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    随着中国市场的不断深化和对外开放，分销网络不健全、不畅通以及运行效率低下已成为制约我国企业进一步发展的重要问题。尤其是在国际大跨国公司凭借其雄厚的资本、先进的技术、世界著名的品牌、准确的营销目标、成熟高超的市场开拓能力，大规模进军中国市场的情况下，我国企业在分销网络设计和建设方面的薄弱与滞后更成为明显的竞争劣势，并直接导致不断失去国内和国际市场份额。因此，明确我国企业在分销网络设计上的误区，认清存在的问题，对于重构一个完整、高级、成熟的分销网络，提升企业竞争力至关重要。

      一、网络设计中的思维误区：倒置与滥铺

    什么是分销？美国著名营销学家菲利浦·科特勒认为，分销是指某种货币或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它包括：批发、零售、网络营销、铺货、售后服务等一系列活动和过程。而分销网络则是由处于分销过程中的所有企业，包括购物中心、超级市场、连锁商店、自动售货机、商品目录店、配销中心、配送中心、交易市场、商品交易所、会员制批发超市代理商等，按照一定的规则和程序所“编织”而成的不同路径或通道的总和。生产企业正是通过这张分销网将自己的产品或服务源源不断地送达到消费者手中的。

    分销网络在企业营销资源中具有特殊性，是最宝贵的营销资源。它的建立需要一定的时间，一旦建立起来，它又具有独特性，不象产品、广告、公共关系、促销等方式容易为人所模仿，且能给企业带来源源不断的信息和市场动力。正因为如此，有人说，在市场经济条件下，谁拥有完善和高效的分销网络，谁就拥有自己的市场。确实，在现代买方市场条件下，企业的生存和发展牢牢地系在这张“网”上，没有这张“网”，大部分企业，尤其是生产制造、大规模服务等类型的企业，将寸步难行，更谈不上竞争和发展。可以说，分销网络在企业中与资本、技术同等重要甚至超越其上，是衡量一个企业生命活力和成长性的基本标志。

    例如，有的专家从分销网的角度分析长虹、海尔、康佳的成长性时，发现尽管长虹在生产总量、产品质量等要超过后二者，但从成长性方面看，后二者要超过前者，因为后二者的分销网更完善、有效且少漏洞，尤其是康佳的分销网稳健、高效、完整且成本低、漏洞少，更显示出其高超的企业营销管理能力和远大的发展前景。相反，长虹的分销网尽管长而宽，但“管道”不稳，末端与始端联系不紧密且信息反馈功能丧失，管道损耗大，因此，出现“拒售长虹事件”和1998年下半年康佳彩电的市场占有率开始超过长虹等现象，也就不难理解了。

    然而，对于中国目前相当部分企业来说，被国外企业视作神奇之物的分销网，有的是刚开始建立但残缺不全，有的则只有几根支架，有的甚至什么都没有。总之，在偌大的中华大地上，现在还很难找出几“张”具有本土特色而又运行良好的分销网。勉强能说出名字的，也只有青岛海尔、深圳康佳等几家知名企业。
    可见，高效而完整的分销网对于中国的绝大多数企业来说，仍然是求而不得、得而不全的“奢侈”之物。这里，首要的原因在于中国正处于“两个根本转变”过程中，相当多的企业在组建分销网时，不同程度地沿用了旧的市场思维方式，陷入了思维误区，导致企业设计的分销网络难以铺下去。这也是中国企业分销网络设计中的第一大误区。

    这一误区有两个特点：一是仍然体现出以生产为中心的理念。即企业从自己的生产过程出发去设计分销网络，而不是考虑到这一网络是企业伸向市场的窗口和走向市场的通道，分销网不应附属于生产产品的推销，而是整个企业经营的导向仪。正是由于理念失误，所以其网络建设难如人意。这种思维可以说将分销网络的设计思路给“倒置”了。二是在网络设计和建设中，过重于考虑自身利益，以自我为中心，市场意识淡薄，服务意识缺乏，导致直接服务一般零售户的能力低下，分销商忠诚度低。这种状况可以说网络“错铺”了。

    企业陷入这一误区的后果，就是企业花费了大量的人、财、物力所构建的分销网，要么网络难以建立，要么建起来后使用效果不理想。其所以如此，是因为一开始企业设计网络的指导思想和方针就出现失误，即没有以市场为中心、以顾客为中心。

    例如，当企业以生产为中心时，其组建的网络只是为某一类产品服务，而当这一类产品处于衰退期时，这张分销网就也随之“过时”了。反之，如果企业的分销网是以市场为中心，它就不会受某一特定产品的约束，并会随着市场的变化引导生产随之调整。这就是说，当企业有了自己的分销网络后，即使企业自身没有生产，也可将其它厂商的产品纳入自己的范围。有了网络，就有了扩张的动力。需求导向生产通过此体现出来。1992年TCL集团进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，但它首先大力筹建营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络在各地强有力的营销推广，5年内跻身彩电三强。

