之，从以上文献可以看出，S&OP是一个由高层管理者领导的流程，是一个产生决策的流程。它确保所有职能部门在战术层面的计划都符合并得到战略规划的支持。一旦当战略计划就绪的时候，S&OP也将被实施。S&OP的目标是使各方达成一个唯一的运作计划，这个运作计划将诸如人员、产能、原材料、时间、资金等要素做了合理的分配，以求最有效地符合在市场中获得盈利的要求(James G.Correll，2002[15])。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合的多元分析，对计划及运营结果进行评价，支持决策过程（吴迪，2004[16]）。在制造计划和控制系统的框架内，销售及运作规划(S&OP)相对于销售来说是一个在生产层面上的长期计划，在这里，资源计划是用来决定合适的产能级别以便支持生产计划(Jan Olhager et al，2001[17])。所以，S&OP是处于战略与运作之间、连接供应与需求之间的一系列沟通、协调、决策的过程。

    S&OP成功实施的关键要素

    S&OP流程通过有效的跨供应链信息共享，促进内部各部门（销售、市场、生产）之间需求和供应管理之间的整合，从而提高商业绩效(Shiraj Khan et al，2005[18])。在拉式体制下，现代供应链运作的一个重要特点是，通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作。如今我们正处在一个信息极度丰富的时代，企业可以通过信息系统将一些极为重要的数据，诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体，而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。因此，在一个以需求拉动的现代供应链体制下，S&OP的参与者不仅仅参与会议，而且能有效、积极地进行商讨，实现信息的有效共享、及时传递、内外整合，这对于S&OP流程乃至整个供应链效率都具有重大意义(Poirier，2004[12])。

    正是基于上述原因，S&OP成功实施的首要因素是结构化、流程化的信息交流机制，亦即要实现每月的S&OP信息的滚动更新，必须设计一套紧凑的、机制化的时间表(Lapide，2004[19])。S&OP流程非常严格，通常每个月均召开一次，由企业的大部分职能部门的代表参与，包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部及财务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识，包括其需求与供应。在S&OP流程中包含四个基本步骤：(1)会议准备；(2)月度S&OP会议；(3)需求与供应计划的修订与传达；(4)最终的S&OP行政会议（王存，2003[1]）。如果在S&OP会议上，各部门就销售计划、生产计划、库存水平等问题产生分歧，总经理有责任就此做出最终决定。一个共同目标集合指导着每个月的S&OP流程，这个共同目标集合包括下列内容：执行层的一致通过；至少每半年回顾一次目标；将S&OP与长期战略紧密结合；目标必须可以量化和衡量；形成文档并共享。然而，仅仅形成共同目标文档是不够的，共同目标文档必须是一套能够对做出决策的流程起指导作用的文档。S&OP可以提供财务目标与具体运作之间的必要联系。要想S&OP会议完全发挥出效果，那么不能仅仅将它简单看作一个例会，而是需要将它作为一个严格纪律化的流程，需要在会议之前做大量的前期准备工作，以保证所有的数据都是精确的，所有的方案都是经过调查研究的。这意味着，参与者在没有经过紧密协作得出数据之前几乎无法展开讨论，意味着只能用基于实际数据的行动计划说话，而不是借口和推诿。但是这不是说需要完全精确的产品需求数据，而是要怎样使用现有的可用数据，以及将之转换为有意义的信息来支撑决策的制定(James G.Correll，2002[15])。以上文献表明，S&OP是一个严格的流程，以大量的前期准备和分析为前提。

    除了建立起流程化、结构化的交流机制外，各类信息的有效整合和结构化的交流议程也是成功实施S&OP的关键要素，由于S&OP机制化交流机制建立的目的是各类信息的有效整合和沟通，并以此确立起协调化的作业和决策，因此，全方位、全过程信息的获取和实现是S&OP成功实施的主要输入性要素，图1反映的是S&OP决策过程中所需要输入的各类信息。从信息的类型上看，运营部门的人员需要提供有关制造和分销过程中的约束性数据，包括生产能力的约束、主生产计划、分销资源约束等等信息；销售人员需要探讨需求预测以及主要账户的各类信息；营销人员则需探讨新产品信息、各类促销信息和市场发展趋势；财务人员从资金运作上探索财务上能否支持相应的产品经营决策，同时在从事以上信息的分析和运用过程中，企业的战略规划部门需要审视当前的绩效是否与企业长远的目标和战略相吻合，这样通过不同部门各类信息的分析整合，为系统化、科学化的决策奠定基础(Poirier，2004[12])。此外，从信息分析的对象看，所有的信息分析和整合都是以产品组合和单元为基础，这意味着对库存和前置时间的分析都是衡量各品类单元的月度情况，而且既包括了各品类单元的过去业务，也包括了未来的计划。S&OP成员从事以品类为单元的分析和决策，使得总体的规划与详细的作业计划能有效的结合，避免之后可能发生的潜在冲突(Poirier 2004[12]；Lapide 2004[20])。从各类信息的整合议程看，一个典型的S&OP议程包括：

