如何在低迷的市场中占据一席之地是令许多企业决策者头痛的问题。世界头号营销大师科特勒认为，低迷的市场会引发顾客消费模式的转变。为适应这种转变，公司可制定三种营销战略。

    第一种战略是维护品牌，指的是公司为获得顾客忠诚而努力保护产品形象和声誉，以质量导向型顾客为目标市场；

    第二种战略是品牌降格，指的是在确保品牌资产不受影响的情况下以低消费档次的细分市场（价值导向型顾客）为目标；

    第三种战略称为挑战品牌。它与第二种战略类似，也是以更低层次的细分市场（价格导向型顾客）为目标。但二者区别在于：第三种战略创造了一个新品牌，以免现有品牌的资产受损。这些战略具有普遍意义，适用于生产消费品或工业品的制造业以及任何服务性行业。

    　　一、维护品牌战略

    维护品牌战略适合于那些品牌资产原本已相当高的产品。这些产品通常以高价位出售，主要以质量导向型市场为目标。当市场转入低迷时，由于购买力的减弱，顾客普遍放弃对质量的高要求。这种情形令这类品牌非常尴尬：一方面，满足低层次顾客的需求似乎是大势所趋；另一方面，如果它们以更低层次的消费群体为目标，那么顾客会降低对产品质量和声誉的评价，从而使品牌资产受损。究竟应该怎么办？其实，市场低迷并不意味着质量导向型顾客就完全不存在了。无论经济环境变得多差，这类顾客群还是有的，只不过市场容量不如从前而已。而且，在经济繁荣时期，钟情高品质产品的顾客通常会沿袭旧有的消费习惯，对购买低品质的产品存在抵触心理。所以，在低迷市场中，这些产品仍然以那些质量导向型顾客为目标市场，并尽力维护现有质量，其效果或许更好。

    实施这种战略的难点在于如何维护品牌资产（特别是其中的“可感知质量”）。因此，公司一定要说服顾客，在市场不景气时公司的产品质量和形象不会受到影响。公司可以通过改进产品“背景”来实现产品可感知质量的维护或者提升。例如，面对酒店业的激烈竞争，一家高档酒店可以推出免费早餐或推延结帐服务来维护形象。

    公司甚至可以考虑提价，因为价格的提升将有利于突显产品的差异化。这些差异化更多的是在产品、服务、人员或形象上得以体现。

    在设计适当的营销组合时，公司可以让高价来反映高的价值。例如，提价的同时可以随产品附带提供一些额外的价值，给顾客更多的利益。公司还可以开展顾客忠诚度营销，与常客建立密切关系，从而使他们成为公司的利润支柱。例如，印尼的一家移动电话经营商就组建了GSM-XL俱乐部来留住最好的顾客。在分销方面，公司需要使现有的营销渠道最优化，不仅要使目标顾客容易购买，而且要符合品牌的高档形象。当产品的“内容”和“背景”改善了，顾客才会继续看好产品，并确信感知的质量很好。

    由于这种战略是以高价位细分市场为目标，所以应毫无选择地为顾客改进服务。为此，公司可有三种策略：第一，可以在改进服务的同时提高价格（多对多）。第二，可以改进服务但保持价格不变（多对同）。第三，可以改进服务但降低价格（多对少）。这种做法最有效果，但成本也最大。

    　　二、品牌降格战略

    降格战略是针对价值导向型顾客服务的。由于低迷市场中购买力减弱，一些消费者从质量导向型“掉入”了市场容量本已巨大的价值导向型顾客群中，同时，少数价值导向型顾客变成了价格导向型顾客。价值导向型顾客趋向于在折扣店购物，那里大量的各类商品以有竞争力的价格出售。尽管如此，价值导向型顾客并不只看重低价，他们对低价位和高品质有着同样的兴趣，“物美价廉”即他们所求。由于这一群体的市场容量和增长潜力很大，他们已成为市场低迷时最有希望的市场。但这个市场又最难满足，因为这些顾客非常精明。

