于淑华：今天已经是经营顾客的时代，而不是商品的时代。搞那么多的促销方式不就是为了吸引顾客吗？如企业经营不到位，就会养出一批专买打折商品的顾客，经营就是失败。

   至于打折，我认为这是同一商品供应链上的恶性竞争。举个例子，比如本地企业销售的高档咖啡、奶粉在省会城市内已达到最低价，但家乐福拿到的则是全球最低价。所以如果在价格上和他们竞争就不会占优势。我认为，如果我们的企业经营商品正是连锁企业最具优势的商品，则不如放弃，我们可去经营新的东西，给顾客新的感觉，占领另外的市场。

  布局不合理　　导致价格战

  杨青松：我认为，形成价格战的原因不是网点多，而是布局不合理。当布局不合理的时候，价格就成了竞争的手段。这与企业自觉的行为和政府的规划有关，政府需要发挥作用，就是撤出竞争性领域，强化商业立法，一方面一些社区存在空白，另一方面在某些区域大型超市的选址、商品结构等基本相同。上海市商委去年颁布《关于在大型超市开设中引入听证制度的通知》，该通知规定，今后内环线以内的中心城区，原则上不允许开设大卖场，建设5000平方米以上的大型商业项目，必须经过市计委和市商委的审批。凡在上海市内环线以外、外环线以内地区开设超过1万平方米的大卖场，必须经过听证会，原则上在3公里范围内不允许开设两家大卖场。　

  关于市场吸引力

  强势企业为何看好二级城市　

  于淑华：现在一些国际或者国内的连锁巨头有向二级市场大举扩张的趋势，主要原因如下：

  他们有准确的业态定位。外资零售业进入中国都要进行周密的市场调查，他们的业态定位基本上都很准确，国际或者国内的强势企业到二级城市发展也要进行准确市场分析。

  另外他们在石家庄这样的二级城市发展有很强的自信心。外来的企业都是实力雄厚的企业，自信心很足。

  二级城市的租金和员工的薪金比特大城市都要便宜得多。

  二级城市有新业态发展的空间，目前大城市的连锁发展已经趋于饱和，别看大城市店开得非常多，表面上看很繁荣，但是实际上不如二级城市的中小店铺，可以踏踏实实赚钱。　

  关于零售业态

  专业店冲击百货店　

  于淑华：我们从零售业态发展角度看，各种业态的目标不同，大家可实现互补经营，比如大型综合超市可弥补日常百货店品种不全的缺陷；便利店是卖方便性的，它和百货店互补竞争。

  但是现在专业店已经对百货店形成冲击。由于其专而全的特点，能够拿到一手的、权威的信息。现在是信息流通先于商品流通的时代，这点非常有竞争力。我曾调查过苏宁等家电专业店，它们以同类商品大量化的优势和百货业已形成竞争。　

  连锁化是必然趋势　

 杨青松：根据这几年商业的发展，我认为连锁化是发展的必然趋势，大型综合超市或大卖场、传统超市、便利店等都将继续得到发展。下面我用例子来证明：

  大型综合超市：2002年连锁百强中有大型综合超市390家。依据上海市商业“十五”规划，到2005年末，大卖场总量将限制在60家左右，平均辐射人口为20万至30万。但截至目前，上海大卖场的总数已经接近60家。（1600万平方米的占到47％）。外资零售业进入中国，大型综合超市也将是主导形式。　

  百货店：连锁化趋势日益加强，如王府井（2002年底8家）、上海一百、大商等都是连锁企业。

  便利店：上海超过3000家，北京约1000家，其它广州、深圳、山西等地发展较快（理论上人均国民收入超过3000美元）

  关于营销

  不以滞销商品　　掩盖畅销商品

  于淑华：现在好多百货商场由于信息提取不足，进货时只考虑某商品是否品种齐全，而不考虑什么颜色或者款式商品最畅销。我一次逛商场时问营业员：还有某种颜色的衬衫吗？答：卖完了，我们这里还有好几种别的颜色的。问：还进那种颜色的吗？答：不进了，如果再进，别的颜色的就卖不出去了。