    (1)特定问题的探讨，特别是当前高层管理人员关注的问题；

    (2)公司绩效的审核以发现问题，并采取措施纠正问题，这包括客户服务……服务和订单水准、产品可得性、退货状况、过时、质量和保障问题等；财务和商务……订货政策、订单处理、承运情况、库存管理、边际利润、现金流等；部门间整合审视……销售计划、预测精度、营销计划、促销计划、制造和生产计划与产出、生产率、成本、可得能力、需要支持的工程、战略规划升级等；

    (3)审核假定和不足；

    (4)审核所生产的品类组合；

    (5)探讨新产品的情况；

    (6)计划和实施的特定项目，特别是促销；

    (7)审核会议的决策；

    (8)流程审视。

    在S&OP实施过程中，要实现上述的信息整合和共同作业决策，精确的基于产品品类的预测也是一个关键要素，这种预测不仅是对无约束需求的预测，而且也是对其他输入的一种健全性核查（消除单纯销售预测产生的偏误），即通过统计方法，在对品类预测时，应当考虑到所有可能对需求产生影响的因素，这种预测方法就是无偏的基线预测法(Unbiased Baseline forecast)。2003年，Lapide认为S&OP的目的是计算出人们一致认可的需求预测值，而基线预测是使最终预测值更为精确的最重要的手段(Lapide 2003[21])。在基线预测法中，主要的预测状态主要有7种：一是非促销的既定产品，即销售多年变化不大的产品，这种产品适合采用历史数据运用时间序列进行预测，包括指数平滑法、博克斯－詹金斯法；二是促销型或基于事件的成熟产品，这种产品销售了多年，但是却依赖于促销或者受到气候、经济条件等因素的影响，这种产品适合将时间序列与因果分析进行结合，计算各种促销因素或影响因素对前期历史需求的回归，籍此预测未来需求；三是缓慢和零星产品，大多数时间序列方法都是服从正态分布以及均值和标准差等统计概念，但是这类产品由于不是每期都发生，其交易是零星的，因此，不能使用一般的时间序列方法，而是预测发生需求的频次和规模，这种产品较适合泊尔松分布以及Croston方法；四是依存性产品，即这类产品的销售依赖于一些独立变量和因素，这类产品适合运用多元回归进行预测；五是成套件和部件，这种产品需要先预测成套件的需求，然后根据BOM分解部件的需求；六是新产品，这类产品由于以前从未销售，因此无法运用时间序列进行预测，这类产品需要通过生命周期法进行预测；七是配件，这类产品的销售往往受到相关产品的影响，因此，对这类产品的销售不仅要考虑影响产品的销售，同时还要考虑影响产品对配套产品的影响度。通过以上类型的划分，就使得需求预测能基于事实和不同的影响因素进行，进而能有效的处理组织冲突，进一步调整和整合其他不同的业务运作，真正使S&OP得以顺利进行(Lapide 2003[22])。

    在S&OP业务流程中，计划者需要就营销活动、产出率、雇佣水准、库存水准、订货、分包等业务进行决策，所有这些活动可以划分为两大类：一是修正需求以匹配生产约束；二是修正供应以匹配销售计划(Ling et al.1988[2])，因此，能够支持这两类活动的信息技术和系统的建立也是S&OP成功的关键要素。这类技术结构或系统至少包括了三个部分：即需求端规划系统(Demand-side Planning)、供应端规划(Supply-side Planning)以及S&OP工作平台(S&OP Workbench)，而且这些技术平台不仅相互之间能够有效整合，而且也能够较好地整合企业中其他业务导向的信息系统，诸如ERP、MES、MRP、DRP等（见图2，Lapide 2004[20]）。需求端规划主要是制定需求计划以及实施无约束的基线预测，其中需求规划工具的作用在于产生基线预测，并且根据所收集的市场信息进行调整；需求协调工具主要是获取、整合和传递各种来源的信息，如营销、供应和下游客户的库存、经营信息等，一般这种系统都是基于互联网，其目的在于促进这类信息的整合和参与者之间的分享。供应端规划是产生库存、生产和采购计划，以符合无约束的基线预测，其基本构成系统包括支持产成品连续补货和库存管理的DRP，考虑工厂和分销限制而产生精确生产计划的APS，均衡客户服务与原料、零部件、产成品库存的库存优化系统，以及基于互联网的获取、管理供应信息和能力的供应协调系统等。S&OP工作平台支持S&OP会议中两类信息的分享，一是产生供应－无约束需求的计划表，这包括反映工厂利用率、产能短缺和关键部门短缺或剩余的供应端矩阵，以及反映未实现客户需求和客户订单状态的需求端矩阵；二是检测S&OP是否顺利进行的关键绩效指标。通过以上这些信息系统和技术框架，使得S&OP工作得以顺利的展开和运行(Lapide 2005[23])。

