---

                  　　
    于淑华在全国中小城市连锁超市发展战略研讨会上的讲话：
                  　　
    我想讲的第四个问题，中小城市，中小超市企业对抗强势零售业的对策，我们讲了优势，存在的问题，我们的对策是什么？我想我们第一个要发挥“地头蛇”的优势，通过切合实际的市场调查，整合经营资源求发展。我们不叫它资本运作，资产运作，但是我们要整合经营资源求发展。有些资源就在我们的家门口，一定要做，你在做的过程当中，要做哪些事情。第一个是我们要调查分析，中小城市发展超市的经营环境，尽管我们现在已经做了，做了很多的调研，我们已经有了很多的经验，但是你在继续发展的过程当中，在不知不觉的发展过程当中，有很多的企业在偷偷的模仿你，而且再开业，他比你还有魅力，所以你一定要进行详细的市场调查，居安思危，零售业的发展也是这样的。所以你不断的发展调查，在集中建店的区域，观察别人什么时候开店了，他为什么在这儿开店，开店的企业是不是连锁企业，是什么样的背景，所以我们要在调查分析中小城市发展连锁经营的环境。一个是调查分布，第二是可开连锁超市的空间是什么，这里面有哪些零售业态，别人是怎么做的，是以单体店优势发展，还是以连锁的形式发展的。第四是调查竞争对手的情况，整体情况，就是经营实力，他的背景这个要进行调查。
                  　　
    第二是调查中小城市开设超市的服务特色。我们在一个特定的环境当中，发展我们事业当中，肯定跟大城市不一样，在湘潭和长沙就不一样，北京和上海更不一样，这决定于消费需求的不一样。这个调查首先让他的服务对象，实际上实际选址是很关键的，跟你的选址，选址周边有没有停车场，刚才我们讲了，我们上午看到的步步高的第二个店，选址是非常好的，但是那么大的面积，没有停车场就是问题。如果从整体市容和规范化的角度来讲的话，无论如何也要创造能够停车的地方，这当然是后话，企业要努力想办法来做，要不就是地下，要不就是立体，但是立体的成本较高。要附加服务项目，因为我们的中小城市的的店，大多都放在了社区，社区老百姓他需要一种附加的服务项目，比如说，我们能不能增加快递，现在的快递是企业需求也好，个人需求也好，年轻人都是需要快节奏的工作。很多的快递的服务，将来我们发展店铺的时候，我现在在做海南的大型的交易中心，我们那里有一个海南反季节果菜的电子商务的交易中心，电子商务交易中心，也许你在网上点击他一下，我给哪个朋友送什么，我作为产地的礼品箱寄过去。既增加了本地区的服务的经济增长点，也增加了人性化的服务。这样的事情增加的多的话，张先生，李先生，王小姐，你都能叫出名来。所以我们中小城市有优势，可以这样做。我们上午看的步步高的第一个，第二个超市，我们都看到了，我们看的是九点多，十点钟左右，有很多的女士抱着孩子去买东西，他不会是远的，而且是很近的，买东西的客单价平均就是二十块，他买的东西很少。他认为这个超市，就是我家庭的储藏室，我什么时候到这儿来取货都是可以的，所以他不买那么多。这里面有一个什么问题呢？我们在调查当中，要看见结帐的顾客的篮子里面，他所买的东西的客单价是多少，你能决定他的购物频率。所以上午十点钟，九点多，十点钟那么多人去买东西，肯定是为中午服务的，明天可能还要来。这里面我们的企业人性化做得比较好，他是我们的长期客户，但是我们的服务成本增加了。他买十块钱的，五十块钱的都是一个塑料袋，他反复购买你，增加包装，增加人员使用的成本相对大的外资零售业企业来讲，成本是高的，这是我们的特点，也是我们的难度。我们在晚上探讨中小企业零售业发展的时候，国家应该有一些政策，使他能跟外资零售业企业竞争。他做的很多的服务，是按照中国人需求的服务。
                  　　
