中国加入WTO后，所有的企业将在相同的环境下运作，能否在国际市场竞争中获胜，将完全取决于企业自身的实力。面对“入世”的步伐逐步走近，国有商业企业正积极在企业经营领域、经营方式、经营策略等方面进行调整，以适应竞争的需要。但其管理和内部经营环境方面存在的问题，在一定程度上又影响到企业经营调整的成效，制约企业的改革和发展。如何正视并认真分析这些存在问题，积极采取对策，直接关系到国有商业企业走向WTO、面对国际化后能否生存和发展。本文拟就这个问题作粗浅分析。
   
    一、国有商业企业若干管理和内部经营环境方面存在的问题和困难
   
    （一）企业目标多样化，难以集中力量开展经营业务。西方企业以及国内的非国有经济成份的企业，都着眼于追求企业长期利润最大化，企业倾其全力为实现这个目标服务。由于特殊的国情，我国国有企业的目标和任务存在着多重性，除了经济目标，还有众多的社会任务，如解决就业问题，完成税收任务，社会治安，清洁卫生，社团工作等等。通常其他目标比经济目标更显重要，如众多的考核指标，成了评价企业经营者工作是否称职的重要依据。多目标和多任务造成了企业经营者精力的分散，还导致企业为此要相应配备许多办事机构、干部和工作人员，承担很多的社会责任。这必然冲击和淡化企业的经济目标，挤占经营的有限资源，并容易造成企业领导层内部的矛盾，指挥系统上的混乱，时间安排上的冲突等等，大大削弱了国有企业参与市场竞争的整体实力。
 
    （二）小而全的弊端仍未根除，行政后勤队伍庞大。近几年虽经过改革，但国有企业中的“小而全”现象仍普遍存在，在商业系统，比较突出的是公司普遍都设立了储运部，自设仓库和车队。一些大型商业企业还设立了设备维护维修、物业管理、花木养护、清洁卫生、保安经警等部门或岗位，这种状况与其他所有制企业大量利用社会服务来降低运营成本的做法截然相反。加上应政府的要求而设立的各种与企业自身经营管理无关的社会性行政性机构，致使国有商业企业的行政后勤队伍长期居高不下，一些大型企业后勤行政人员数量接近职工总数的三分之一，其结果一方面降低了企业生产经营的专业化程度，降低了生产经营效率，另一方面也降低了资源利用率，增大了企业的运营成本。

    （三）企业管理手段和信息处理技术落后。当前，技术进步已为企业提高市场反应能力提供了管理手段上的可能性，能否高效地使用信息技术已成为决定企业竞争力高低的重要因素。世界零售巨头沃尔玛公司采用国际上最尖端的技术，如电脑自动补货系统、自动化传递、电脑配送系统，在美国本土拥有一个现代化的自有车队，采用电脑进行车辆调度，并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。国内的一些民营、外资或合资的商业企业也十分重视应用电子技术提高市场竞争力，使企业能够根据市场销售情况随时调整经营的商品，提高对市场的反应能力。反观国有商业企业，虽经过了十几年的计算机技术推广工作，现代商业技术与计算机的普及应用面逐步扩大，但与现代商业技术的发展水平以及社会应用程度相比，水平仍偏低。计算机、信息技术的应用面窄，层次低，大部分企业只限于开展财会电算化和实现部分的数据统计，仅起到了取代算盘和一部分人工劳动的作用，能够建立起企业内部信息管理系统并以此进行市场预测和决策分析的企业凤毛麟角，企业的业务经营决策仍主要依据经验，在与其他所有制商业企业竞争时，大部分国有商业企业在获取信息的速度、广度和精确度方面都技逊一筹。

