近年来，国内流通领域发生了翻天覆地的变革，中国经销商的作用和地位也随着生产企业对流通渠道的重视，消费者收入的提高，消费层次的分化而发生了重大变化。以往经销商一统天下的局面已被打破，经销商的地位被进一步边缘化，经销商的日子越来越不好过，这已是一个不争的事实。在这种局面下，如何适应环境变化，开创一个适合于自己生存和发展的空间，重塑竞争优势，是我国经销商不能回避的现实问题。笔者认为，对于有一定实力的经销商来说，利用我国制造业和经济全球化的发展趋势，在加强国内市场经营基础上，努力成为跨国公司的供应商不失为一条能重塑竞争优势、开创发展新空间的道路。

    一、做跨国公司供应商的可能性

    经济全球化，使中国经济与世界经济越来越紧密地融合在一起，使当今的中国正成为众多跨国公司重要的生产、采购基地和重要销售市场，也为我国企业产品进入跨国公司的“采购筐”提供了契机。据统计，2002年沃尔玛在我国的采购金额就达103亿美元，家乐福为35亿美元，麦德龙为50亿人民币。2003年，跨国公司在我国的采购有明显增长，如在2003年的南京“跨国零售集团国际采购会”上，法国家乐福签订了5800万欧元的订单，日本家旺签下了3300万美元的订单，泰国正大签订了8745万美元的订单，德国麦德龙也圈定了200多家企业作为合作对象。可见，对于我国企业来说，跨国公司的“采购筐”是一个巨大的市场。但可惜的是，目前我国企业产品进入这个“采购筐”的份量还很轻，据统计资料显示，2001年进入世界500强的12家跨国零售集团在全球的销售额超过了1.5万亿美元，而其中从我国采购的产品还不到300亿美元，不足2％！“做全球商品的加工厂”早已成为国内制造业的发展取向，这些年来生产企业的规模和经营能力也得到了很大的提高，这在我国近年的产品出口情况中有明显的反映。但为什么我国企业产品在跨国公司的跨国采购中所占的份量却如此之轻？其中一个重要原因是我国经销商企业在经营取向方面未能跟上制造业“做全球商品加工厂”的势头，未能适应经济全球化的经营方式和取向的要求，在经营管理能力、供货能力和物流配送能力以及与跨国买家的信息沟通方面仍较落后。

    当今在供应链管理模式下，跨国公司对供货商的选择不仅要求能提供产品，而且要求在具有尖端的信息、技术、高效的物流支持和完善的服务体系的条件下，以战略伙伴的身份与上下游企业进行整合化经营和价值创造。因此他们对供货商要求十分严格，不仅强调产品质量，而且对企业的经营、管理等方面都提出了一系列标准。企业要想成为供货商，必须有大批量的生产能力、迅速的市场反应能力以及能准时交货的能力等。跨国公司还特别关注企业的供货能力和物流配送能力，他们认为，持续稳定的供货能力和完善物流配送系统是供应商应该具备的基本条件。因此在与供应商签订的合同中，对供货时间要求很严格，明确规定了订货、送货、收货、付款等各个环节及其条件。若企业达不到要求，则无法加入这个采购网中。例如在2003年南京采购大会上，日本伊藤洋华堂、好又多量贩等大型连锁集团对深圳喜上喜实业有限公司的食品非常感兴趣，但要求厂家和他们在国内所开设的连锁超市一对一地送货，而喜上喜在那些地方根本没有设立办事处，达不到采购商的要求，只能选择放弃。此外，跨国公司的采购程序相当复杂，而我国不少企业对此以及相关的技术标准体系、市场规则缺乏必要的了解和沟通，也是我国企业产品难以加入采购网的原因。