    实际上，目前中国企业中相当一部分在生产技术、产品质量上都上去了。一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，而是货根本就没有铺出去。这种能力就是分销能力。从狭义上理解，企业的销售能力指的是铺货能力。分销能力是由渠道和网络决定的。这是目前大部分企业最薄弱的一环。

     二、网络运行中的动力误区：利益失衡与耗损

    在中国企业的分销网络设计和建设中，受思维误区的影响，企业大多过多地单方面从自身利益考虑，从而产生利益分配失衡和网络运行中的大量耗损，进而可能使网络的稳定性减弱，运行效率低下。在现代化大生产条件下，厂商之间追求长期共同利益的合理化是分销网络体系稳定的内在动力。而随着企业之间的相互联系日益紧密，相互依赖的程度越来越大，过重地强调自身利益而使其它企业的利益得不到保障或受到损害，实际上也损害了自身的长远利益。因此，现代分销网络设计的一个最基本原则就是网络上的企业利益共享。一个网络就是一个利益共同体。

    过去的几十年中，中国分销网络的设计在运行动力上常陷入两种误区：当处于完全的“卖方市场”的时候，企业只管生产，不管销售，经销商为了采购到“短缺”的货物，常常要向生产企业“公关”。这是一种典型的厂商主导型分销网络式的“不对称”现象；近5年来，随着中国市场经济由卖方市场逐渐向买方市场转化，一些经销商尤其是一些大型的批发商或零售商，开始“向厂家说不”，反过来成为生产企业“公”经销商的“关”了，显然，这又是一种商业主导型的新型“不对称”现象。

    在绝大多数情形下，上述两种结合模式都是以一方忽视另一方利益为代价的，结果是都只强调自身的利益，注重自身的短期利益的取得，至于长远的网络建设则很少考虑。于是，二者的矛盾也就不可避免地产生，设计和建立起来的分销网络往往具有“临时凑和”的性质，赚一把算一把，或者称之为“一捶子买卖”，这样，网络运行的长远动力由于利益的严重失衡而被大大地损耗掉了。双方都没有把组建一个属于二者长期共享的分销网作为自己的使命，从而使整个商业充满着浓浓的“投机”气氛。

    无疑，这种现象不符合现代市场经济的原则。新型的厂商结合模式应是携手合作，共同图谋具有稳定长远利益的共同体，这既是自身获得稳定利益的需要，也是竞争的需要，它可以消除渠道中各成员为了追求各自利益而造成的冲突。

    不过，好在经过这些年的磨炼，中国企业中的部分先行者已开始学习国外经验，尝试设计和构建具有长期性的分销网络。例如，有些企业开始试行“代理制”体制下的分销模式。代理制是国际上通行的一种流通体制，它是流通企业以合同契约形式与生产企业订立代理协议，从而形成长期稳定的产销合作关系。代理制使生产和流通结成利益整体，解决了由于部门分割而一直存在的工商矛盾，最直接、快捷地完成产品的转移。

    当然，作为利益共享型的分销模式还有很多种，这里，笔者强调的是企业要有这种理念和思维，否则，就难以走出老路。

      三、分销网络选择的误区：组合不当与网间冲突

    任何一家企业都有自己的特殊情况，它在人员、资本、技术、产量、市场环境等各方面都有一些差异，因此，各企业的分销网络在设计和选择时，必须注重合理组合，以减少网间的冲突和提高网络运行的效率。企业在具体的网络设计中，需要考虑的主要是网络的长度（或称销售管道的长度）、宽度以及长和宽的搭配组合，然后在这些组合中作出选择。

    首先，我国企业在具体设计分销网络时容易陷入的第一个误区是，企业往往不考虑自己的实际情形和需要，要么过急过快过大，要么过小过慢，与企业的成长要求难以吻合。近10多年来，中国不少企业走下坡路甚至消失，就是在分销与生产的衔接上出了问题。尤其是不少企业生产出大量产品后，因分销未跟上去，造成产品大量积压，结果被迫停产。

    日本最大连锁百货业“伊滕洋华堂”与中国建立合资企业时宣称，两年内只打算在中国开设3家分店，虽然一般此类连锁商店须开设8家以上才有赢利，但“伊滕洋华堂”考虑到不熟悉中国市场，在国外取得的成功经验在中国可能并不适用，一旦投资失误，所造成的亏损比网点不足所带来的亏损要大得多。因此，不能急功近利和采取短期行为，而应采取先进入、适应，而后扩张的网络战略。而中国的企业总是急于简单地找出一个一招致胜的“点子”、“方法”，一旦产品好销，就花费大量的资金在广告宣传方面，销售网一夜之间铺遍全国，结果，常常热了三天，就漏洞百出。销售网络一点也不稳固。