    （四）内部管理标准化规范化程度低，难以实现有效的控制。从整体上看，国有商业企业传统的运作方式仍占主流，企业现代管理的意识仍比较淡薄。大部分国有商业企业对诸如推行ISO认证、标准化管理等企业基础管理工作热情不高；一些企业虽制订了不少规章制度，但制度中定性的规定多，定量的规定少，对商业运作各岗位的职责、各环节的工作标准缺乏精确的描述，难以实施规范性的作业与管理，因而制度执行起来弹性大，考核监督难，这种状况使企业难以对其运作过程实施有效的控制，造成企业管理水平和整体运作效率长期处于低下的状态，并增加了企业经营过程中的损耗和财产损失，也给一些职员特别是个别业务人员营私舞弊创造了机会。如不少国有零售企业在代销商品的过程中，由于缺乏严格的进出货物管理、登录手续，商店的代销商品帐目和供货商的帐目经常出现不符，一个商场的几百个供货商、成千上万种商品加在一起，有时甚至是一笔糊涂帐。购销货款结算存在极大的弹性，供货商时常要在商场、财务部门等各环节、各级人员之间周旋，为收回货款绞尽脑汁，这种运作环节不规范、操作弹性大、漏洞多的弊端，较之一些外资合资企业严格执行合同、定期自动把货款划拨到供货商帐户上的规范做法，在市场法则日趋完善的情况下，在争夺优质货源、建立稳定商品供应链的竞争中必将处于劣势。

    （五）用人机制滞后，人力资源匮乏。国有商业企业普遍存在着想留的人才留不住，企业不需要的员工难分流的现象。近年国有企业营销骨干与管理人才大量流失，其主要原因与国有企业分配制度不合理有关，更与企业用人观念和机制滞后有直接关系。干部能上难下，一些企业中层以上职位难见新面孔，管理阶层更新换代缓慢，新职工在企业难以找到自己的发展空间。另一方面，国有商业企业冗员情况虽有所改善，但在员工数量和结构上仍远远未达到理想状态。员工老化现象日趋严重，部分商业老企业已无30岁以下的职工，大部分职工在40岁以上，员工群体知识和观念更新慢。人才大量流失与队伍老化的现状，导致部分商业企业经营管理者的产生基础受到一定限制，企业整体欠活力，难以开展经营创新、管理创新和体制创新。

    （六）部分企业在一定程度上存在着内部人控制现象，使企业改革推进艰难。由于国有资产运营的监督管理机制不完善，以及经营者与企业主管部门之间存在信息和责任的不对称，使国家和企业主管部门难以对企业及其经营者实施有效的控制和监督，一些企业的经营者或管理阶层为牟取个人或小团体的利益，有机会和可能去损害国有企业的利益，从而在部分企业产生了“企业内部人控制”的问题。一些国有企业长期处在经营者或管理层的控制之下，其上层主管部门难以了解企业实际运营情况，一些改革措施因影响一部分既得利益者而遭遇企业管理层的抵触，使一些改革措施特别是国有企业产权制度改革推进艰难，国有资产继续低效率运作或持续流失。

    （七）公司治理结构滞后，激励不足和监督不足并存。长期以来国有企业未能很好解决党政领导之间、个人领导与集体决策之间的关系问题。不少情况下仍是靠干部之间个性上的相容与个人品格上的优点来进行弥补。即使是体制改革后成为国有控股或国有独资的公司制企业，也存在着股东大会形同虚设，董事会与管理层职能不清，出现许多一人兼数职的情况。与此同时，科学有效的激励机制未相应建立，大部分国有企业存在对经营者激励不足，企业经营者所承担的责任与其收入不成比例，使企业主要经营者缺乏搞好工作的内在驱动力，容易产生心理上的失衡。另外，在公司治理结构未完善的情况下，国有企业的其他监督约束手段也未能有效地发挥作用，出自不同部门的有关政策、制度和措施相互间未能形成配套衔接，甚至各自的口径不一致，导致实际工作中既难以实施监督，又因职能职责不清造成一些企业领导层之间的矛盾。

    上述问题与困难，与国有企业离退休人员等历史经济包袱沉重、外界市场环境不健全等不利因素交集在一起综合发生作用，加剧了国有企业经营管理的难度，使其无法真正成为自主经营的经济实体和市场竞争主体，难以应付当前激烈的市场竞争局面，更无法应对中国加入WTO和国际化的挑战。

