陈海权：我国家电连锁企业高速增长的轨迹及其成长机理
来源：《商业经济与管理》2007年第4期 发布时间：2007-6-12
摘要：本文应用“资源基础理论”的分析视角，以国美电器为例，从利用外部资源的角度 对我国家电连锁企业的高速增长及其背后的成长机理进行理论与实证研究。分析结论显示， 除了采用专业店和连锁经营模式以外，巧妙的利用外部资源是促进我国家电连锁企业高速增 长的关键要素。但是，我国家电连锁企业并没有形成一套超越竞争对手的低成本物流体系和 低成本销售管理体系，深化商业模式改革和提升赢利能力是今后面临的重要课题。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
关键词：家电连锁企业；高速增长；成长机理；资源基础理论 ；外部资源
一、问题的提出和研究目的
近年来，随着以国美电器为代表的家电连锁企业在全国范围内的迅速扩张，家电连锁企业在 家电产品零售终端扮演着越来越重要的角色。家电连锁企业凭借其专业性，以及连锁经营所 带来的规模经济效应，以低价策略在我国家电零售市场取得了领导地位。不但如此，国美、 苏宁、永乐三大家电连锁企业在中国百强连锁的地位不断攀升，在2005年的排名榜中分别名 列第二，第三，第七。不过，除了国美、苏宁、永乐三大家电连锁企业外，五星电器、三联 商社等其他中坚家电连锁企业也取得了高速的增长。例如，2005年国美的销售额高达498亿 ，而名列家电连锁第五位的三联商社的销售额也达到了132亿。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
然而，国美、苏宁、永乐三大家电连锁企业都是民营企业，从创业阶段开始需要进行原始的 资本积累，同时这些企业很难得到银行的直接融资和政府的支持。在内部资源严重不足的情 况下，我国家电连锁企业究竟是通过什么样的资源互补机制实现的高速增长？这一理论课题 一直是学术界和企业界关注的问题，所谓的资源互补就是在内部资源不足或者相对缺乏的情 况下，企业如何有效利用外部资源，把外部资源内部化的过程。本文在对企业成长资源积累 进行理论性探讨的基础上，通过剖析国美高速增长的轨迹和经营模式，解读我国家电连锁企 业高速增长背后的资源互补机理及其缺陷，为我国家电连锁企业今后的健康发展提供前瞻性 的理论依据。
二、分析框架：基于外部资源视角的企业成长与资源积累
（一）企业资源基础理论的观点及其缺陷
关于企业成长与资源之间的关系，经济学家潘罗斯（Penrose）［1］早在1959年出版 的《企业 成长论》中认为被古典经济学企业理论视为黑箱的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳 定基础。她更指出，企业不仅仅是一个管理单位，而且还是一个由各种生产资源组成的集合 。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
Wernerfelt（1984）［2］提出了企业资源基础学说，并指出了企业强项或弱项的所 有的一切 都是资源，包括了物资资源、人力资源和组织资源,并认为企业长期竞争优势主要来源于企 业内部有价值的、稀缺的、不可模仿以及不可替代的资源或资产。后来，Barney（1991） ［3］商业经济与管理2007年 第4期 陈海权：我国家电连锁企业高速增长的轨迹及其成长机理和Grant（1991）［4］等人则进一步推动了资源基础理论的发展。但是，企业资源基 础理论学 派虽然提出了公司内部资源对公司获取经济利润并维持竞争优势的重要意义，但是没有揭开 这些资源积累的动态过程，深化以案例为中心的实证研究是推动企业资源基础理论发展的重 要基础和途径。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
(二)资源的有限性与零售企业有效利用外部资源的重要性
在商品经济条件下，企业为了获得一定数量和种类的资源必须支付一定的代价。而企业在经 营过程中的任一时点能够动员的资金能力总是有限的，它不可能随心所欲的从外部获得内部 活动所需的任何生产条件。不过，对任何一家追求成长的企业来说，在内部资源不足或者相 对缺乏的情况下，如何有效利用外部资源，把外部资源内部化是成功的关键因素之一。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
零售业是一个参入壁垒比较低的行业，零售企业在资本积累初期，往往都是得不到银行的融 资,缺乏大量的新店铺开发投资资金。但是，根据日本学者高冈美佳(1999)［5］的研 究表明 ，日本的连锁超市在日本经济高度增长时期主要利用了与供货商(主要是批发企业)的结算周 期所产生的短期资金。而陈海权(2001)［6］对日本流通企业的多元化战略研究也表 明:日本 流通企业也有效的利用了外部资源，把外部机会进行内部化，最终形成了大规模的综合流通 企业集团。另外，我国学者周殿昆(2004)［7］分析商业连锁公司快速成长的原因时，虽然 没有直接指出利用外部资源的重要性，但是他也间接指出了“供应商、连锁公司和顾客三方 ，经反复博弈合理分配价值链收益，形成“三赢”利益格局，使连锁公司具备了不断扩大经 营规模的内在动力”。
