摘  要:文章通过分析我国全面开放零售市场后二线城市本土零售企业面对的市场竞争态势以及二线城市市场消费独具的特点、本土零售企业竞争的优、劣势等，提出了二线城市的本土零售企业今后应主要采取“错位经营”的策略，突出自有特色在二线城市的中心地带与外来零售企业开展营销竞争，同时还实行多种延伸策略，避开竞争，各得其所的竞争新思路。

关键词: 二线城市;本土零售业;竞争

05年是我国零售业发展的重大纪事年。根据我国入世的承诺，从２００４年１２月１１日起我国将全面取消对外资商业企业在华投资零售商业的限制。外国商业资本全面抢滩中国零售业市场的新一轮竞争又硝烟四起。时至今日，中国本土的零售商业将承受前所未有的竞争压力，本土零售业与外资零售业已形成犄角之势，而在对峙中本土零售业又处于明显的劣势。

一直以来，国外连锁零售品牌抢滩中国零售市场的路线是，从东部沿海发达地区，向中部地区、再向西部地区推进，一路攻城掠地；这些著名的零售“洋品牌”它们从一线大型城市发始并形成商业布局后，再向二线城市挥师进军，逐渐完善和构建自己在中国城市市场的商业王国。本文所说的二线城市是指那些省会城市，或者是位处区域性的中心，且人口约200万左右的区域中心城市。目前全国的二线城市的零售市场成了外国连锁零售品牌向中国零售市场纵深推进的战略要地，二线城市的本土零售业如何认清形势，审时度势，扬长避短，找准自己的定位，突出自己的优势，与外来零售商业资本一起完成为中国消费者“提高生活水准，传播幸福”的历史使命。二线城市本土零售商正面临着生存而后发展的新思考。

一、二线城市零售市场 “三国鼎立” 的新格局
  
占有市场份额的多少取决于竞争力量的强弱。麦肯锡公司在一份研究报告中认为，在未来3-5年中，中国零售业60%的市场将由3-5家世界级的零售巨头所控制，其余30%的市场将由国家级的零售巨头所控制，最后只有不到10%的市场掌握于区域性的零售商手中。麦肯锡公司的预言也许不一定很准确，但对中国商业资本而言，面临本土零售业“史无前例”的洗牌格局，竞争形势之严峻，对手力量之强大，由此可见一斑。

（一）国外跨国零售商业资本全线进人中国二线城市。中国的国内市场在开放程度、经济发达程度、购买力水平、投资环境等方面的综合状况极不平衡，外国零售商业资本进入中国市场是经过深思熟虑凭借实力的战略行动，按其进入中国不同城市和地区的时间表，呈现为一个多层次的战略梯度：第一梯度是长江三角洲、珠江三角洲、津、京、沪等地区的超大城市；第二梯度是以武汉、南京、西安、郑州、沈阳、杭州、昆明、哈尔滨等为代表的省会城市；第三梯度是中国东南沿海地区的中、小城市；第四梯度是中国中、西部地区的中等城市。目前跨国零售商业资本已经到了全线进入中国二线城市的阶段，它们纷纷转战角逐二线城市的市场，在二线城市的零售市场加快了抢滩布点的攻略。沃尔玛中国副总裁李成杰就向媒体表示过“沃尔玛最感兴趣的就是12月11日取消地域限制。这意味着……我们可以去更多的二级城市。”沃尔玛中国区总裁张嘉声日前也在深圳表示：“沃尔玛在中国的开店政策不会有变，仍然会一家一家地开，但是开店的地点有改变，明年会在地区性城市开店。”以南宁市为例， 02 年第一家外资零售企业“诺马特”进入南宁后，2004年又有国际商业巨头沃尔玛、百盛等加入，并在城市的中心商业地带站稳脚跟。跨国零售商业资本进人二线城市之后，首先抢占城市原有的商业中心和部分中、高端市场，以大规模、多功能的现代化购物中心、实行连锁经营的大型和超大型的超级市场为主，以大型百货商店、特许经营的专卖店、方便店为辅的多种业态并举。