    S&OP实施战略与框架

    S&OP的实施是一项系统工程，它涉及到各个部门和不同的层次，并且需要多种信息的整合和传递，因此，如果在S&OP实施过程中，不能合理地组织和开展相应的活动，那么S&OP的绩效将大打折扣。Bower曾指出造成S&OP失败的12条主要原因包括：S&OP与企业战略不相匹配、高层管理人员不决策、非现实的预测、形式上的月度见面和会议、流程仅仅强调年度平衡、S&OP只拥有供应或者需求计划的权力、仅仅以过去月份进行决策、忽视产品生命周期管理、忽视或排除了显现的或者外部的市场趋势、无法度量和监控进程、对会议的议程不明确以及公司的制度不支持等(Bower 2005[24])。对于企业而言，要成功推进S&OP进行一个关键性的要素是要打破企业职能的界限，建立起流程化、多层次的实施和管理机制，并且能建立起一种有效的指标加以衡量和控制(Cecere 2005[25]；Lapide 2000[26])。具体讲，有效的S&OP实施需要实现如下步骤和要素：

    首先，推动S&OP实施的成熟化。所谓成熟化是指企业如何通过流程化的变革，推动S&OP机制的形成和稳定。一般而言，S&OP的形成与实施不是一蹴而就，它是企业不断努力和变革的产物，需要长期的关注(IOMA 2004[24])。从发展的角度看，从传统的业务运作到真正形成完全融合的S&OP，需要经过四个阶段的变革和努力（见图3，Lapide 2005[28]）。第一个阶段是传统的运作阶段，在这个阶段中，虽然企业在实施一些S&OP的工作，但是却是非常规性的，而且各个计划的制定都是分散进行，缺乏真正意义上的整合；第二个阶段被称之为“初步运作阶段”，即S&OP的实施已经建立在常规化的机制上，但是决策活动并没有完全整合，各需求计划、供应计划等仍然是单独制定的，只不过这些计划能得以在不同部门之间进行分享，并且计划制定赖以存在的技术也仍然是分散的；第三个阶段是典型阶段，这个阶段是当今大多数企业追求的效果，即S&OP的实施不仅建立在常规化的机制上，而且作业计划已经得到了整合，在举行S&OP会议之前，需求计划和供应计划已经得到匹配，形成了初步的供需计划，带到会议上进行探讨，当然这并不是说这个计划不能变更，而是可以在充分协商的基础上，再加以调整(Olhager et al 2001[17])。此外，在这一阶段，由于需要制定最终的需求和供应计划，因此，需求端和供应端的软件应用也得到了整合；第四个阶段是一种理想化流程阶段，虽然目前尚未有企业达到这一阶段，但是它却是企业追求的目标，这一阶段任何非平衡的状态都可以得到及时的识别，企业各个部门的人员可以在任何时候通过会议把问题在最早阶段加以解决，并且企业所有的系统都统一在S&OP系统平台上。在第四个阶段，供需之间的平衡不仅在企业内部得以实现，而且这种协调管理甚至延伸到了企业外部，这样通过企业内外全面的整合和协调，使最终的绩效真正得到保障。以上四个阶段是企业递进的目标，其宗旨就是使供应链内不同的运作单位和部门能像一个整体一样思考和行动，这就决定了沟通机制的建立和决策的整合是关键。而企业运作是从不间断、时刻进行着的，这就决定了沟通机制和作业整合必须是持续的、长期的。