    由上述分析可知，在经营观念乃至供货、物流、信息沟通能力实况方面的落后、乏力是一个瓶颈，也是经销商企业的潜在的发展机会。而从目前状况来看，大多数生产企业虽已注意到这种情况并努力争取改善，但并不可能在短时间内改变这种状况，而且生产企业若把主要精力都放在此方面，必然削弱其产品研发和生产能力，也不符合社会分工的要求。同时在当今的供应链管理模式下，跨国公司都纷纷将非核心业务外包给其他专业企业，也就必然产生对贸易中介的要求。因此，如果有一定实力的经销商能把握住这个机遇，充当跨国公司的供应商——贸易中介，通过利用和发挥自身的交换、集散、信息等商业功能，构架起厂家和跨国公司采购买家的桥梁，以自己的物流、财务管理和信息运作来有效地实现商品的集聚和扩散、吸纳和辐射，通过收集、研究、传递、反馈市场信息来促使厂家与采购买家的交易实现，就可以利用制造业的发展趋势使自己在国内市场和国际市场上都能得到更大的发展机会。

    二、做跨国公司供应商的营销构想

  　1、启动国际营销思维，强化国际营销战略意识，规划自身的发展方向

    如前所说，做跨国公司供应商对中国经销商来说是一个巨大的商机，而要能把握住这一商机并唱主角，经销商应启动国际营销思维，按WTO规则和国际惯例从事商品经营活动，要强化国际营销战略意识，密切关注全球市场需求、生产技术、竞争者、行业发展方面的动态，重视研究国际市场环境，分析全球政治、经济、科技、社会、自然环境变化对消费和流通的影响，在全球资源整合中寻找有利于自身的机会，从全球视角来规划自身的发展方向，确定自己的经营战略、目标市场和市场定位。

    2、加强营销调研，提高营销决策的科学性和时效性

    信息是一切决策的前提和基础。经销商要做跨国公司的供应商，必须重视市场调研，建立强有力的营销网络系统，建立规范的营销调研制度和程序，收集并研究跨国公司的采购规则和程序、采购规律和特点、对供货商的选择标准和要求等，只有适应跨国公司的采购特点，熟悉和掌握他们的采购规则和程序，投其所好，才能获取更多更好的订单。

    3、“多元化”地集聚商品，强化自身的供货能力

    经销商做跨国公司的供应商，需要有强大的供货能力。货源规模庞大，产品种类齐全，才能按跨国买家的要求持续稳定地供货，才能提高跨国买家的采购效率。为此，经销商要采取措施，多元化地集聚商品，如可通过贴牌方式，委托一些中小生产商生产产品；通过联盟方式，与制造商共创事业；通过代理方式，做厂家的代理商等。当然，采取这些方式都要求经销商必须加强与制造商之间的沟通、管理，以确保产品的数量和质量符合要求。

    4、打造服务品牌，通过服务营销提升自身的竞争优势

    在现代营销中，经销商应树立这样的意识：要花大气力打造服务品牌，把服务作为一种营销工具以促进交易的实现，通过“卖服务，卖效率”来创造自身的核心竞争力。如前所说，在供应链管理模式下，跨国采购必然产生对贸易中介的要求，他们不仅要求贸易中介能提供质优价低的产品，充当进出口代理的角色，而且要求能够提供各种增值服务。为此，经销商要通过为上下游企业提供高增值的市场营销“服务”来取胜，例如通过自己在物流、财务管理和信息运作方面的优势，实现成交以及配送过程的资源最佳配置，提高交易效率。经销商还可通过利用自身对地区资源特色的了解，对地区内制造商及其产品的通晓，在整个地域中为跨国公司提供并主动选择其需要的产品，甚至在部分行业中参与其生产计划的管理和实施，为其提供解决问题的方案等来获胜。

    5、建立并发展灵敏的信息管理系统和现代化物流管理系统

    由于物流的速度、效率和稳定性直接影响着跨国公司的采购成本，这些成本包括运输成本、仓储成本、资金占用的时间成本、生产效率、客户满意度等内容，并且在现代经济条件下，产品更新速度相当快，需要有迅速、高效的现代物流的支持，因此跨国公司对供应商的物流能力特别重视。为此，要成为跨国公司的供应商，必须建立并发展灵敏的信息管理系统和现代化物流管理系统，通过向他们提供高质量的物流过程管理、物流信息管理、物流系统设计、市场配送、代为报关、条码采集、仓储保管、中转运输、包装加工、原材料质检和代结货款等业务，获得竞争优势。同时，还要以高科技信息网络为桥梁，积极利用互联网技术BtoB模式、电子数据交换（EDI）、电子资金传递（EFT），与跨国买家相互交换信息的基础上建立紧密的合作关系，提高流通效益。