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　“扩张”≠“成长”
    在过去的几年中，中国的连锁企业已经近乎于“飞一样”地扩张，不断有“X百家”、“X千家”的豪言传出，随之无数新店面在我们身边开张。在离我们最近的2003年，“跑马圈地”已经开始在各种业态间形成潮流。人们振振有辞：2004年，零售业的大开放年代就要来到了，千万不能被外资或对手在规模上压住自己！

    规模论已经流行很久了。从本质上说追求规模并没有什么错误——像宝洁这种供应商，绝不会首先去跟一个小不点儿零售商谈什么战略性协作。但我们要注意：“扩张性的规模”并不等于“成长性的规模”。2003年数起异地门店关闭的案例，足以使我们警惕“扩张”的危险。这就像人体一样，外力一拉让它长高了一尺，但其内脏及血液系统是否能承受，就值得怀疑了。

    一个企业的资源是有限的，当“揠苗助长”的大型零售连锁没法照顾到每一个新扩张的店面时，这就给了当地中小企业以成长的机会。中小零售企业可以把资源统一集中在某些特长上，例如本土化营销或人员培养等，给自己创造生存空间。但中小零售企业最大的弱点是：没法从供应商那里得到优惠政策。在这种情况下，“自由连锁”应运而生。

    自由连锁的概念，简单来讲，就是由不同出资人所有的大量商店自发组织，形成共同进货的经营形式，这跟大型零售直营连锁企业或特许连锁是不一样的。直营连锁是同一资本掌控的，投资者是一家，做多业态的经营。特许连锁是靠整套的管理技术，靠无形资产（品牌）来发展。

    上述后两种连锁最大的特色就是：单店必须对总店负责，大连锁企业的单店管理人员往往完全“惟总部马首是瞻”（店面是总部的），特许店则必须服从总部的商品结构安排和统一营销计划，这些都使单店的创新能力和差异化经营能力日益降低，进而单店的赢利性也日益降低。优秀的“自由连锁”正是利用对手的这种弱点而发展壮大的——它在用独立产权下的经营活力、联合后的价格优势、基于差异化运营的成长性，来对抗快速扩张后的虚弱的连锁企业。

    自由连锁就是一个社会化的共同体，从国际上看，自由连锁从发展那一天，就是在对抗大资本的发展。这在美国、欧洲都是一样的。湖南步步高超市联合数家地区性中小零售企业，组建“上海家联采购联盟有限公司”进行统一采购，这已经是“自由连锁”的形式了。

    自由连锁的组织类型，在国际上通常有两种：一种是以零售商为主导型，由众多的加盟零售商出资建立总部或采购平台，负责集中采购进货；第二种是以批发商为主导型，通过合理的设置批发配送网络。为独立门店的中小零售商开展集中采购配货。在发达国家，由于供应商组织化程度较高，分散的独立店铺的中小零售商对批发商的依赖性也相对高，促进了以批发为主导型的自由连锁组织的发展。我国有一定规模的传统批发企业，如果能改变经营观念，通过业务改革，强化配送服务功能，为众多单体零售店提供委托采购配送服务，将成为中国以批发为主导型的自由连锁组织。应该说，以批发为主导型来发展自由连锁，是提高我国中小城市零售组织化的最佳途径选择。

    自由连锁的组织特色

    由于产权分散，自由连锁的松散性是可想而知的。但事实上，在自由连锁实施过程中，有很多规则是专门针对“松散”而定的，例如投资成立个独立采购平台，像中永通泰和上海家联采购。当然，由于实力的高下，自由连锁的盟约团队中，总会出现隐隐的盟主，这个盟主可以是强势的零售商（例如中永通泰中的北大中和南永乐），也可以是物流配送实力强大的经销商（例如美国的Fleming）。

    盟主对盟约成员并没有直接管理权力，但它依然有相当大的“威慑力”。这种威慑力并非来自盟主的规模，也并非来自它的采购额。这是非常关键的，因为独立零售商加入你这个自由连锁盟约，一般并不是想得到另一种压力或指挥——独立零售商老板往往认为，如果我喜欢压力，我还不如加入大型零售企业集团；而如果我不想要行业压力，我还不如抽资去干别的。

    盟约成员除利用联合采购的折扣优惠外，对盟主（或联合采购平台）最大的期望就是：得到战略指导和支持、战术提示和专业训练，以及其他数据信息。这部分指导，盟主（总部）应该收费吗？毫无疑问，如果我们把安利公司的销售人员看做是一个个独立企业，就会发现，他们的上级主管对他们做培训时，一定会得到专门的培训奖金。

    所以我们说，自由连锁各企业不仅独立核算、自负盈亏，而且在经营品种、经营方式、经营策略上，也有很大的自主权。但是，还有重要的一点是：各企业要按一定比例，向总部交一定数额的加盟金和指导费用，这是合同中有规定的。

    实际上这里边更为重要的规定，还是统一采购进货，这个我做过详细的市场调查，有很多案例。比如假设我是一个小企业，我这个月从共同进货的配送中心就进5万元钱的货（合同上规定每个月至少进5万元钱的货），下个月因为各种原因，比如开新店了，可能卖到6万元钱，大家都欢迎——但是少进是不允许的。你进了自由联盟以后，打着这个牌子，到别处供应商那里乱给承诺，然后以优惠价格进货，这是不允许的。如果你有特殊情况，例如关了店，或者休几天假，货进得少一点，那么你一定要在下几个月，在限定时间内补齐。合同里一定要有这种制约性条款。