（二）国内零售商业巨头与二线城市本土零售企业联手合作，优势互补，早已打下基础。约在十年前，一些国内知名零售品牌迫于外资商业企业在一线发达城市扩张的压力，做出高瞻远瞩的战略转移决策，它们敢于冲破束缚，跨地区、跨行业、跨所有制的联姻、重组和并购，力求在短期内迅速扩大规模，壮大实力，实行强、强联合，组建大型集团，打造自己的航空母航或联合舰队群。它们深入二线城市，培养自己的消费群体，树立了好口碑和强势品牌的形象，也取得了预期的利润；一部分原先没有入驻二线城市的商业企业，近年内也加大了与本土零售企业联合的力度，快速抢占二线城市的零售市场。正如一位业内人士所说：“此前，面对外域零售大鳄在本地的跑马圈地，我们的经营战略一直以防守为主，今天，我们已经证明，跑马圈地并不是外资的‘专利’，国内的连锁超市不会消亡。”国内第一零售巨头上海联华超市已连续四年稳坐中国连锁零售业第一的位置，目前有近3000家门店，但要想取得国内霸主的地位，完全依靠上海市场是实现不了的，怎样从原来以上海、江浙为主的区域性公司转变为全国性公司，上海联华一直希望通过“跨省并购”取得全国优势地位。它们从04年起加紧了在全国22个省市100多个城市建立连锁网络，04年11月联华出资7700万元，获得石家庄万利福5家大型综合超市的控股权。万利福成立于1999年，还在石家庄周边地区拥有17家加盟连锁店，是当地规模最大的超市企业。在此之前，联华收购了东北地区大连友嘉集团在沈阳的2家大型综合超市；又在华东地区出资980万元获得杭州解百超市53%的股权，成立杭州联华生鲜超市；此外，出资1300万元组建临安公司，并以此收购了家得利超市位于临安的7个网点。2005年5月联华与柳州佳用走联合之路，据悉，佳用在广西有77家门店资源，其中包括8家大卖场、20余家便利店、近50家标准超市。将佳用超市纳入囊中之后，联袂上演了一出国内强势品牌与本地知名品牌联手打造本区域连锁超市第一品牌的好戏。

（三）二线城市本地零售企业的“抗争”。本地零售企业凭借着熟悉本地市场、与消费者有天然联系等优势，通过连锁形式壮大实力，抢滩布点，在二线城市逐步形成网状布局，它们已经不仅仅是占领城市传统的商业中心，而是另辟蹊径在其它城区开辟更多的城区商业中心网点和社区网点，以延伸的网点，便利、便民的服务锁住商圈常住居民；在其它的周边卫星城市陆续开辟连锁店，形成新的市场战略部署。以南宁利客隆连锁超市公司为例，目前在全省已有直营店20家，加盟店24家，便利店18家现以多种业态方式对抗外来商业资本，主要占领中、低端日用消费品的市场，它们早已成为本地居民熟悉的“好邻居”，以“生活的好伙伴”的形象扎根在消费者的心目中，并凭借这种长久的影响力占领市场。

二、二线城市的本土零售企业与国外零售企业的优、劣势比较

 （一）二线城市本土零售业的优势
1、本土零售企业熟悉本地市场环境，了解消费者的行为特点，容易找到企业生存的立足点。外资企业虽然也对市场进行调查，但对当地文化的理解不深，容易将国外模式照搬进入中国，进入二线城市市场的成本过高，不易理解当地消费者的购买行为特征，外资零售企业过于强调单品销售，而忽略了整个品类的销售，而中国消费者的购买行为一般要在多种品牌的选择中完成购买的；如国外商场购买人数少，但购买量大，用该思维在中国通过“来客数”计算的销售额就容易偏差，会预期过高；再有二线城市市场中有一大批40--60岁的无职业家庭管家，他们有充裕的时间，拿着多家超市的快讯，专门寻找特价和限期购买的惊爆价商品，搭上超市免费购物车，每次只买少量快讯的低价商品，超市所用的招徕促销策略，结果是搭上成本，招徕不来其它商品的销售，达不到预期效果，沃尔玛（中国）公司首席营运官于剑羿坦言， 04年沃尔玛在中国的销售总额仅为全球销售额的0.3%左右，不及1%。

    本土零售企业熟知消费者心理，以最低的成本，普通的服务，方便购买吸引消费者，把超市开到消费者的家门口，满足消费者就近购买日用消费品的需要。

2、本土零售企业规模不大，船小好掉头，能较快地适应市场变化，进退成本低。本土零售企业最大的优势是原来拥有成熟的商业网络，熟悉当地的渠道和经销商，占据了当前二线城市中的大部分商业黄金地段和次黄金地段，能较准确地把握当地市场的节奏，特别适合细分化后的非大规模群体消费者的需求。
   相反，外资零售企业投资宏大，市场风险大，管理链条太长，市场控制难度较大，进退成本高昂，面对中国布局相对分散的二线城市市场，连锁规模效应的优势也难以发挥，如，沃尔玛进入中国市场采用了华南、华北、东北、西南四大板快的分散布局，而在这些区域板快中又主要选择了省会城市进入，由于分散式布局使沃尔玛领先对手的核心竞争力—强大的物流供应链体系很难发挥效应，不能形成理想的规模效应，它原来在美国市场的采购成本比其同业对手低约15%的优势在中国市场就未必能显现出来。