    还有一点，他的商品结构是有差异的。在中小城市和大城市的商品，这个差异性是非常明显的。在少数民族和汉民族当中，又有很大的差别性。这个在企业发展过程当中，是深有体会的。再有一个人才力度的机会。这个服务对象当中，人才力度的服务机会，应该是中小城市，还是我刚才说的，从特点来讲，是比较稳定的。和大城市是有竞争性的，是有利的。这里边，第二个问题，就是创造中小城市，超市发展连锁经营的环境，我们既然知道了上述这些，我们要创造环境，要发展，创造环境第一我们要组织规格化的，标准化的商品。我们大家知道，连锁经营规格化，也就是标准化，简单化，专业化。如果没有规格化，标准化，我们达不到简单化，没有简单化我们达不到专业化，没有专业化，如何实现现代化的流通。无论是大城市，还是中小城市，一旦你走向了这个业态，他就是一个社会化的系统工程，他的系统工程来源于生产，批发，销售，物流，消费者需求各个方面。消费者需求是什么，小包装，多样化，半成品，新鲜，干净的，城市发展需要干净，不需要有污染的。我们要把污染扔在工厂，扔在产地。这都是我们要创造经营的环境，这些经营环境，有些中小企业做不到，我们做起来成本太高，难以做到。我们过去调查市场的时候，调查的都是特大城市，和省会城市，一些企业说，我们现在遇到的最大问题就是，不规范的夫妻店，小企业，偷税，漏税，假冒伪劣商品，模仿我们的产品，或者是假冒伪劣等等，都有。我们没法跟他们竞争，他觉得他的经营难是由于中小企业不规范给他造成的。我们很多大企业是想这样的问题，但是从我们搞研究来讲的话，我觉得一点都不怪他们，谁都要生存，谁都要吃饭，小夫妻店也好，中小企业要生存，国家没有给他创造很好的商品流通的基础设施，新业态没有发展新的适应他发展的，这种服务的社会化的措施，怎么办？他要生存，他就要从小作坊那儿进货，卖豆腐的从个体那儿进，我们经常曝光的，旁边就有厕所，他就可以做豆腐，做粉条可以卖出去，这是很不规范的。但是你要考虑到，他哪儿有那么多的钱做现代化的东西，他哪有钱去到大企业进货呢？这就是我们民营企业后期遇到的很大的问题，需要我们中国如何有一个振兴中小企业发展的基本法，我觉得应当有这些东西，这是我们必须需要的。这是在日本，美国，欧洲都有这样的相应的，国家给予支持的法律，我们也需要这个。
                  　　
    我想这一点就谈到这儿，组织规格化，标准化的商品，我们创造环境，去适应他，但是有些东西是需要社会的支持。还有第二个，就是建立先进的信息管理系统。现在到了一个信息流通先于商品流通的时代。无论我们的制造业，我们的特大的外资的，有名的加工企业，他有需要一个需求的信息，使他能够目标明确的生产市场所需要的产品，十六大提出来走新型工业化的道路，这个太好了，对于我们企业细品位的话，这是真正的代表了企业的利益。我们要深深的去体会的话，我觉得建立先进的信息管理系统，对于我们企业来讲，是非常的至关重要的。这样的先进的信息管理系统，我们中小企业也是难做的。只有社会化的，作为公益性的信息的体系，中小企业共同享受共有的信息，这个设施，比如说我想举个例子，日本的711现在有多少个店，在日本的国土上，47个行政区划当中，他才有27个他的零售店发展到，他还有20个已经没有发展到，他已经发展到了九千余家店。他发展到这么多的话，才占了国土的相当于五分之三，还有五分之二的省份还没去，他一天的服务对象是什么，他的服务对象是他人口的十分之一。一亿一千万的人口，到他店里面是十分之一的人口，大家算算。但是他的信息不是自己的，他的信息分析不是自己拥有的，他是野村证券综合研究所给他提供的信息，所以完全的社会化的信息服务。我们想想，我们中小企业有多大的能力去做呢？所以别怪我们的老总，你建了信息中心，为什么不分析出来，这个分析是要系统的，是需要社会方方面面的，宏观的，微观的，竞争对手的，这个产品本身的，季节的气侯的，相关方面的很多因素，还有我们宏观经济的调控，像我们投资的市场的这种气氛，都直接影响到以往信息可以据的程度，它是变动的。所以建立先进的信息系统，既是我们要创造的经营环境，也是我们将来要走共同化道路的趋势还有就是完善供应链管理体系。