根据以上思路，本文站在如何有效利用外部资源的视角,以国美电器为例，通过剖析国美 电器急速增长的轨迹和经营模式，解读我国家电连锁企业高速增长背后的资源互补机理。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
三、国美电器高速增长的轨迹——基于发展转折点和资本积累的视角
综合国美电器的官方网站、周锡冰(2004)［8］、何森(2005)［9］等资料，从 发展转折点和资本积累的视角来看，至今为止，国美的发展可以分为以下三大阶段。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
(一)创业和资本原始积累阶段(1987-1998年)
1987年1月，广东人黄光裕兄弟带着仅有4000元人民币在北京开了一家不足100平方米的电器 店，这是国美创业原点。创业3年后的1990年，国美开始探索和创建新的供销模式，脱离中 间商，与厂家直接接触；创业6年后的1993年黄光裕在北京正式注册成立了国美电器，开始 了资本原始积累的过程。1996年，长虹、海尔为首的国产家电制造商的崛起，国美迅速调整 主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年，国美认真总结了十 几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了 较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
(二)跨区域经营和购销分离实现真正连锁经营的阶段(1999-2002年)
1999年，国美开始进入天津市场，从而迈出了中国家电连锁零售企业跨区域连锁的第一步。 但是，在天津开设两家连锁店时，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美电器的知名度 极大提高，同年12月，国美又成功进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。其后分别在成 都、重庆、西安等中国其他主要城市成立门店。2000年9月，国美开始进行机构调整。北京 分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美电器在全国范围内的发展做了组织机构方 面的准备，使国美管理再上新台阶。借此东风，2001年5月的“五一”期间，国美在全国范 围内 有13家连锁店同期开业，标志着国美进入“全国连锁网络”建设的高峰期。2002年10月，国 美总部机构改革，实行采购与销售的分离，实现了真正意义上的连锁经营。www.qikan.com.cnvVfwdw33jcKTxeJY
(三)进军香港市场形成全国连锁格局和资本运营的阶段(2003-至今)
如图1所示，这一阶段是国美的高速增长期。2003年11月，国美在香港设立分部，成功开拓 至香港市场。2004年6月，国美在香港和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电 器有限公司控制性股权新闻发布会”，国美在香港成功借壳上市，在资本积累上实现了质的 飞跃。上市后，国美更是利用了多余的资金，于2005年4月和8月分别成功收购了黑龙江家电 销售行业龙头哈尔滨黑天鹅和深圳易好家100％的股权，开始整合同行的资源加速了店铺的 扩张规模。2006年7月国美更是一举收购了行业老三的永乐，使市场份额提升到14%。 18年来，国美发展成为令世人刮目相看的中外著名家电生产企业的最大经销商，2005年国美 单体以498亿元销售额和426店名列我国连锁企业第二位。如果把永乐（152亿元，199店）加 上其销售额则高达650亿，店铺数也达到545家。店铺选址从2003年末的19个城市到2006年中 的168个城市，国美已形成了全国连锁格局，并开始大规模踏入二、三线城市。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
图1 国美电器的销售总额与店铺数的变化
资料来源: 根据中国连锁经营协会的中国连锁百强统计资料进行整理
四、国美电器的经营模式与资源互补机理
(一) 国美电器的低价格策略与经营模式
在黄光裕这位非常有个性而且非常有魄力的企业家的带领下，国美在短短十多年间，能够取 得中国家电龙头企业的地位，与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理 念密不可分，低价格策略就是经营理念的一种具体展现。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