3、本土零售企业容易得到政府的支持。二线城市的本土零售企业一般是由国有企业改制而成，是当地的创税大户，在安排就业和稳定经济等方面积极响应政府号召，这些企业的兼并和合作重组的改革行为容易得到当地政府的支持，同时本土零售企业将触角深入社区，融合为社区的成员之一，也容易得到社区公众的支持。

    相比之下，外商零售企业进入二线城市市场的公关成本高，外商一般选在繁华商业区开发大商场，涉及到征地拆迁、赔偿等诸多困难，由于销售外地产品比本地产品多，税收对当地的贡献量不大，对当地经济的拉动不强，获得当地政府和社区的支持力度不大，培育市场需要较长的时间。

4、本地零售企业与当地市场的主要消费者—居民有天然依恋情结。零售企业是个本土化特点明显的行业，本土零售企业服务于本区域的千家万户，长期以来，天然形成的“好邻居”、“生活好伴侣”的情结。当地居民容易把本土零售企业认同为自己的企业，对外来企业有一种自然的抵御；同时，对外资企业的服务程序不了解，购买后出现问题不知找谁，外国零售商业企业的国际声誉也同样激发中国人与其竞争的亢奋激情，也使得中国人具有的文化底蕴的经营智慧得到空前焕发，多种因素加深了本地居民对本土零售企业的依恋情结。

（二）二线城市本土零售业的劣势
1、营销管理理念落后。外资零售商业已普遍树立和贯彻“顾客为导向”的现代营销新理念，从市场调查、目标市场选择、到营销策略的组合决策和进行决策管理，都坚持贯彻“顾客为导向”、“以人为本” 的现代营销新理念，顾客的流失率很低；二线城市的本土零售企业在营销观念上与国际知名零售品牌仍有较大差距。主要是国内本土零售企业仍无法完全抛弃以企业为本的出发点，与外国零售企业的“顾客第一”、“提供比满意更满意的服务”、“价格最便宜的承诺”等营销管理理念相比，我们很容易失去消费者。

2、物流采购配送系统不完善。零售商业之间的竞争，说到底是其背后的物流采购配送系统的竞争，跨国商业资本拥有世界上最先进的信息系统和采购供货系统，这些通过卫星技术支持的全球采购配送系统把他们的经营成本降低到了最低限度，以沃尔玛为例，一件商品从出厂，经过分装、配送，到最终摆上货架的存货周转期，一般只用5—7天，价格当然具有较大的竞争空间，而二线城市本土零售企业的物流配送体系相对落后，无强大资金支撑，还有较多的流程靠手工操作，存货周转期则需20天左右。

3、管理经验和管理技术欠缺。国际连锁超市在世界上的发展已整整走过70多年，目前在中国发展的大型零售集团，都已经有几十年的发展历史，它们管理经验丰富，管理技术先进。管理经验与技术的先进性对于零售业而言，一是需要注重细节化的管理，需要注重经验的累积和提炼，其中发展时间长短就是关键因素；二是要运用现代的技术手段对传统的业务流程进行改造。相比之下，二线城市的本土零售企业核心竞争力意识普遍薄弱，很多企业根本不思考究竟自己的核心竞争力在哪里？实际上主要在管理模式、采购技术、本着技术和信息技术等方面有较大的差距。

4、管理素质与人才素质较低。据国家统计局对全国213个大型商场调查表明，在所有员工中具有高级职称的仅占3.1%，大专以上文化程度的占10.7%。员工整体文化水平偏低，导致其在商业意识、经营策略、促销方式、服务意识和信息处理等方面的低素质，极大的约束了企业经营活动的展开。目前，相当一部分零售企业观念比较落后，在具体行动上，往往手段单一，不积极开展售前售后服务，竞争素质低下，动不动就打“价格战”，造成多败俱伤，不加选择的“引厂进店”，使得假冒伪劣产品乘机而入，严重败坏商家声誉。与之相比，外资零售企业非常注重人才选拔和培训，以沃尔玛为例，每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于员工入职前的培训最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很到位，岗位操作能力强，质量有保证。