    从上面的分析可以看出：自由连锁内部是充满博弈关系的，甚至运营不好会出现矛盾重重的局面，因此我认为做自由连锁经营必须要遵循四个基本原则——第一是共同原则，第二是利益原则，第三是调整原则，第四是为地区社会做贡献的原则。这都是针对盟约中各企业领导层理念的，这里不赘述，只讲讲“共同原则”。

    “共同”主要指的就是“共同进货”，这是自由连锁联盟的出发点，但并不是全部。因为“共同进货”要求前后还有两个“共同”：共同努力和共同准确及时地适应消费需求的变化，提高对顾客的满足度。这并不是两个空口号：例如，在应对上游供应商的过程中，因为是统一采购，分别支付，只要有一家企业在付款上出问题（由于管理不善导致的拖延），那么联盟很可能遭受打击；而在具体运营过程中，如果不能适应变化，则再低价采购来的商品也没有用处，而低利润的超市只能是拖了整个联盟的后腿——制造商在当地的经销商会对厂家给这种超市低价供应进行批评。

    自由连锁运作四要点

    我根据调研的实际情况，初步归纳了自由连锁运作的几条重点，供正在或想要实施的企业参考：

    第一，要考虑联盟组织设置的战略性，以减少日后执行中的问题。这一点前面也讲了，就是说：自由连锁并不是完全的“自由”，如果你这个企业要采取这样的方式，那么就必须服从些有限制性的内容，这一点要在各企业间先期就达成共识。所以说建自由连锁，在行动的第一个环节上，就是限制加盟者在经营上的随意性——虽然是自愿的，但是也要有合约。在国际上，已经在探索靠自由连锁和特许连锁的优势互补来发展，就是把特许连锁的限制性的、统一性的经营技巧（如门店最佳管理行为的推广）和自由连锁的特点（本土化经营、独立产权）集中在起，像这样的经营战略，都是国际流行的。另一个是采购联盟总部负责制定战略决策，以提高整体控制力。

    第二，要处理好自由连锁总部与加盟店的关系。总部尽最大的努力，欲使加盟店的事业繁荣，同时向加盟者返还依靠规模经营所获得的利润。我看到美国第二大食品开发企业搞的自由连锁，专给单体店供货，有一千个会员店（它舍弃了自己搞连锁终端的做法）。这个自由连锁是实行会员制，会员量大了以后，共同来生产自有品牌。食品开发企业（连锁总部）其实就是依靠旁边大的蔬菜批发市场，从蔬菜批发市场拿来蔬菜以后，针对不同店的需求进行加工。当然原料都是有共性的，所以加工量很大。他们的产品优先给会员企业（根据合约价格），同时它还以某品牌出售给其他店。最后出现的这些利润，到年底会返还给会员企业，谁跟他进货多，就返还多一些。

    上述这个企业（总部）职能有哪些呢？（见表）
    表
    

    第三，强化商品计划供应。首先就商品战略而言，强化其统一结构，全国商品20％，地产品60％，企业自有品牌20％，这是国际上通用的，是为规模化发展做准备。像沃尔玛会员店8000个品种，就是这样的商品结构。其次是提升物流活动，视消费需求适时配送。还有组织促销、教育培训、品类管理和陈列方案等，要围绕商品计划和利润提升统一强化。

    第四，自由连锁企业的发展需要聚焦主业经营。

    1.缩小聚焦。缩小聚焦像激光，如果分散的话，放出的是光源，但当激光变成光束的时候，可以粉碎石头。发展自由连锁也是一样，要有准确的业态定位，将一种业态做出深度，做实，再向规模扩展。

    2.商品结构要有深度。在业态专一的前提下，商品结构要有深度，而不是太宽（品类过多），太宽了浪费店铺的陈列空间，也就浪费了纯利。

    3.低进低出。只有使商品结构有一定的深度，才能使有深度的商品达到量化采购，才能达到便宜进货，所以自由连锁的“低进”是和上述“深度”策略合一的。自由连锁经营只有达到了便宜进货，才能实现低价位销售，实现与大连锁企业的竞争发展。

    4.要在同一领域占据绝对优势。自由连锁组织的发展，如同其他连锁组织类型一样，需要在某个领域占优势。如果选择以食品为主发展，就要选择为销售食品的零售业态服务，在食品领域进行反复地运作，使连锁体系达到最好的状态。想想家乐福在中国，就是先一心发展大卖场，不断实现商品的深度化，在使先期进入市场的业态占有一定市场份额后，再开发以销售食品为主的业态吸引顾客，进一步挖掘消费需求，使企业一直处于前位状态，最终将使其在食品领域占据绝对的销售优势。

    实际上自由连锁是一种组织性的业态创新，因为它也可以给综合超市配货，它也可以给便利店配货，也可以给食品超市配货，还可以给生鲜店配货。所以，21世纪将是特许连锁、自由连锁和大连锁企业齐头并进的时代！

    当连锁巨头把握住大城市的市场制高点后，中小城市将是下一个战场。这里不仅有全国巨头的身影，更主要的是“地头蛇”的拼杀。供应商将找到更多的机会，也将面对更复杂的局面。