    其次，建立多层次、多方位的计划和责任。由于S&OP是一种机制性的整合和决策流程，因此，在实施的过程中，各种计划的制定和整合绝对不是单一层次上的活动，它必然涉及到各层次作业计划的匹配和结合，与此同时，这种计划不仅是短期的，而且也应该涵盖中期和长期的计划，在此基础上实施滚动(Poirier 2004[12])。另外，由于不同层次、不同阶段的计划所涉及的领域不尽一致，所要求的资源具有差异性，决策的权限必然也会有差异，这就要求不同的管理层阶对相应的作业和决策负责，亦即S&OP流程的实施绝对不是某一个层阶管理人员的工作，而是企业上下共同的任务和职责，只有形成广泛的自上而下的团队，才能推动S&OP的顺利实施(IOMA 2004[29])。具体讲，短期的规划涉及到每天和每周的供需以及采购等计划，工作的领导者是需求计划者，而问题解决主要是由运营计划团队领导解决，其流程的主要目标是监控需求和供应计划的进展以及解决短期存在的矛盾和冲突，衡量工作成效的主要指标是订单完成率以及外在的成本等因素（见图4）；中期的规划涉及的是月度的供需计划，工作的领导者是运营计划团队领导，而问题的解决是公司的总裁，其流程的主要目标是识别中期的供需不平衡、评价过去一期短期和中期计划执行的绩效，以及制定和实施改进方案，衡量工作成效的主要指标是客户服务、库存状况、资产利用以及供应链成本；长期的规划涉及到季度以及年度的供需计划，工作的领导者是运营计划团队领导，最终问题的解决和决策也是公司总裁，其流程的主要目标是识别长期供应和需求的不平衡、评价过去中期和长期的计划运营绩效以及制定和实施修正措施，衡量工作成效的主要指标是市场份额、投资回报、贡献率和利润率等。

    第三，在上述层次内容的基础上，确定总体流程中各主要职能的关键绩效指标。S&OP是否能真正得到执行，一个很重要的因素是能否建立起一套流程化的绩效评价体系和指标，这是因为这种衡量指标体系的建立不仅能够反映S&OP执行的情况，而且能够进一步优化S&OP流程，所以，正是因为如此，这种绩效评价指标不仅仅反映为需求预测精度等，也同时反映在其他职能活动方面(Lapide，2005[19])。具体讲，营销和销售职能不仅为S&OP需求规划提供输入，而且也对平均库存水准、工作进程(work in process，WIP)以及客户服务负责；同样负责分销预测的成员需要考虑预测误差、及时性以及变更数等绩效指标，此外他们还需要与执行分销的成员协调考虑资源的利用、客户承运、及时送达率等要素。负责分销的成员需要关注主生产计划以及制造等（见图5）。这样通过这一系列的流程化的绩效指标体系，使得S&OP流程能更好的由数据来衡量和驱动，并且跨越了职能的界限，每个成员在决策相应的计划时，就不可能站在自身的职能上考虑问题，而是更多地从系统的角度进行决策，最终真正实现供应链运作。

      结论

    透过以上对S&OP的分析和文献综述，我们可以看出，S&OP的理论和方法在企业供应链管理中发挥着越来越大的作用，因为它能将企业的战略同各部门的运营有机地联系在一起，促进各部门间的沟通，并且通过制度化方式实现公司的目标和战略。　当然，在认同S&OP价值的同时，还有几个问题是需要我们进一步思考的，一是如何将企业内部的管理要素整合与企业之间的管理协调活动有机地融合在一起，S&OP作为企业供应链管理的一部分，强调解决的是企业内部各种活动和管理如何根据外部的环境和市场的变化，进行系统内的沟通、协调和资源的整合，并且形成约束力的规划和作业，但是它并没有更多地涉及企业间的沟通和规划活动，更没有探索外部的协调和规划如何与S&OP结合起来，形成综合性的供应链管理体系或网络结构，这一点无论在理论上和实践上，都需要进一步探索和研讨；二是正如以往文献指出的那样，S&OP由于是市场为牵引的综合管理活动，因此，需要企业内部的组织结构以及作业活动的组织方式适应S&OP管理的要求，这必然需要研究S&OP管理条件下组织结构和组织模式的问题，而这一点尽管在已有的文献有所提及，但是S&OP与组织之间的关联分析尚缺乏深入的研究；三是从S&OP的应用价值和运用类型中可以看出，企业内部供应链运作绩效是建立在良好的整合信息平台和有效的流程规范之上，事实上，目前很多企业在实施S&OP中遇到的最大问题是信息的整合度不够，此外不同部门或职能之间的流程缺乏有效的规范和约束，因此，尽管推行了S&OP管理体系和方法，但是由于这些条件的缺乏，导致S&OP流于形式，并没有真正起到应有的作用。