    为此，企业要充分认识到建立分销网络不是单纯商业性机构的设置，而是建立一种与顾客之间的长期关系，是一项重要的战略资源。在建立分销网络时，各企业既要舍得投入，又要肯动脑筋，使投入产出达到最佳。
    其次，有些企业在设计分销网络时，其“管道”或太长或太短。

    影响企业分销网络管道长度的因素有很多，主要有市场因素，如顾客数量、地理分散度、顾客密度、销售耗用时间、顾客水平和平均订货量等；产品因素，包括产品体积、保存性、单位价值、产品标准化程度等；企业本身和经销商的因素，如生产制造企业的规模、财务能力、控制管理能力、对中间商的成本和服务质量的管理等也影响着网络的长度。对于每种因素，企业在设计分销网络时，必须综合权衡。

    目前，我国有些企业的分销网络管道太长，从厂家到消费者要经过10多道环节，同时地理距离也太长。例如，四川长虹凭借雄厚的实力，产品畅销全国，但其分销网却不经济。试想，彩电从四川运到黑龙江有多远，各方面的成本有多高？对于这一点，深圳康佳做得就好一点，它通过在东北收购电视机厂，就地生产，就地销售，结果一下子占领了东北市场，因为这实际上是无形中缩短了分销网的长度，就象移动通信中的“基站”一样，通过这一转化，大大加强了辐射力。

    此外，还有一种情况，就是网络的长度伸得不够。如，这些年来，烟草企业的分销网络下伸网点严重不足，缺乏广泛的基础客户，容易出现“卖大户”的现象，导致分销网络的中下段往往掌握在一些“大户”手中，烟草公司的市场调控能力实际上很弱。正是由于这种市场调控能力的弱小，导致市场上出现了大量的非烟草公司的批发市场，同时，假冒商品大肆横行。

    再次，企业在设计分销网络时，在宽度的选择上容易产生冲突。

    所谓分销网络的宽度，是指在任何网络层次上的竞争程度以及在市场领域中的竞争程度。决定宽度的三个因素是所需的投资水平、目标消费者的购买行为、市场中的商家数目。分销网络的宽度包括独家分销、密集分销、选择分销。分销宽度的选择，必须依据企业自身的财务实力、产品数量与质量等因素来制订。然而，从我国企业目前的情形看，不少企业考虑得还不够。

    例如，有些企业不自量力地想独家分销，但因分销网设计太窄及铺网的节奏太快、太多，启动资金大等，面临着一系列问题，规模效益短时期内体现不出来；迅速膨胀着的网络缺乏大量的有经验的管理人员和销售人员；网络的急速膨胀给企业的市场信息反馈、配货、运输及调控能力带来很大压力。

    再如，中国不少企业的产品不适应于密集营销，如有些商品铺得太广就容易被仿冒，因此，更适合于专卖店的形式。例如，香港名牌“金利来”领带刚开始进入中国市场时，由于在各类商场都有销售，因此，仿冒产品很快大行其道。对此，“金利来”及时调整和重新设计网络，迅速将原来的无规则布货全部改为“专柜”形式，以统一价格、统一形式出现在中国消费者面前，成功地抵制了假货的冲击，在中国市场至今仍健康发展。遗憾的是，我国的一些企业没有能根据市场变化情况及时调整网络设计模式，问题至今仍难解决。

    目前，我国有些企业的网络宽度战略比较适中，广东TCL在短短的四年时间里，从默默无闻一跃成为国内彩电行业三巨头之一，这里就有较好地采用了“选择分销”的功劳。TCL目前在全国已建立28个省级分公司、125个经营部、200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，直属用户服务网更遍及全国，直属自营专卖店200余家，目前正实施“千店工程”。TCL网络已成为中国家电行业最为庞大、最为细腻的营销服务网络。由此，使TCL的产品销售基本能做到稳定可靠，长期发展。

    另外，广州宝洁公司成功的关键也在于它的“密集分销”战略。几年来，宝洁把产品放进每一家商店，在资料不足的条件下，宝洁公司开始了自己的制图法。公司找来了人口在20万以上的中国228个城市的交通图，把小到夫妻店，大到百货店的位置一一标到地图上。然后把推销队伍分成片，拜访所有店铺。数百万城市居民也被叩门，免费送上样品，许多人使用后发觉自己的财力也能承受。

    最后，企业在设计网络时，不注意网络的完整性和灵活性。比如，一个完善的分销网络，应该会给企业带来大量的市场信息，从而使企业及时调整市场策略。然而，我国不少企业只考虑如何把产品销出去，至于销了多少，销给了什么客户却一无所知。还有一些企业在自己原有的分销网络出了“故障”需要调整时，反应迟钝，从而耽误了时机。试问，在中国如此巨大的市场上，一个大型企业对自己的市场搞不清销售情况，又何谈真正地做到以销定产，从而有效地控制生产、控制市场呢？

    当然，关于网络宽度和长度的组合与选择还牵涉到一系列技术问题，这里难以一一开展分析，需待以后的深入研究。