一、跨国公司在中国的战略调整

    中国是全球最大的市场之一，但又是一个充满复杂和困难的市场。因为中国市场大、机会多，消费潜力无穷，所以跨国公司纷纷抢滩中国市场。然而，又因为中国市场“充满复杂和困难”，所以令跨国公司不断面临新的问题，迫使跨国公司不断地调整在中国市场的策略。例如，跨国公司在进入中国市场伊始，凭着雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体系等先天优势，通常定位于行业的高端市场，扮演行业领导者角色，如在中国的汽车、家电和通讯等行业。然而，在中国的跨国公司也面临了强大的价格竞争压力和复杂的市场环境，使得跨国公司在组织架构、市场定位、产品研发、定价及渠道建设等方面，不得不进行战略性调整，以适应中国市场的变化。

    中国的电脑、手机市场，最初均由跨国公司占据主导地位，产品主要定位于高端市场，刚露面中国市场的“大哥大”价格在万元以上，电脑在当时也只是很少的公司或富裕的家庭能够使用，这些产品在当时属于典型的“奢侈品”范畴。而以上市场格局所突显的变化，主要原因在于中国本土企业依靠成本优势，采取低价策略，瞄准跨国公司目标市场(高端市场)之外的中、低端市场进行快速攻略，并取得一定范围和程度的成功。为了重新获得市场的竞争地位，跨国公司在最快的时间内作了战略调整，主要体现在：

    (一)重新定位和细分市场

    跨国公司刚进入中国市场时，由于技术的领先，通常将其产品定位于高端市场，并采用高端价格策略(price premiums)。大多数在中国的跨国公司以高端市场为目标市场，然而，中国消费者市场是一个地域广阔、且存在区域差异的细分市场，尤为重要的是，即便是高端市场，也正在被中国的本土企业蚕食。因此，面对诸如上述两个案例中三分天下的市场事实，跨国公司不得不对中国市场进行重新细分，并不再只坚守高端市场的定位策略，而是通过品牌延伸、主副品牌等策略，延长产品线，进入中、低端市场，与中国本土企业争夺市场“蛋糕”。如在手机市场，诺基亚、摩托罗拉等国际品牌，其产品线已经渗透了高、中、低端各个价位的市场。中国的乘用车市场，也表现出同样的特征，以广州本田、通用为代表，如广州本田在中国的第一款产品是雅阁(Accord)，定位于中、高端轿车市场，价格在30万元左右，目标消费群体以先富起来的私营企业老板为主。为完善产品线，抢占低端市场，广州本田又先后推出飞度(Fit)和思迪(City)品牌，价格在10万元左右，目标消费群体以“工作白领、城市精英”一族为主，给产品注入了时尚元素，在新的细分市场与本土企业竞争，并在各个细分市场表现不俗。

    (二)深化本土化策略

    标准化(Standardization)与适应性(Adaptation)是近半个世纪以来学术界长期关注并存在争议的问题。而实际的营销活动必须在标准化和适用性这两极之间找到一个平衡点，使得该点能够最大限度地满足实现两极战略所带来的利益，唯此才具有现实可行性。其实，在营销实践中，“思维全球化、行动本土化” (Think Globally，Act Locally)已成为绝大多数跨国公司贯彻的战略思想。今天在中国的跨国公司，将本土化战略贯彻得淋漓尽致，主要包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化和研发本土化。并且，跨国公司的中国本土化战略集中表现在三个方面：通过高层公关打通与中国政府的关系；将洋品牌做成贴近中国消费者的“土”品牌和重用华人精英。吴晓云(2005)通过实证研究，发现摩托罗拉公司在适应中国国情推行各种本土化策略：如积极支持中国加入WTO、支持北京申奥等活动，实行本土化的亲善政策；专门针对中国消费者制定标准化服务流程等。跨国零售商家乐福、沃尔玛在进入中国初期，本土商品占50％左右，在发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者需求后，不断增加本土商品的比重，现在家乐福与沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80％，此外家乐福为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，还增加了货架上同类商品的供应量，在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很“中国”的商品。

    通过上述分析，可以构建一个二维矩阵(图1)来描述跨国公司在市场定位和本土化程度两个维度方面所做出的战略调整。由图1可以看出，跨国公司的本土化程度越来越高，和中国本土企业毫无区别，甚至比本土企业还更深入研究并了解中国市场环境和中国消费者特点；而在市场定位和细分方面，跨国公司通过产品品牌战略，延长了产品线，在各个细分市场与中国本土企业、本土品牌充分竞争。
   