    二、对策探讨

    造成国有商业企业存在上述困难和问题的原因是多方面的，但从总体上讲，主要来自于国有企业体制上的约束，国有企业所有权与经营权相脱节，企业所有者处于虚位状态，经营欠动力，和政企不分加剧企业的惰性与矛盾等两个方面的因素。

    面对中国加入WTO，国内市场将进一步国际化，国有商业企业不仅面临各种所有制商业企业的竞争，而且面对大量国际大型商业企业涌入抢占市场、同台竞技的现实，这就要求国有商业企业必须正视自身的不足，尽快消除和克服企业管理上存在的问题和困难，努力改善企业经营的内部环境，促使企业行为市场化，经济行为规范化，推动企业管理全面走向国际化、现代化。只有这样，才有可能从根本上实现国有商业企业的持续发展，最终走向国际竞争的轨道。

    （一）加快国有商业企业的改革步伐，实现制度创新。

    1.推进国有商业企业产权制度改革，通过企业投资主体多元化，实现国有企业所有权由虚到实的转变。具体可以采取出让部分国有股份，吸收职工参股，或引入外资、私人资本、法人资本参股，通过投资主体的多元化，使改制后的企业有具体的部门和个人真正关心其运作，以追求经济利益这一原动力驱使股东关心企业经营业绩，重视企业管理并促使其不断变革。

    2.建立和完善公司治理机构，建立企业相互制衡、有效运作的机制。建立公司治理结构是企业公司制改造的中心环节，它通过建立起股东会、董事会、监事会这“新三会”，在企业的所有者和经营者之间建立起制衡关系，以解决长期以来存在的企业领导权问题的争论，消除企业领导层之间的权力之争，消除企业内部人控制的弊端。监督机制要以健全的企业制度为基础，包括健全的财务制度，审计制度。目前，关键是要明确“新三会” 的具体职权范围和决策程序，特别是董事会与经理之间的权责范围应界定清晰，这样，既可以保证企业总经理有职有权，在董事会授权范围内对日常经营和投资自主决策自己负责，又便于考核评价和开展监督。
 
    3. 完善企业各项运作机制，使企业的内部运作机制与体制相配套。应建立起与市场经济相适应的营销机制、投资管理、干部人事管理、行政管理等制度。特别是要侧重探讨建立与现代企业制度相配套的科学合理的激励机制，形成激励与监督有机结合、科学运作的管理机制。要根据效率优先、兼顾公平、按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，结合所在岗位的素质要求、工作难度、责任大小、工作业绩和风险等诸因素综合考虑制订分配方案。对企业经营者要有足够的激励，转制企业的董事长和总经理要持有一定数量的企业股份，使他们的个人利益与企业的经营业绩息息相关，以激发经营者的积极性与创造性，改变国有企业长期以来存在的责权利相脱节的矛盾，避免出现经营者的短期行为，使企业分配制度真正起到激励作用。

    （二）理顺政企关系，使政企分开、政资分开真正做到既分工又分家。国有企业与政府有着千丝万缕的联系，随着改革的不断深化，大部分企业实现了投资主体多元化，国家管理原国有企业的传统做法如不尽快改变，一段时间内对转制企业的发展仍将有一定制约。因此，从国有企业改革发展的角度，期待在政府机构改革的同时，真正理顺政企关系：一是把政府管理经济工作的主要精力集中在开展宏观经济管理、制订行业法规、引导和规范市场行为、建设基础设施、提供公共服务上，为企业改革和走向市场构筑平台，创造条件。二是国家投资控股的企业交给资产经营公司和授权大集团按市场规范进行管理。接受委托的资产经营公司（集团）代表国家对授权范围内的国有资产行使经营者选择权、重大决策权、资产收益权等出资者权利。在具体运作上，必须脱离政府形成企业法人行为，脱离行政手段形成经济手段，它与其投资控股或参股的企业不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是出资者与其持股的企业法人之间的关系，应依照公司章程和投资比例对这些企业行使表决权，这样才能确保企业正常的经营秩序，防止各种人为的干扰和决策中的随意性。三是在精简机构和人员的同时，要精简和理顺政府各机构的工作，明确一项工作只能由一个部门负责，消除重复劳动和无效劳动，提高工作效率。如对统计数据应制订一个统一通用的指标，改变不同部门各自制订统计指标、口径和分头布置的做法，这样既有利于同口径对比，实现信息资源共享，又有利于减轻企业工作量。四是要将国有企业作为一个经济组织来看待和管理，要逐步卸除压在国有企业身上的过多的社会责任，将大部分社会职能交给区街等政府基层组织去办，使国有企业改制后能集中精力于企业的经济目标。

