连锁经营作为现代商业制度的创新，自上世纪90年代以来，被批发、零售、餐饮、服务等行业广泛采用，并取得积极成效。隶属于北京鹏润投资集团的国美电器有限公司，作为规范化的家用电器零售连锁企业，起始于1988年，到2003年底国美电器在北京、天津、上海、重庆、成都等25个大城市，建有25家分部，连锁店铺数达150店，销售额近200亿元，吸纳上万人就业，已形成全国连锁格局，成为国内外著名家电制造商的最大经销商。国美电器近6年来的发展，是过去11年发展速度的近20倍，究其快速发展原因，主要有以下几个方面的因素。

    一、坚持直营连锁组织形式

    国美电器采取的经营组织形式是同一业态的多店铺连锁经营；而采取的连锁类型是门店均由总部全资开设的直营连锁。各分部在总部的直接领导下实行统一管理，而各门店的经营管理由所辖分部具体实施。6年来，国美电器坚持卓越的直营连锁组织形式，使其发展成为令世人刮目相看的中外著名家电生产企业的最大经销商。

    但是，在6年前国美还只有大小不一十几家店，并没有实行真正意义上的直营连锁经营，其经营管理主要是凭经验、人为意识等决定，这种没有规范行为指导的发展，也影响了国美的发展速度和品牌的树立。1998年国美电器认真总结了十多年的发展经验，学习、吸收国内外连锁经营成功经验，制定了国美电器直营连锁经营规章制度——《国美经营管理手册》。在以后的发展中，国美电器每前进一步，都没离开直营连锁规范化的操作，为使复杂的商业活动简单化，总部规定国美电器所有人员都必须执行岗位职责，严格执行直营连锁经营的统一采购、统一结算、统一调动资金、统一经营战略、统一培训人才、统一引进新产品、统一服务标识、统一与金融界和制造业打交道、统一使用识别系统和运用整体性事业等，为国美走向区域、走向全国连锁打下了坚实的基础。

    另外，国美电器为使今后发展的直营连锁店铺能充分显示国美品牌形象，在每一分部所在城市建一家旗舰店，如大连国美电器的旗舰店选在大连最繁华的胜利广场；宁波国美电器旗舰店选择在寸土寸金的天一广场。现有国美电器旗舰店的建立，标志着国美电器连锁店建设提高了档次，经营发展进入一个新的阶段，而从容自若地展示连锁专业店企业形象，树立品牌，也标志着国美电器连锁经营发展进入了更加规范化的时代。

    二、实行制度化的手册管理

    标准化、简单化、专业化是国美电器连锁经营在扩大组织规模、发展连锁网点、开展日常经营活动中，无论企业决策层、管理层，还是一般的业务操作人员，都必须坚持和遵守的原则。在具体运营上，规范化的手册中都有明细规定，如对岗位职责、人员配备、工作流程、考核指标以及授权体系等，都进行了详细规定。如对卖场布局的规定中就有：不同品类所占面积是多少，各区域要体现“动静分离”、“布局的通透性”、“陈列商品的关联性”；又如对店铺选址的规范中要求：明确选址区域的人口状况、开放程度、经济指数、卖场结构以及竞争对手、交通、租金、停车场等情况，并将这些项目以表格形式列出，进行打分数，一般打分指数在80％以上为最佳选址，60％以下则为非选址范围。这种选址规范的准确度在95％以上。类似这样数字化的行为规范在国美电器各环节各岗位都能体现出。

    由于连锁经营随着店铺数的增加和连锁区域的扩展，发生不同性质的问题再所难免，国美电器也不例外。为了克服人为主观意志对连锁经营的不良影响，连锁总部根据不同发展阶段的需求，非常重视直营连锁经营标准的水平和适用性，与时俱进，合理修改。目前为止，已对手册进行了八次修改，从今天的规范化管理看国美电器的阶段性发展，其不同阶段采取的管理都是现实有效的，不断完善的连锁经营组织管理框架和规范化的制度，使国美电器在发展事业中得到了众多合作伙伴的支持。