    (三)调整组织结构

    结构追随战略，为了推行本土化战略，实现在全球范围内配置资源，跨国公司在组织结构方面进行了战略调整。全球营销是将价值链中采购、生产、研发等各项具体环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合，并且通过规模效应、范围经济和知识积累以取得协同效应，从而构筑跨国公司的持久竞争优势。因此，跨国公司将生产基地、研发中心、采购中心，甚至是公司的区域总部，迁到了中国内地，这不但能获得相对较低的生产、研发和采购成本，实现跨国公司追求协同效应、降低成本的目的，而且通过研发等活动的本地根植，有助于跨国公司适应复杂的市场环境，便于研究开发出更加准确地反映当地市场特点的新技术和新产品，进而提高海外生产与销售活动的效率。郭利平(2005)在研究跨国公司研发的全球化动力机制时，认为多数跨国公司调整组织结构、在中国设立研发中心的初衷就是为了与在当地投资的生产和销售配套，提高企业在全球的竞争力。比如，别克汽车就是通用汽车公司在中国的合资公司推出的本土化产品，英特尔上海研发中心的设立使得英特尔奔3、奔4产品实现了中国与全球同步推广的目标。诺基亚、摩托罗拉、LG、三星等通讯巨头都在中国建立了生产基地，实现了在中国本地生产、本地供应，甚至是全球供应，并在中国设立了庞大的研发中心。

    (四)目标市场多元化

    跨国公司进入中国之初，主要是看好中国的市场，而随着全球化营销的推进，跨国公司不但实现在中国本土生产、本地供应，并且开始将在中国生产基地制造的产品进行全球供应，实现目标市场多元化的转移，进一步对全球范围的资源进行配置和整合。例如，1995年创建于上海的松下微波炉公司连续四年营运亏本，2000年，松下微波炉公司关闭了在美国的工厂，而在上海工厂生产全球市场60％的产量。2002年上海工厂的产能达到240万台，其中80％的产品通过出口方式，销往中国之外的市场，通过目标市场的多元化转移，实现了规模经济的最大化，提高了企业的竞争力。

    通过上述分析，可以用一个二维矩阵(图2)来说明跨国公司在组织结构和目标市场两个维度方面所作的战略调整。由图2可以看出，为增强本土化竞争的能力，跨国公司在组织结构上进行了战略调整，将生产研究基地由母国迁到了东道国，而目标市场则由最初看中的东道国市场，转向了全球范围。在目标市场和组织结构方面的战略调整，是跨国公司进一步在全球范围优化资源配置的具体体现，这将有利于提高跨国公司的竞争能力。
   

    综上所述，为了应对中国本土企业基于低成本优势的挑战，跨国公司在市场细分与定位、本土化战略的推进、组织结构及目标市场等方面，进行了战略性调整，并依托其资金、技术、管理等天然优势，通过在全球范围内进行资源配置，实现规模经济、范围经济、聚集经济及学习曲线的综合效应，获得了企业的竞争能力和市场的竞争地位。

    二、中国本土企业的应对策略

    跨国公司进行战略调整后，跨国公司进一步获得竞争优势，中国本土企业重新面临挑战和压力，尤其在中国入世五年之际，绝大部分行业已全面向外资开放，跨国公司更将大举进入中国市场，加快在中国市场的扩张步伐，中国本土企业将面对来自于跨国公司的更大冲击，中国本土企业该如何应对？

    (一)强化核心业务，重视国内市场

    尤其对于行业的新加入者，由于资源有限，经验不足，企业必须集中资源，强化核心业务，并以国内市场为主。国内不少本土企业刚取得一些成功，便盲目施行多元化战略，并迫不及待进行跨国经营，结果分散了企业的资源，弱化了企业的核心能力。相对跨国公司而言，中国本土企业毕竟对国内市场环境更熟悉，也更能适应，尤其在跨国公司都看好中国这块被世界公认需求增长最快、潜力最大的市场时，国内本土企业更不应该忽略本土市场。纵观跨国公司进军海外市场之路，首先都是在母国市场上获得了成功，处于当地的行业领导者地位之后，才开拓海外市场。尽管跨国公司加大了本土化战略的力度，但中国本土企业具有天生的地缘优势，比跨国公司更容易深入了解中国市场和消费者，因此，中国本土企业对国际化战略的启动，应该具有理智的心态和慎重的态度，在找到合适的国际化路径之前，应在本土市场进行历练。