    （三）加强人力资源管理，重视培养造就高素质的企业家队伍。要建立起一套适应市场经济需要的科学的现代人事制度，完善对员工的使用、培训、工作考核、业绩评估、职务升降及奖惩办法，实行使用与培训并举，使员工在企业拥有个人发展的空间，看到自己的发展前景，使企业人事制度起到鼓励员工努力工作的作用，从而塑造积极奋发向上的企业文化氛围，促进人才辈出，培养出一批懂得国际贸易、国际金融、融资投资等方面专业知识的经营管理人才，提高商业企业整体的经营管理素质，为培养和造就高素质的企业家队伍提供良好的内部基础。另一方面，要扩大企业家的选拔范围和来源渠道，积极实行培养与引进相结合，企业家的选拔要面向市场，面向社会，实行企业家市场化、专业化。企业可以向外招聘管理者，企业家也可以根据自己的能力、专长、企业环境、待遇等来选择适合自己的企业，通过扩大选择面，以借助外脑来提高企业的管理素质，并通过引进经营管理人才，改变企业管理阶层长期近亲繁殖，思维固化、新思想难以萌生、引入和存续的状况，打破国有企业人际关系复杂的局面，消除企业非正式组织所造成的一些负面影响。这就要求我们的企业人事制度、干部制度、用人标准要朝着市场经济要求的方向做出相应调整，以适应市场竞争的需要。

    （四）推动企业管理手段的现代化和管理工作规范化。现代商业科技是构筑企业竞争力的重要手段。当前，应重点推动计算机信息技术的应用走向更高的层面，使现有已投入的技术设备得到充分的利用，发挥其潜在的效能，并形成一种示范带动作用，推动商业企业管理手段现代化的进程。如一些商业企业特别是大型零售企业已建立了计算机局域网，已具备了一定的技术条件和应用基础，可在此基础上建立起企业内部信息管理系统，实现对企业经营的实时动态管理。基础管理工作和计算机基础扎实、资金雄厚的大型商业企业应进一步建立起连接供应商、经销商、零售门店和企业内部各运作环节的一整套企业信息管理系统和物流管理系统，通过加大信息技术应用和信息装备的力度，提高商业的科技含量，实现商业流通方式的根本变革，以科学合理地安排物流，使企业的运作成本更低，效率更高。同时，要尽快健全完善企业内部的各项规章制度，科学设定工作岗位，对一些可量化的工作和岗位开展标准化、定量化管理，使企业管理的软件和硬件都有明确的、可衡量的标准，逐步实现企业运作制度化，业务流程标准化，组织监控数据化，使企业的内部管理符合公司制的要求，适应市场竞争的需要，推动国有商业企业管理逐步走向制度化、现代化。

    （五）加快观念更新，促进经营管理创新。创新是企业的活力所在。创新促进了经营管理的变革，也使企业不断获得新的经济增长点。要实现创新，首先必须更新观念，这对国有商业企业尤其是商业老企业来讲显得尤为重要。国有企业必须走出闭门造车的象牙塔，虚心学习和吸收国际企业先进的经营方式和管理经验，抓紧更新企业的管理理念、经营方式、竞争战略、理财方式和用人观念，及时调整经营结构和发展战略，加快实现从传统经营管理方式向现代企业经营管理体系的过渡，使企业跟上时代发展的脉搏，赶上并超越国际同行，保证企业始终立于不败之地。

（注：本文在中国经济类核心期刊《商业经济与管理》杂志2001年第2期刊登）