    三、选择准确的业态定位

    国美电器采取的是：以经营大小家用电器、电子产品、音响影相设备、数码及通讯产品等为主，并为顾客提供具备有丰富专业知识的销售服务人员和售后服务的专业店零售业态。其业态特点：一是开展以一个资本为投资主体的直营连锁经营；二是商品结构体现专业性、品种丰富，可供消费者选择购买的余地大。三是商品结构有一定的深度性，能吸引商圈以外的消费者慕名而来，以此增加购物目标明确的顾客进店，进而提高销售，甚至达到提高客单价的目的；四是要求从业人员具备丰富的专业知识，在向顾客销售商品的同时，教会使用等相关知识。

    在经营上，国美从原来单一的彩电经销商发展成为彩电、冰洗、空调、白色小家电、手机、电脑、数码等七大门类。国美电器这种零售品类的变化，一方面反映了消费市场的变化趋势，另一方面也反映了其家用电器专业连锁店经营的成功趋势。而国美电器通过这种准确的专业店业态定位和采取连锁经营，创造并引导了这种趋势。

    四、实施低价销售的策略

    在市场竞争越来越激烈的今天，“经营顾客”已成为企业间竞争的最高表现形式。而国美电器在“经营顾客”的竞争中，体现的是为消费者提供物有所值的商品。这也是一直以来国美电器的低价销售倍受各界注目的问题。

    （一）连锁经营的专业化使国美电器能低成本发展

    连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，如在国美电器连锁经营的体系中，为实现有限经营资源合理使用，严格执行连锁经营进货与销售的职能分离。总部在将多数店铺标准化的基础上，对占销售60％—70％的“大合同”的全国品牌商品，实行进货统一集中化；销售的地区产品由分公司集中采购；总部将经营中的主要业务进行合理分工，对分布在全国各地25个分部实行集中管理；总部商品采购中心在负责进货的同时，对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责。各连锁店店长在负责本店铺的经营管理和服务外，对本店所有商品的销售和利润负责。在经营费用方面，商品采购中心负责进货者从低成本、高周转上下功夫，而销售中心和各连锁店店长更多的是从降低销售费用上下功夫。这种职能的分离和结合，是国美电器连锁经营的集中与分散的结合，是规模化与专业化的结合，是总部与分部、分部与连锁店的分工不同。国美电器这种连锁经营的职能分离，正是应用了现代化大生产的原理，将复杂的商业活动中的商店面积、业态、商品、服务、店名店貌等标准化；将采购、配送、销售、经营决策等职能分离，形成专业化；将经营活动中的商流、物流、资金流、信息流集中化；将各环节各岗位的商业活动尽可能程序化、简单化，最终体现出连锁经营的整体经济效益最大化。

    几年来国美电器专业化的发展，充分显示出了国际市场竞争中的聚焦主业经营的优势，使其在经营中体现出销售额的80％由反复运作的20％的优势领域创造，这是国美电器实现连锁经营专业化发展的成功策略，即：将本企业经营事业中重要而自己又不善长或本企业能做，但做起来很不经济的业务或专业领域，委托给外部专业性公司或专家小组为本企业提供合同规定的需求服务，而使企业的专业人员专心致志地聚焦主业经营。同时，不盲目地扩大经营范围，更不盲目地收购或兼并其它公司，禁止涉足多元化、综合化、复合化的发展领域。立足主业使国美电器专业店连锁经营能实现低成本成长型规模化发展。

    （二）实行能低价位进货的采购模式

    国美为了能销售低价位商品，培养了一批有谈判知识、商品知识、计算成本能力以及谈判能力等较强的专业采购人员，加上国美独具的销售能力和不断发展的网络优势，使其采购人员能成为“价格杀手锏”，可实现“采进利润，卖出成本”的目的。国美电器对商品采购主要实行三种模式：