为了实现低价格策略，国美采用了专业店这一起到“专业杀手”作用的新型零售业态。与此 同时，国美实施采购与销售分离的连锁经营原则，通过店铺的规模扩张和大规模采购效应获 得了商业链条上的议价能力，使其可以以最低的价格获得商品。实际上，国美所采取的经营 组织形式是由总部统一采购，销售部门则是开设同一业态的多店铺经营；而采取的连锁类型 是门店均由总部全资开设的直营连锁，并在某一地区进行集中建店，形成了一定物流优势。 各分部在总部的直接领导下实行统一管理，而各门店的经营管理由所辖分部具体实施。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
另外，各门店则按不同的品牌（厂商）进行招租,以专柜的形式进行经营并由国美进行统一 管理。这种模式，专柜促销员都是由厂商负责招聘和管理的，可以降低运作成本。同时，店 铺则可以由来自高校的实习管理生进行维持秩序。此外，国美凭借自身积累的渠道优势还对 厂商征收进场费、促销费、管理费以此增加非主营业务的收入(见图2)。显然，国美的低价 格 优势是建立在其积累的规模效应获得了商业链条上的议价能力之上，使其可以以最低的价格 获得商品以及收取其他非主营业务费用，然后在保证自身利润的前提下把商品以超低的价格 推向市场，以薄利多销的方式获得规模效益（牛永革等，2004；席英辉，2004）［11］［12］。
图2 以国美电器为首的我国家电连锁企业的经营模式
(二) 国美电器面临的经营环境的变化和成长机会
导致国美电器急速增长的外部环境可以归结为以下3点。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
第一，生产领域的变化。从1990年代中后期开始，随着我国本土家电企业的崛起，本土品牌 的国产家电逐渐取替了洋品牌的领导地位。同时，在家电技术不断进步的大背景下，家电商 品的生命周期越来越短，家电产品出现生产过剩的现象，价格战成了本土家电厂商获取市场 份额的重要手段，新型家电销售渠道也呼之欲出。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
第二，消费者需求的变化。首先，上世纪末，在居民消费水平不断提高的背景下， 人们对耐 用消费品种和档次的不断变换。其次，在本土家电产品质量不断提高和价格相对便宜的背景 下，消费者开始逐渐接受本土制造的家电产品。再次，我国消费者喜欢货比三家，一站式购 物成为一种购物潮流，家电专业店比单一品牌的家电专卖店更受到消费者的青睐。上述消费 者行为的变化为我国家电专业店的高速增长提供了条件。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
第三，商业地产的发展。改革开放为我国商业地产的发展创造了无限商机，城市化和城市现 代化步伐的加快、城市消费人口的剧增以及市民物质生活水平的逐步提高，又在很大程度上 刺激了商业地产市场的发展。大量商业设施的开发为包括国美电器在内的零售商提供了店铺 选址资源，从而促进了店铺扩张的速度和规模。
(三)急速增长背后的资源互补机理
1．有效利用外部资源实现扩张资金的互补。 国美是一家民营零售企业，与众多零售企业一样，由于商品属于流通资产，同时店铺是租的 不能当固定资产做抵押，因此银行一般不会融资给零售企业。究竟国美如何解决上述资金问 题？从结论来说，国美解决企业扩张资金的方法，主要是利用与供货商的结算周期所产生的 短期资金，同时再以租赁现有商铺的方式减少资金投入。根据国美财务数据显示，国美的债 务主要为短期负债，没有长期负债。而在短期债务中，应付账款和应付票据又是债务的主体 。而国美欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目。按照行业经验，应付账款一般仅延 期3-4月，而采用应付票据支付方式，货款可延期到6月后支付。从表2可以发现，国美的流 动负债规模与其主营业务收入呈正相关关系，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用 供应商资金。另外，国美电器财务收入大于财务支出，而财务支出部分金额相对较小，这表 明公司流动负债基本上都是无息的，或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
除了利用商品帐期所带来的短期资金以外，国美还向供应商收取进场费、促销费、管理费等 非主营业务收入，确保了利润的重要源泉。国美的利润来源主要由二大块构成：一是商品的 进销差价(主营业务利润)；二是其他非主营业务收入，包括安装维修业务利润，促销活动， 展示活动，代理活动而产生的利润，以及广告费，加盟费等。如图3所示，近年，国美的非 主营业务收入与净利润相差无几，特别是2004年非主营业务收入还超过了净利润的数额。因 此可以推测国美的利润在一定程度上依赖于非主营业务收入。
图3 国美电器的收益结构