完善的供应链管理体系，我想讲，如何创造中小企业排它性的，与竞争对手不同的商品供应链，要走自己的路，因地制宜，你的商品结构就不同，呢就有竞争力，你的价格就是不一样的。更多的中小企业，走的就是小店，大企业发展起来的国际化的企业，他都是靠有一个很好的商品供应链。昨天在草原兴发特许连锁发布会的时候，他们的书记就问我，说余老师，你觉得中国的连锁企业发展，和外国的有什么区别？我就说中国的连锁企业市场比外国要大得多。他说你认为我们的企业搞连锁有什么风险，我说你有这么多的人才控制你的网络，这是最大的问题。发展连锁经营，最大的风险就是控制力失控，你的网点没人管。连锁企业的发展，是要均衡的发展，提前条件的发展，提前经营条件的发展，提前经营资源的准备，提前经营资源是什么，人财物，就是一三七的原则，发展一个要考虑发展三个，发展三个要考虑到七个，提前准备经营发展的条件。在你提前准备经营发展条件过程当中，还有一个发展均衡的问题，现在发展失败的案例很多。根本的原因就是商品供应链的问题，没有解决一个很好的商品供应链，这个商品供应链不属于他自己的，属于依赖制造业的，就是依赖供应商的货款来发展，这个是很可怕的。你不及时结帐，人家就不给你供货，那就是顷刻间倒闭。我就跟他的老总说，你的优势好，就是你是生产食品加工企业，你有草原兴发的180天的羔羊，有世界屋脊的牦牛，有渴了吃草原的青草，有这样的养鸡的特点等等，你有你的优势，有好的一流的加工厂，你的产品50％是自己供应的，你能够控制它，所以你有一个排它性的商品供应链。这里有一个什么问题，中小企业遇到什么问题，就是生产企业渗透到流通领域当中。他的发展优势与家用电器的不同，那是绝对不一样的，家用电器可以利用大型专业店来发展，食品是不一样的，食品一旦它有控制力的话，他发展起来，只要人员到位了，他有特殊的排它性的商品供应链，它就有发展的很好的环境，他有竞争力，所以他的失控的风险相对的小。所以我想，就是要建立完善的供应链管理体系。
                  　　
    还有一个就是制定稳健的连锁扩张策略。这个稳健的连锁扩张策略，我指的这个是企业发展非常关键的，也是非常需要的。稳健的发展策略，首先要培养一批懂连锁经营的管理专家。我们在座的有很多搞IT的，我们的硬件已经跟国际没什么区别，我们的软件也是相当的前卫，有的是外资的零售业，外资的IT行业是借助我们中国零售业的发展，积累了很丰富的经验，做成了自己的软件，这个我就不说得非常清楚了，他们做的时候请我跟他们探讨，我是知道的。但是呢，这里面有一个什么问题呢？我觉得，如何把我们现有的先进的硬件，和我们现有的先进的软件结合在一起，我们需要一个函件，就是人才。我们有的前期投了很多的钱，我们在信息应用的方面，我们缺少有用信息的专家队伍，有用信息分析的专家队伍。至于你把有用的信息分析出来，提供给商品的批发者，在国外，像711那样的，每一个信息给供应商都是付钱的，因为这个信息使他能够目标明确的筹集商品，筹集原材料，他是低成本的，周转快的，所以他是一个制配销联盟。这个角度来讲，我们零售业如果有了自己的专家队伍的话，你们就掌握了像我们打仗一样，就是我们掌握了前沿的最好的正确的信息，我们是做什么的，先做什么，后做什么，我们如何去找，这个就是很关键的。所以呢，我们现在中小企业在发展中的企业，还有没发展起来的企业，在这方面，要做一些准备，一定要创造经营发展的环境。
                  　　
    第三，制定企业在中小城市发展连锁超市的总体目标。我想讲，中小城市发展连锁超市的市场定位，在你的连锁店入这个市场的策略是什么？再有一个确定中小城市发展连锁市场的战略的策略。还有要制定分阶段发展的目标，直营，特许，加盟，都是可以发展的。以直营为切入点，以加盟为大发展，这可能是中小企业发展的目标。完全是直营的话，可能我们的投资不到位，我们比较难。但是这里边有很多的市场调查，你要搞市场定位的话，首先你要知道，这个城市的人口结构，收支，消费等等，这个我就不一一说了。但是这里面有一个什么，发展目标当中，中小城市还有一个特点，中小城市比大城市人买东西理智，它就有它的特点。我们在定位商品结构的时候，就不一样了。