    1.买断进货。国美对畅销型号或首销产品以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于是买断进货，就克服了因订货不准确而造成的退货浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除商品自身质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，也能实现工商共同携手让利于消费者的共同目的。在买断进货商品结构中，高档品为一少部分，中低档为大部分。在国美电器连锁店中，买断进货商品占很大比重，也是其实现低价位销售的主要原因之一。

    2.定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或没必要装饰的外观部分，以减少价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。

    3.包销。这种采购方式近似于垄断经营，国美电器根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

    另外，通过集中采购，大批量进货，降低了进货价格，同时规模经营又降低单位经营成本。这些优势体现在零售价格上，就是同类商品，在国美连锁店内销售的电器产品价格一定要低于竞争对手。现款经营、买断、包销等连锁专营企业特有的业务手法使成本更低，价格优势更明显。

    （三）采取租赁方式建店

    目前为止，国美电器所拥有的直营连锁店，全部实行租用方式建店，其租用合同年限根据不同选址和城市规划有所不同。这与一些以连锁经营为名，发展地产商业有着鲜明的区别。由于直营连锁的规范化管理使国美电器连锁店的选址标准化，使开店简单化，店铺建设时间缩短，使店铺损益计划及投资回收计划更加确切。采取租赁方式建店，一方面减少了建店投资，另一方面所有店铺通过公司统一大量地订购机械、设备等，可以降低成本，以减少每一店铺的设备投资额，进而加速了国美电器实现低成本的快速开店，反过来店铺的增加，又增进了对制造商的谈判能力。所以，租用店铺经营也可间接地促使国美电器实现低价销售。

    五、开展战略性的网点布局

    国美电器借鉴国际上成功连锁企业发展经验，制定了适合本企业连锁网络发展的原则：一是以建分部形式实现全国连锁经营的原则，通过在一级城市建立分部，占领大城市市场空间，并在150万人口以上城市建直营连锁店，创建国美电器企业品牌；二是以分部为龙头，实行区域集中建店原则。这种集中建店原则，可使国美电器享受连锁经营低成本扩张的好处是：由于采取集中建店，店与店之间距离较近，有利于实现集中量化配送，以降低配送成本，进而提高商品配送效率；有利于缩短商品配送时间；三是有利于连锁总部经营指导员对店铺进行充足的经营指导；有利于高效地开展广告宣传；有利于提高国美电器在建店地区的知名度；有利于阻止竞争对手在同一商圈内建店。这一连锁经营网络发展原则，除上述好处外，还可使国美实现低价位销售。

    六、制定具有本企业个性的发展方针

    1.建立动态式经营的连锁店铺。国美电器能短时间快速发展，与其每一单体店的经营成功有直接关系。采取动态式经营，使店貌永保常新状态是国美电器连锁体系能获取良好的经济效益的主要原因。总部为使各连锁店能获取好的经营业绩，特别注重各门店店长的作用，培养模仿能力、应变能力、适应能力以及协调能力都强的店长，使他（她）们在春夏秋冬四季中，不仅要把门店做出季节感来，还要求门店与同业态店竞争中，做出特色来，不断地调整商品陈列或更新商品，推出特色促销，如空调、取暖器的营销，都能及时反映季节性，使门店能给消费者以常去常新的感觉，进而获取良好的经济效益。

    2.用足经营资源。充分运用本企业经营资源，发展具有本企业经营优势的业态店，如科学地建立主力店、旗舰店和数码店。2004年国美还将计划建立10家分部，连锁店铺计划达到200店，销售额将达到260亿元，完成国内一、二级城市的连锁网络建设。另外，用足区域经营资源也能体现国美电器企业经营管理的个性化，企业在不同区域建立的连锁店铺，都是聘用当地人为店铺的员工，并在经营中尽量培养当地人为骨干，充分利用当地经营资源，降低经营成本。