2．利用外部资源扩张带来的矛盾。 从上述的分析可以看出，国美电器急速增长的背后除了采用专业店和连锁经营的模式以外， 巧妙地利用外部资源是促进七高速增长的关键要素之一。但是，超常规的扩张往往会带来很 多弊端。实际上，近年来国美店铺规模的迅速增加却导致单位面积销售额持续下降、租金持 续上升也导致了店铺营运能力的持续下降。毛利率不到10%，净利润在1%～3%的状况就是一 个有力的证明(图3)。这和全球最大的家电连锁企业百思买(BEST BUY，2006年5月收购了五 星电器)的高利润（2005年的毛利率是23.7%，净利润率是5.3%）相比，国美的毛利率和净利 润率实在太低。百思买之所以有其稳固的利润，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手 段来获得的。www.qikan.com.cnXPsdXBTN0xgCHAQI
除了利润率比较低以外，国美的盈利能力和资产运营指标都不太理想。如表3所示，国美店 铺规模的迅速扩张并没有达到预期的规模经济效应，例如基础资本盈利能力指标(盈亏平衡 点）从2004年的12%降至2005年的9%，与公司店铺数量高速扩张的经营态势形成鲜明反差。 与此同时，公司的存货周转率从2004年的8.3%下降到2005年6.6%，销售货款回收天数从18天 延长至26天，公司规模扩张和经营管理效率下降的矛盾显著。
五、结论与展望
(一)简单的结论
通过上述分析可以看出，国美急速增长的背后除了采用专业店和连锁经营模式以外，巧妙地 利用了外部资源是促进国美高速增长的关键要素。由于大规模开发新店铺，国美自身拥有的 内部资源非常有限，不得不从外部调节店铺开发资金。但是，作为一个新兴的民营家电连锁 企业，国美很难从银行借到店铺的开发资金。克服上述资金不足的办法主要是利用与供货商 的结算周期所产生的短期资金，同时再以租赁现有商铺的方式减少资金投入。 不但如此，国美还向供应商收取进场费、促销费、管理费等非主营业务收入，是确保利润的 重要源泉。事实上，对国美来说，供应商是其资源互补的主要合作伙伴，而国美给供应商提 供了一个可以实现大量销售的销售平台或者销售渠道。www.qikan.com.cnFfluwQQQ4EaSjFru
国美采用连锁经营的模式，依靠专业性和规模效应确立的基本战略是成本领先战略，它实施 的低价策略正是来自于它的成本领先战略。但是，由于商业领域不像生产领域，没有生产成 本，只有管理成本和销售成本。不过，目前国美并没有一套超越竞争对手的低成本物流体系 和低成本销售管理体系，它很难在成本上形成突出的竞争优势。国美的成本优势是建立在采 购成本基础上的（包括进场费的做法），是一种典型的外生优势，而不是建立在严格管理之 上的内生成本优势，因此不具有永恒性，是一种缺乏保障的优势，其他的连锁家电企业很容 易模仿。当然，靠单方面强压供货商的盈利模式也是不可能形成真正的流通竞争力。
(二)今后的展望
随着全国连锁扩张步伐的加快，各家电连锁巨头之间的竞争也日益激烈，形成群雄争霸局面 。“诸侯争雄”局面的出现很大程度上是由于目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化造成 的。在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列 ，从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里 ，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层 次运作上。www.qikan.com.cnFfluwQQQ4EaSjFru
另外，在渠道主导权和价格决定权方面，国美和供应商都想成为主导者，双方一直处于 紧张的博弈的状态。但是，长期来说，过度紧张的供应链关系不利于双方的健康发展，探索 如何提高质量的增长（利润等）已经是国美实现可持续发展的重要课题。实际上，资源基础 理论也告诉我们，企业要保持持续的竞争优势必须通过某种隔离机制来限制自身的异质资源 被模仿、替代和复制，隔离机制的强度越大，效率越高，优势维持的时间就越长；或者，企 业可以通过不断创新，生成具有增值作用和稀缺特点的资源，以建立先动者优势，保持持续 的竞争力。www.qikan.com.cnFfluwQQQ4EaSjFru
在经营模式同质化的背景下，今后国美要取得内生性的持久竞争优势，必须在经营模式（包 括进场费的取舍问题）、内部管理以及物流技术等方面进行一系列创新，提升企业的核心竞 争力。也就是说，在保持“量的增长”的同时，通过改造过度依赖进场费、节庆费、店铺租 金等非直接销售性收入的赢利模式来确保“质的增长”将会是以国美为代表的我国家电连锁 企业今后面临的重要课题。www.qikan.com.cnFfluwQQQ4EaSjFru
参考文献：
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［11］席英辉．国内大型家电零售企业经营策略及发展趋势［J］．价格理论与实践，2004 (6):59-60.
作者：陈海权 编辑：wxj
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