                  　　
    第五，我要讲的是如何对抗大的零售企业，我要提倡发展自由连锁，提高中小城市流通组织化程度。大家觉得我们太分散了，中国的中小商业非常的分散，有数据表明，我们98％以上都是单体的，都是分散的。所以我这里是一个数据，这个数据是两千年的，中小企业多而分散，2000年年收入五百万的中小企业是十五万四千二，占全国规模企业总数的98％以上，说明我们的零散，分散。还有一个矛盾，就是单一生产和多元化的问题。这个数据给大家看一下。五百万以上这是国家统计局的口径，限额以上的企业就是这样的。所以我们的中小零售企业太分散了，特别需要组织化，把它组织起来，组织起来了，我们的假冒伪劣就少了，我们有序的生产加工，我们商业化，商品化程度才能提高。城市化发展需要商品化程度提高。所以中小企业的这种组织化程度迫在眉睫。
                  　　
    中小企业发展自由连锁的意义，我想大家知道就行了，自由连锁它为什么要搞自由连锁，实际上自由连锁，我们主要是讲我们中小企业不能够参加大型零售，批发生产企业集团的单体店，中小批发商，还有我们的制造商，都可以放在连锁企业一起来搞，使它形成一个制配销的联盟。通过自由连锁，以小聚多，以多聚众，形成集体优势，形成中小企业孕育共同体。开展共同进货，集中下定单，实现我们的社会效益最大化的目的。从而激发中小企业的活力，增强竞争力和抗风险的能力。同时吸引就业，稳定社会，维护商品秩序，促进国民经济的健康发展，和企业的持续发展。对于社会有贡献的企业，心安理得的发展，很规范的企业，肯定会持续的发展，成长性的发展。我们现在有很多的企业是膨胀性的发展，这是很危险的。膨胀性的发展，看着很大，倒闭的很快，我们需要的是成长型的发展。
                  　　
    我们自由连锁的概念，我是用非常简单的一句话写的，自由连锁是由不同资本的多数商店自发组织成主雇，形成共同进货的经营形式，这个在书本里面都有，他跟经营连锁是不一样的，经营连锁是同一资本的，投资者是一家，同一资本，多业态的经营。特许连锁我们就靠的是一整套的经营技巧，靠无形资产，品牌来发展。自由连锁就是一个社会化的共同体，他是社会化的共同体，所以自由连锁成功，国际上从发展那一天，就是对抗大资本的发展。包括零售连锁也是这样的，美国也是一样的，欧洲也是一样的。都是为了对抗大资本，中小企业联合起来，共同进货。
                  　　
    然后就是自由连锁经营的特点。统一制定销售战略，统一使用物流及其销售设施，不仅独立核算，自负盈亏，而且在经营品种，经营方式，经营策略上，也有很大的自主权，但要按一定比例，向总部交一定的数额以外的加盟金和指导费用，这是合同有规定的。实际上这里边更大的规定，还是说同一采购进货，你进多少货的问题，这个我做过详细的市场调查。我的定单，我是一个小企业，我这个月从你共同进货的配送中心，我就进五万块钱的货，你合同上讲的话，每个月都进五万块钱的货，下个月因为各种原因，或者开店了，或者是其他的原因，可能卖到六万块钱，但是多进是最好的。对于共同采购是便利的，但是少进是不允许的。少进你有了计划以后，打着这个牌子，到别出去进货去了，这是不允许的。你下个月有特殊的问题，特殊的情况，关了店，或者是其他的问题，或者说我休几天假，我进得少一点，你在下几个月，一定的时间内补齐，这就是互相制约。
                  　　
    自由连锁经营的特征，这个特征我是把它简单化了，第一是依靠共同努力，追求商品流通的纵向组合效益。依靠大家的努力，追求商品流通的纵向组合效益。就是企业和企业组合在一起，你需要的商品和我需要的商品进行组合。共同进货。提高连锁加盟店的竞争力，第三准确及时的适应消费需求的变化，提高对顾客的满足度。实际上现在有竞争力的大企业，都讲到了，如何满足对顾客的需求，顾客的满足度，他达到了满足，就使企业经营的理念得到了实现。
