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    ――访王府井百货公司董事长兼总经理郑万河
    
    北京消息新中国成立以来最早的百货公司之一王府井(600859)即将迎来自己的50岁生日。50年来，国内零售业的兴衰让众多早年的百货公司大多早已风雨飘零，而王府井却得以稳步发展壮大，这其中究竟有什么奥秘，记者近日采访了王府井百货公司董事长兼总经理郑万河。
    
    未雨绸缪
    
    记者：能经历50年风雨而不衰落的百货公司为数并不多，您认为王府井青春长驻的真正原因是什么？
    
    郑万河：王府井之所以能够保持长久活力是因为我们基本上做到了未雨绸缪，能够早一步发现并解决问题，使得我们能尽量避免犯太大的错误。我一直认为，企业要想成为百年老店，必须要在机遇和犯错之间有很好的把握，一个企业不可能不犯错，但不能犯方向性的错误。一个企业也不可能抓住所有的机遇，但决不能错过历史性的机遇。多年来王府井在这两个方面一直都把握得很好，比如我们在股份制改造、内部管理改革以及跨省扩张等策略上在国内零售业中都较为超前。现在我们仍然在一手抓内部机制的改造，一手抓规模的扩张。只有这两点把握好了，王府井的前景才能更加美好。
    
    集中采购
    
    记者：为何您将内部体制的改造放在如此重要的位置？您在公司的内部体制改造上有哪些想法？
    
    郑万河：总体来说，国外百货业由于发展历史悠久，无论是硬件还是管理机制等方面都十分先进。改革开放20年来，国内的大商场在改善硬件设施上进步很快，但在学习国外的管理经验上却相对滞后。比如说困扰国内百货业的最大问题之一是集中采购，大多数百货公司将采购权集中在商品部，因而商品部成为了公司内部的又一层经营实体。但这种机制十分不利于降低成本和提高效率，尤其会阻碍公司的发展壮大。王府井早就意识到了这一点，我们在1996年就开始了这方面的改制，取消了商品部建制，改为集中采购。虽然中间遇到了巨大的阻力，也付出了高额的改革成本，但经过3年时间的努力，改制已经圆满完成。现在我们已经实现了单店的集中采购，明年可望实现同城集中采购，再往后可望逐渐实现全国集中采购，实现集中采购后的王府井将在成本及效率上更具有竞争力，也正是受惠于这种机制的改善，我们这些年扩张的速度明显加快了。
    
    规模扩张
    
    记者：公司目前在全国有多少家门店？规模的扩张对于王府井意味着什么？
    
    郑万河：公司目前在全国有13家连锁店，在规模上已位居国内百货公司的前列。现在像北京这样的大城市，百货门店数已经十分饱和，要想发展只能往外阜地区扩展。毫无疑问，随着集中采购的推进，门店越多，意味着成本越低。我们可以将王府井成熟的管理经验推广到其他各店，由于外阜门店的历史负担较低，未来更容易为公司带来较高的利润。在扩张门店方面我们已经归纳了一套完整的经验，并将这些经验总结成13本管理手册，这些手册形成了王府井的知识产权。有了这些手册，王府井开店的效率大大提高，以前需要3年时间才能开一家新店，现在只需要几个月时间就能完成。而且，在人才方面，为了培养后备力量，我们正准备开办王府井商学院，为企业培训管理人才。
    
    以老带新
    
    记者：虽然王府井这些年的总体收入增长速度较快，但利润并没有大幅增长，您认为主要原因是什么？
    
    郑万河：早年王府井的利润不高主要是因为在消化历史包袱，到目前为止我可以负责任地说，王府井剩下的完全是优质资产，这些年利润不高主要是因为在为发展支付成本。王府井在最近几年开店速度很快，大家知道开店需要大量的开办费，按照现有的会计准则，这些开办费都需要在当年被摊销。百货业的新店需要有一个对当地市场的适应和培育期，按照一般规律来说是第一年会亏损，第二年持平，第三年才开始盈利。比如我们的广州王府井，第一年亏损2000万，第三年以后盈利逐年上升，去年已经达到了2800万，而当初的投资仅1000万，现在每年投资回报率就已经达到200%以上。最近我们的一些新店发展势头很不错，有望在不久的将来给王府井带来很好的回报。但我们会坚持这种以老带新的滚动发展策略，虽然新店开业会影响公司的总体利润，但长期来看，这种发展是健康的