  这种现象在许多商场存在。顾客不会因看不中这种颜色就非买自己不喜欢的颜色的这种商品。经营者一定要记住这点：10件衬衫，哪几种颜色和款式最受欢迎，就该进哪种，如不管是否有无市场一味求全，就成了对品牌的展示，只会占压资金。

  一定不要用滞销的商品掩盖好销的商品，这样既丧失市场，又得罪顾客。　

  注意开发“40、50”

  于淑华：“40、50”指的是四、五十岁女人，她们是很有消费能力的。现在很多商场非常轻视这些人，只对那些年轻的女孩感兴趣，其实四、五十岁的女人最有家庭财务支配能力，她们不仅要给自己买东西，还要给老人、丈夫、孩子买，如何把她们作为重点顾客留住，值得我们的连锁店、专卖店、百货商场注意。　

  对30％顾客“偏袒服务”

  于淑华：一个百货店进来100人，可能只有30人是真正购买者，如服务人员对每个人态度都一样，那就可能“得罪”那30％的人，所以要对那些消费者实行“偏袒服务”。具体说就是要注意收集这些消费者的购买信息，了解其需求，进货、服务时都要考虑这些主力顾客的爱好，做到有的放矢，不能让他们高兴而来，失望而归。

  关于企业文化

  员工对企业忠诚不等于言听计从

  李建立：忠诚绝对不是员工对于企业老总的忠诚，而是企业家和企业员工对企业发展的共同的认同。

  企业的老总有时候会想：为什么员工不能像我这样加班？这种想法是错的，从利益上、从价值追求上，员工与老总之间都有很大差异，作为企业家，应做的是如何把这种差异缩小。

  所以，如何能把企业家的追求变成企业的追求，就显得尤为重要。

  优秀企业文化应成员工福利

  李建立：很多企业老总头疼的问题就是该执行的执行不下去。这时，他忽略了自己在提高的同时没有给员工培训的机会，导致大家对于问题的理解不在一个层面上，所以下属执行起来很困难。提高应是双方面的。据了解，现在各企业的培训费相差悬殊，长江以北的企业用于培训的费用普遍只是长江以南企业的1／3。让员工参与决策，参与本身就是尊重。要得到不同部门员工的认同，就要让员工参与决策。可以说，优秀的企业文化应该成为员工的一种福利。

  个案诊断

 “经营”顾客，如何来避免商品同质化？

  于淑华：避免同质化，就要对商品进行不断的更新。

  消费信息的收集很重要，要有一个健全的商品销售信息管理系统，如在今天来的人都是什么样的人，他们都买了哪些商品，都买了什么价格的商品，这就对应采购的信息，经营顾客就是零售商在给消费者代理购买。商品雷同还表现在看着商品琳琅满目，但真正想要的很少。雷同的原因就在于商品的结构不是动态的，问题应归结到采购上，进与销的职能分离，信息应该反馈到再订货阶段，应根据自己的业态定位，而有所改变。一是定位，卖给谁，二是商品结构。

  另外，解决雷同外资企业的方法就是多生产自有品牌，重视商品错位。

  一个老企业进入新业态，应注意什么？

  于淑华：进入一个新业态，中小企业好转型，船小好调头，大的企业进入一个业态应该慎重，作为大企业必须要考虑成本，风险成本就在于前期的市场调查的成本，业态在转变的时候，一定要牢牢抓住新业态和原来的业态的要有息息相关的关系，在有一定的依托上做比较容易，同时也可以是原有的资本整和应用。
 
  如家乐福做的折扣店其40％的商品来源于家乐福的国际采购，剩下的地方产品作为自有品牌，超低价格。

  超市如何避免批发市场对其客流的争夺？

  于淑华：如果超市的商品和批发市场的商品质量、品牌相同，价格相同或者相近，消费者肯定要到批发市场去买东西。从这点讲，如果想避免被批发市场分流顾客的情况发生就得经营那些质量可靠，与批发市场的商品错位的商品。