    要使降格战略中的定位有效，公司必须向顾客解释，产品质量之所以有所下降是为使价格更符合顾客的支付能力，进而解释公司需要维持价格——产品之间的平衡。如果不能向顾客解释清楚，那么公司或产品的形象和声誉就会极大受损。顾客可能会被新的定位迷惑，会认为产品已沦为低档之列。因此，公司必须强调新定位的价值取向。

    在降格战略中，产品的“含量”可以维持或减少（如引入小包装或一次性包装）。当减少产品“含量”时，产品质量需要保证。联合利华的力士香皂就是一个很好的例子。最近，联合利华用60克的香皂代替了原来的100克，价格也有所降低。这样，顾客就能像以前一样买得起和用得起“明星香皂”了（力士在亚洲几个市场上以明星作为广告代言人）。

    另一种差异化战术是保持产品“品质”的同时减少其“背景”（如形象投入）。在低迷市场中这种战术颇为有效，因为经济不景气时越来越多的顾客拒绝好的包装或有声誉的商店等“背景”，而这些“背景”在以前是有利于提升产品形象的。矿泉水的例子能够很好地说明这种战术的运用。矿泉水的包装可用低质的瓶子或允许大瓶再利用。这样可以在不降低矿泉水本身质量的同时减少成本。

    营销组合应当如何设计？公司可以采取“捆绑”销售的技巧。例如，公司可以用2件商品的价格售出3件商品。捆绑销售比直接打折的风险要小，因为打折通常会对产品的形象和品牌资产产生负面影响。联合利华在泰国就采用了这种战术。它向顾客宣称“每购买6块香皂就可赠送1块”。因为价值导向型顾客对价格比较敏感，所以价格的制定还需谨慎。原则上，价格应尽可能反映产品的质量，而在一定的价格下，产品为顾客提供的价值应尽可能最好。关于促销，让利是很有诱惑力的，但频率不能太高。营销渠道必须广泛，因为价值导向型顾客是低迷市场中的消费主流。这些顾客倾向于在低价商店购买，所以折扣店应是值得考虑的。

    　　三、挑战品牌战略

    挑战品牌战略主要帮助公司向价格导向型细分市场渗透，这个市场在经济不景气时很有吸引力。要实施挑战品牌战略，公司需要为一种新产品或产品线创建一个全新的品牌——挑战品牌。这样就可避免使公司现有品牌受损，因为在顾客看来，原品牌（又称母品牌）与新品牌之间并无直接关联。这种战略的主要缺陷是创建一个全新品牌需大量资源的投入。

    在这种战略下，挑战品牌的定位应当是以完全能够支付的价格提供好的质量。新挑战品牌不仅便宜，而且为顾客提供了很好的价值。这些信息应植入顾客的心智，尤其应强调低价的诱惑。

    关于差异化，由于此时的焦点是低价位，所以产品的“品质”和“背景”都要减少。这将导致产品的可感知质量降低。然而，由于引入了新品牌，这种不良印象并不会影响到顾客对原品牌的看法。在销售方面，对于需求档次较低的价格导向型顾客来说，强调产品基本利益的“特征销售法”具有较强的说服力。营销组合中最重要的要素应当是定价，价格应当尽可能最低。在促销方面，公司应当尽量采用口碑效应的力量来减少促销成本。

    在服务方面，任何顾客服务项目的减少都有利于成本的降低。在流程上，公司需要集中精力简化分销链和削减物流成本，这可通过“无库存及时供货(JIT)”策略来实现。

    例如，印尼最大的消费品公司W就采用这一战略。面对印尼顾客日益降低的购买力，W为其洗涤品的领导品牌SoKlin开发了一个挑战品牌——Daia。通过采用低质原料，W把Daia的价格定得比主要竞争品牌（如联合利华和花王）都低。Daia迅速获得了成功，因为当时印尼的顾客大多属于价格导向型，低价就意味着更大的价值。