5、信息管理能力弱。现代经营环境的复杂性、多变性、风险性，使零售商业对信息的依赖性越来越强。信息被西方零售业称作企业的“第四资源”,与人、财、物等常规资源并重,设有专门的机构负责信息的搜集、整理、加式、储存、传输的等管理工作,并充分利用现代信息技术手段,建立企业管理信息系统(ＭＩＳ)、销售时点控制系统(ＰＯＳ)和电子定货系统(ＥＯＳ),实现了零售商业信息管理的现代化,较好地满足了企业经营管理对信息的需要,大大提高了企业对经营环境变化的预测准确性、决策及时性、反应灵敏性,有效降低了经营风险。而二线城市的本土零售企业既缺乏雄厚资金购买，又无能力开发，本土零售企业的物流配送系统的信息化程度低，一般只停留在POS的水平，物流配送支出约占GDP的20%，发达国家零售企业只占10%左右。导致在资产周转率慢，重复扩张难，资金占用率高，缺货率和库存量都不能降低。

6、企业文化建设和品牌建设不力。沃尔玛被誉为全球第一零售品牌，其根本的动力还是其深厚的企业文化底蕴，沃尔玛企业文化的核心内容强调：强调“以人为本”，注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务，并注重将这样的企业文化贯穿于企业行为的始终；二线城市的本土零售企业多数起源于原来的国有公司，它们普遍对企业文化重视不够，品牌建设不力，仅仅停留在“什么为振兴中国的零售产业”啊，或者“要产业报国”，或者“要争创一流{”等口号上，喊得太大、太虚，让人觉得力不从心，无从着力；企业文化趋同化严重，如，所有企业都在说要诚信、守信等，没有自己的特色。

再则，支撑品牌建设的企业文化薄弱，企业的品牌建设也普遍得不到重视，使二线城市的本土零售企业的品牌长期处于弱势，与外资零售企业的品牌力相比有较大的差距。

三、对二线城市本土零售企业营销竞争战略的思考

（一） 联合国内零售业的强势品牌，在区域中心城市与洋品牌争夺市场
外资零售业虽然大多数规模大，实力强，但其网点分布终将有限，它们一般将营销的重点瞄准了市场的中、高收人阶层，以经营中、高档商品为主，这就为国内商业企业的发展留下了相当大的空间，另外，二线城市本土零售企业通过跨战略的调整，组建跨所有制、跨部门、跨地区的流通企业集团，提高与外资零售业竞争的整体实力，打破市场分割的局面。地处城市商业密集区的购物中心、大型百货公司，就要采取“错位经营”的原则，扬长避短，突出自有特色，在二线城市的中心商圈与外资零售企业较量。

（二）营销战略发展上实行多种延伸策略，避开竞争，各得其所
对网点进行重新规划、合理布局，投资重点向周边的卫星城市、城市新兴地区转移，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈，避免同城、同地域、同类型、同档次的零售企业之间的过度竞争造成的两败俱伤。

1、实施“以专为特色”策略，向专业店延伸。在二线城市中原具有一定规模的大型零售连锁公司，除了要加大连锁发展的力度，扩大规模经营的优势外，可以考虑向专业商店方向发展的策略，避开与实力强大的外资零售企业的正面冲突，以品牌丰富、品种齐全，突出专业化经营的特色取胜；一些小型零售商店应力求新、奇、特，突出品牌系列化经营特色；专还表现为商品经营结构上突出“专”的特色，由经营大路货商品转向品牌化、专业系列化经营，扩大经营业务中总代理、总经销的比重，取得低价优势，吸引消费者，增加商品销售额，提高市场占有率。

2、实施“以便为特色”策略，向社区延伸。在仔细考察居民购买力的前提下，充分运用区位理论，将中心商业区、次级商业区与边参商业区有机地联系起来，设置相应的社区经营网点，发展更多的具有综合性服务功能的便利店，以大众化生活用品为主的综合超市，以“菜篮子”食品为主体商品的食品超市等，以“为民、便民、利民”为宗旨，强化优化服务功能，如，制定便民措施、延长时间等，在社区内积极推进以贴近百姓生活、满足百姓基本生活需求。

3、实施“以精为特色”策略，向县级城镇和新兴中心城市延伸。利用原有二线城市的本土零售企业早已在周边县城或新兴中心城市内的居民中享有的品牌声誉，把品牌连锁店建到县级城镇或新兴城市，适当采取灵活业态，比如，这些城市多数缺乏经营中高档商品的百货业态，可以考虑在这些城市规划建设一批精品百货店，适应小康甚至富裕居民的消费需要。