    (二)组建战略联盟，注重联合营销

    战略联盟(Strategic Alliance)是两个或两个以上的企业之间，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种联合体。战略联盟具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的特点。世界500强中的部分跨国公司，其资产实力雄厚，甚至“富可敌国”，中国本土企业与跨国公司相比，实力相去甚远，单个力量根本无法与跨国公司直接对垒，因此，本土企业必须通过战略联盟，选择合作、共赢的柔性策略，寻找优势互补或优势相长的企业实施联合营销(Co-marketing)，共同开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务，形成合力，参与竞争。近年来，中国本土部分企业已开始尝试结成战略联盟，进行联合营销，如1999年，新科、上广电、熊猫、广电万燕在上海宣布成立DVD联合体；2000年，科龙集团与小天鹅集团宣布结成战略联盟、万家乐与华帝联盟；2003年，苏泊尔与金龙鱼联手开展“好油好锅，引领健康食尚”推广活动。联合营销活动每年以40％的增长率递增。跨国企业尤其注重联合营销，形成战略联盟，如英特尔与不同计算机制造商的合作、迪斯尼与麦当劳的合作等。联合营销通常有四种模式：联合促销、产销联盟、品牌联盟和价格联盟，国内本土企业应尽快寻找合作伙伴，通过联合营销的规模效应，降低成本，提高竞争能力，巩固市场地位。实践表明：战略联盟可以减少企业进入新市场的投资、克服进入市场的障碍，为品牌赢得更多曝光率、降低企业风险、加速投资回报，并且能提供企业和市场交流互动的创新平台及方式。

    (三)重视产品研发，提高附加价值

    在研发、制造和销售的产业价值链中，中国本土企业主要在中间的制造环节具有优势，两头的研发和销售环节能力较弱，中间大，两头小，呈“橄榄”型；而跨国公司则在两头的研发和销售环节占有优势，中间小，两头大，呈“哑铃”型。在产业价值链中，研发和销售环节的附加价值高，而制造环节增值空间非常有很，因此，本土企业必须注重技术积累，加大研发投入，增强自主创新能力，提高产品的附加价值。具体来讲，国内企业首先可以通过跨国公司在中国研发活动的“外溢效应”，进行学习、吸收和创新；其次，本土企业应注重对一些前沿技术进行密集性投资，以获得未来的市场空间，韩国三星公司的成功主要得益于在半导体领域进行了超前的密集性投资；再次，本土企业应重视在国外技术领先的地方设立研发机构，以获得先进的信息和人才，甚至通过技术联盟的方式，提高企业的研发能力，如联想的发展模式就是通过技术联盟提高企业在计算机领域的技术创新能力。

    (四)提高品牌意识，拓展海外市场

    品牌在消费者行为中的角色和影响非常重要，涵盖从品牌延伸到品牌资产的重要范畴。全球化的市场竞争已由产品竞争、服务竞争上升为品牌竞争，日益激烈的竞争格局使企业认识到了品牌的巨大价值，并将品牌资产视为企业无形资产的重要组成部分。品牌资产是高于一般竞争者价格的附加值。跨国公司很早就已意识到品牌及品牌资产的重要性，并在长期的营销实践中，注重对品牌进行投资，创建强势品牌。而中国本土企业对品牌的认识较晚，对品牌的理解也比较肤浅，缺乏长期的品牌战略和专门的品牌经营人才。在中国对外开放和跨国公司进入中国市场运用品牌战略的积极影响下，本土企业和全社会品牌意识才上升。品牌的竞争能力表现为品牌在开拓市场、占领市场方面的能力，2003年4月，中国本土企业中计算机行业的佼佼者联想公司将“Legend”更名为“Lenovo”，进行品牌重塑(re-branding)，以期增强品牌的竞争能力，为企业拓展国际市场作好铺垫。

    品牌已进入国际竞争时代，随着中国市场的完全开放，中国的品牌将从根本上失去政府保护，直接面对国际品牌的挑战。2005年8月1日，《商业周刊》与著名品牌咨询公司Interbrand连续第五次合作，公布2005年度全球最具价值品牌百强名单，可口可乐、微软、IBM、通用电气和英特尔以绝对优势位居前五席，而中国品牌无一上榜。因此，中国本土企业在创建品牌、开拓国际市场的征程中，任重而道远。