                  　　
    自由连锁经营有四个基本原则，这四个基本原则，第一个是共同的原则，第二是利益原则，第三是调整原则，第四是为地区社会做贡献的原则。这里边细讲还有很多了，就不细讲了。
                  　　
    第六是自由连锁经营的战略，它的战略就是如果你要采取了这样的方式，中小企业要做的话，有些可以限制的内容，第一个就是限制加盟者在经营上的随意性，不能随意。虽然是自愿的，但是也是有和约的。尤其是现在的自由连锁，在国际上，已经发展成了自由连锁和特许连锁，他的优势互补来发展，把特许连锁的经营技巧，和自由连锁的特点集中在一起，像这样的经营战略，这是国际流行的。第二是总部负责制定战略决策，以提高整体控制力。
                  　　
    第七是自由连锁总部与加盟店的关系。总部它是尽最大的努力，使加盟店的事业繁荣，同时向加盟者返还，依靠规模经营所获得的利润。我看到美国自由连锁，美国自由连锁还不是中小城市，就像洛杉矶大的，在美国第二大食品开发企业，他搞的自由连锁，他专给，他有一千个会员店，他专给单体店经营，没有搞连锁店进行配货，他就是食品企业，给他们配货，一千个店，作为他的会员，给他实行会员制，这种会员，我们原来以为是分利，实际上也不是。主要是他们量大了以后，共同来生产自由品牌，以绿色食品，他把旁边大的蔬菜的批发市场，从蔬菜批发市场拿来蔬菜以后，进行不同店的需求的加工。当然都是有共性的，所以加工量也是很大的，一千个店也是不小的。他就在南加利福尼亚去一些松散型的，单独的超市给他配货，做的非常好。他的配送中心前期投资十个亿，第二期工程随着规模的扩大，逐渐的扩大他的配送中心的能力。他不一次做这么大，他分期的去施工，建了他的配送中心，不断的来扩大，就是根据需求来定的。他们的优势就是在一定程度上，他优先给会员的企业，在价格上他们有和约，所以共同实现配送以后，他出现的这些利润，就是到年底进行返还，谁跟他进货多，就返还多一些。当然这里面还有一个，有的企业经营好，这是区域不同了，它还有一个采购进货的时间。
                  　　
    他的职能有哪些呢？第一是集中进货管理，靠什么，制定一个连锁总部和连锁店，就是加盟连锁店都能够接受的合理的和约。我们现在很多的连锁企业的和约，站在连锁企业的角度上，不站在加盟店的角度上，或者是很少站在加盟店的角度上，没有细则。所以积极加入以后，出现的后患比较多，法律纠纷比较多。所以在开始的时候，就会想到你服务对象的需求是什么，第二追求自由连锁的规模效应。第三个职能就是集中信息，并向加盟者反馈。集中信息就是市场的信息，经营的信息，这些宏观的，纵观的信息等等都药剂师的反馈。第四是评价加盟店的业绩，得有评价，总部要给他评价。总部的人员构成是靠加盟店的加盟联合会选的代表来参加，能够替各个加盟者说话的人。
                  　　
    自由连锁总部的职能作用是什么，第一是确定组织大规模销售计划，第二实行共同进货，第三连锁开展广告等促销活动，第四开展业务指导，包括店堂装修，陈列等，还有很多的菜单服务。
                  　　
    这个是组织物流，开展合理的商品配送业务。共同利用信息，开展共同的融资，组织教育培训，开展共同融资，能够联合起来志同道合的，经济利益的共同体，生存发展的共同体，他们更主要的还是向共同的融资，共同的融资就是组织化以后，政府给他一定的政策，要我对一个单个的企业是不给的，尤其是对个人就更不给了，这是发达国家对于个人融资的政策。所以自由组织化以后，融资在银行，在政府方面的支持，都会顺利的得到。第九是开发扩大加盟者，或者是加盟店的数量。第十是指导财务和劳务管理。这些就是让连锁店立足主业发展，使你的店实现专业化。
                  　　