    七、导入高效的现代化信息系统

    在信息流通先于商品流通的家电行业，信息就是商品。2003年国美电器导入了ERP系统，提升了国美在同业中的竞争力。具体体现以下三方面：

    1.快速准确信息传递，使店铺经营的商品出现差别化。ERP系统的导入，使物流配送信息传递快速准确，可使店铺经营的商品出现差别化。即当连锁店将准确的电器商品需求信息提供给不同制造商时，不同制造商就可按其要求，快速地提供商品和相关的服务，并且与制造商保持持续性的信息交换。由于国美电器连锁店多，再加上准确的订货信息，所以，在各连锁店内，就能确保陈列好销品牌的商品。另外，快速准确的需求信息，能使制造业和批发商在开始投入生产或筹集商品时，就能目的明确地准备商品，减少浪费，降低成本，进而为连锁店带来差别化的低价位商品，体现出低价销售的革命性。

    2.准确的需求信息使国美连锁店经营出现差别化。谁能将多样化、个性化需求的准确信息快速反映在店铺的商品结构中，使店内经营对消费者呈现出价值感，并能吸引顾客反复来店，国美连锁店充分灵活地运用具有价值竞争力的信息系统，使准确的需求信息快速与企业的市场营销、竞争需求有机结合，并牢牢把握商品质量关，开展优良品质的商品设计、加工或采进优良品质的商品，使连锁店经营的商品与竞争对手出现差别化，有竞争力，确保顾客在店内得到满足感。

    3.准确的信息促使国美电器库存和成本产生差别化。由于有消费需求快速反应的商品结构，促使企业库存快速周转，以实现货款时间差的再利用；同时，由于订货、要货信息准确，退换货减少，缺货损货率降低，并能及时增加新鲜商品，使多数店铺能争取第一时间或较早时间内销售最新商品；企业还可根据准确的经营信息，投入适合需求的经营资源，进而达到减少库存和降低成本的差别化目的。

    八、建立独具特色的商品供应链

    1.建立独具特色的商品供应健。在激烈的市场竞争中，国美人认识到，同一商品供应链上的恶性竞争是国内零售企业的共病。于是，灵活应用本企业庞大的销售网络和所掌控的行业信息，与厂家建立独具特色的商品供应链，为本企业把握家电市场提供了保障。企业自担商业风险的结果，使国美极大地拉低了招标订购产品的价格，进一步放大了市场，壮大了自己的规模，加大了与其他渠道的价格差距。这也使生产厂家和消费者的利益得到扩大。对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。同时，也节省大笔的产品宣传推广、促销和人员管理费用等，国美将这些节余下的利润，通过低价销售商品，部分让利于消费者，使面市的产品有极大的竞争力，扩大了市场占有份额。
    2.国美与厂家建立共用的库存。近年，随着国美销售网络的快速增加，也密切了国美与厂家的合作关系，如与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套共用，既减少了库存，加快了周转，降低了成本。又加快了信息反馈及准确度，减少了多次搬运造成的商品损伤。另外，针对区域发展需求，建立其独特的排他性的商品供应链，不断地扩大企业在建店地区的发展空间，有效地提高了双方的经营效率，使国美电器销售在7％的毛利率中，费用为4.5％，纯利润达2.5％。国美与厂家建立共用的库存，不仅实现了经营资源共享，还将节省下的利益部分让利于消费者，实现了低价销售。
    今天，我国家电流通已到了走新型工业化道路与现代零售商业互动发展的时代，在信息武装下的流通加工发展趋势中，新型制造业与现代零售业发展之间呈现的是互动关系：新型制造业对现代零售业是提供现代化大生产的标准化产品支持，现代流通产业对新型制造业是以信息为导向的多方带动，以指导生产，引导消费，创造需求，减少浪费，增加效益，促进社会进步，最终体现出制造业、流通业和消费者三赢效果，国美电器已率先步入了这一发展时代。