4、实施“以农为特色”策略，向乡镇延伸。由于我国城乡差别的客观存在， 我国农村地区的消费水平还远远跟不上大城市，但是，随着我国对三农问题的日益重视和解决，2005年，根据《国务院办公厅转发商务部等部门关于进一步做好农村商品流通工作意见的通知》（国办发[2004]57号）精神，国家决定从2005年起在全国选择部分县市开展“万村千乡”市场工程建设试点，这一工程的启动，是根本意义上造福于农村居民的“放心购买”和“方便购买”的民心工程。撬动农村市场同时存在巨大商机，农村乡镇必将成为我国商业经济发展最快的和最有潜力的地区，因此，本土零售企业一方面要力求稳定已有的商业阵地，另一方面本土零售连锁企业要把经营重心下移，把连锁触角延伸到县城乃至人口密集且经济较富余的村、镇，积极探索和大力发展适合本地农民消费需求的零售业态。充分利用农村现有的商业网点，通过参股、购并、合资、合作等方式，建设农村零售网络，全面启动农村市场。为改善“二元结构”，提高农村居民的生活质量，实现城乡的和谐发展做出贡献。

（三）提高本土零售企业的整体素质和核心竞争力
零售商业企业的核心竞争力表现为特定商业企业在其商业经营活动中某一方面独特的长处和比较优势。在多数情况下，企业的核心竞争力可以通过产品或服务的差异表现出来，但当产品或服务实际上差别不大时，零售企业的核心竞争力就往往来源于企业经营业态的创新，来源于企业长期市场活动所形成的信誉，来源于社会对企业特定服务方式的认可与肯定。本土零售企业应以外资零售商业企业为示范，学习其先进经营理念、经营策略和经营方式，提高商业企业的整体素质和核心竞争力。

1、注重市场调查，明确各自的优势和劣势，选好目标市场，做好市场定位。我国作为发展中国家，富裕阶层的人数总量有限，中等收入消费者占总人口的比例也远不及发达国家，尤其在二线城市， 70%以上的消费者处于收人不高的工薪阶层，从近年来 我国大城市商业中心的大型百货商店出现竞争过度的实际情况看，本土零售企业应将市场定位于普通工薪阶层，充分发挥本土零售商业在经营上贴近人民生活，网络分布上方便就近购买的优势，重点为目标顾客解决便利购买条件；在商品结构上，挑战外商零售企业的“二、八”原则，以丰富的商品结构满足中国人的消费习惯；采取适度服务的原则，避免高服务带来的成本上升。

2、在管理中以人为本，加大人力资源开发的投入。零售企业的中、外竞争，很大程度上将取决于零售管理人才的资源流向。解决好这一问题，一方面本土零售企业在管理中以人为本，加大人力资源开发的投入，在重视利用好现有的人才资源的同时，还要善于发现人才、培养人才、利用人才。另一方面要用现代人力资源管理的思维合理地设计好工资绩效与激励机制，激发员工的积极性和创造性。

3、加快本土零售企业网络信息化进程，缩小与外资商业企业技术上的差距。我国二线城市的本土零售企业在加快企业网络信息化过程中，一定要抓住当前连锁化经营、集团化管理、统一配送以及市场建设改革的契机，把新技术的应用与管理模式的变革结合起来，提高组织化程度和现代化管理水平。组织自己的信息开发队伍，按照“符合自己实际情况的才是好用的”原则，使科技含量在信息应用过程中不断得到提升。如广西南宁利客隆超市集团自建“速倍”电脑公司，开发信息系统的成本低，切合企业实际，维护成本也低，同时还将开发的产品向国内同行企业推广。

4、开发自有品牌。零售企业开发自有品牌，通过建立自有品牌效应可以获得信誉优势、价格优势、特色优势和领先优势。以自己良好的商誉提高对广大消费者的吸引力；由于没有中间环节，一般零售商自有品牌的商品价格要比其它厂家同类商品价格低20%～30%，因而在价格上很有号召力；自有品牌的商品比制造商品牌的商品更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。二线城市原有的一些颇具实力的零售商，可以利用本地老字号品牌的影响力，还利用连锁店店多面广的优势，通过选择一部分消费者购买频率高、毛利空间大的商品作为自有品牌开发，实行后向一体化战略，在工贸一体化开发上竞争，为企业的生存与发展争取更多的空间。

参考文献：
[1]顾国建.连锁经营研究专辑[J].上海商业职业技术学院学报,2001,(增刊).
[2]李志石.“连锁超市：无法回避苦战”[N].国际商报,2005-5-30.