    第九是自由连锁与特许连锁的异同点，这个我想就不说了。有一个关键的问题，我想讲一下，就是特许连锁没有横向联系，都是对总部的，自由连锁是有横向联系的，店与店之间是互相信息沟通的，它是一个核算的组织。特许连锁店与店之间横向沟通的话，就把总部给驾崩了，所以这是一个显著的区别。
                  　　
    自由连锁的组织类型，在国际上有两种，一个是以零售为主导型的，一个是以众多的加盟者出资建立的，他可以经常更换的。还有以批发为主导型的。我们现在的发达国家，真正搞的最大的就是以批发为主的，传统的批发业，如何增加服务配送的功能，这是自由连锁发展的最好的基础。所以批发为主导型来发展的自由连锁，是提高中国中小城市连锁组织化的最好的途径。
                  　　
    第十一个是强化商品计划供应。这个计划供应实际是讲的供应链的问题，商品战略，全国商20％，地产品的商品是60％，企业本品牌的商品是20％，这是国际上通用的。实际上大家知道的，像沃尔玛的商品会员店，实际上也是这样的。尽管它是大型采购店，是一个那样的大的企业，一万平方米，一万五千平方米，卖八千个品种，他就是这样的商品结构。第二是物流活动，是组织商品，适时的配送，视消费需求，按照一定的时间配货。还有支持活动，组织促销，教育培训，品类管理和陈列的提案。还有一系列的菜单的服务。菜单的服务在作为自由连锁的话，将来如果我们企业有发展自由连锁需要的话，我可以提供这方面的需要，这个太细了。
                  　　
    第十二个我们讲的，自由连锁企业它的发展需要聚焦主业经营。它有五个方面，这是国际上通用的，第一缩小聚焦，所谓缩小聚焦，大家知道，我经常用这样的例子说，像激光，如果分散的话，放出的是光源，如果激光变成光束的时候，可以粉碎石头，可以治疗癌细胞，我们企业也是一样的，你不要搞大型的综合，你做哪个业态，就是哪个，让它往深度发展，有深度以后，越做得深，越做得细，你发展的就牢。我们做强，前提是要有准确的定位，这个就要缩小你的经营的范围，市场定位。比如说我想举一个例子，大家知道大型的沃尔玛，家乐福，包括大型的连锁企业，不管你是几个业态，他发展的都是食品。这就是国计民生必须要的，他总是拿食品做文章，无论是大型的综合超市，购物广场，折扣店，大型的折扣店，小型的折扣店，便利店，食品超市等等，都是以食品为主，都是做人吃的问题的。所以它总是能够统一的大量的进入某些品牌的商品。
                  　　
    第二，商品结构要有深度，这个深度就是需要的商品，而不是太宽，太宽了浪费你的陈列空间，有限的面积浪费了陈列空间，就是浪费了纯利。还有一个如果大家都集中了业态定位和你的商品都做得有深度了，我们才能达到某些商品量化，才能达到便宜进货。你只有达到了便宜的进货，买进了利润，你才能实现你的低成本的销售，才能够实现低价位的销售。这就是在一定的领域占据绝对的优势。这个就是说，如果你在某一个领域，在一个城市占30％的，50％的，或者是40％的这样一个某一个行业，你占这个，你就反复的重复这个，不聚焦的企业是我一样占10％，五个方向一共起来50％，与其五个方面，每个达到10％，不如一个就做50％，你就有量化，影响力各个方面都会有优势，所以在优势领域，要反复的运作，实现你最好的状态。我们想想伏特汽车也好，等等的它都是不断的实现深度化，以打江山的品牌创销售额，以新的开发商品创利润，不断的吸引顾客，挖掘消费需求，所以他做得永远是前位的。
                  　　
    实际上自由连锁是一种组织性的业态创新，因为它也可以给超市配货，他也可以给便利店配货，也可以给加工食品的超市配货，也可以给鲜活食品的配货。所以我想讲的二十一世纪将是特许连锁，自由连锁，和中小企业齐头并进的飞跃发展的时代，这也是结束我今天跟大家交流的内容，以上是我个人的理解，不对之处，请大家批评指正，我们还有交流的机会，谢谢大家！