摘要：连锁是国内百货业的发展趋势之一。针对目前不少百货连锁失败，本文从百货连锁的难点、连锁发展方式、百货连锁应注意的问题等方面对百货连锁进行了分析和讨论。

关键词：百货；连锁；连锁方式

近年来，超市、专卖店、购物中心的大量涌现，给百货业带来了巨大的竞争压力。以广州为例，由于广州本土的发展空间有限，广州百货业积极向外扩张，纷纷进军珠三角二三级城市。广州友谊商店中山分店的关闭，亏损达1000万；摩登百货先后从南海、衡阳、岳阳退出，这些教训向积极向外扩张的广州百货业敲响了警钟。

在全世界范围内，百货业的没落已是不争的事实。我国百货业由于发展周期不同，虽已进入成熟期，但面对日益富裕的人民，百货业发展的空间还很大。国内零售业态的多样化，其他业态如超市、专卖店的蓬勃发展，迫使百货业进行转变，以适应更激烈的竞争和消费行为的改变。专家指出，规模化、专业化和连锁经营，将是现代百货商店发展的必由之路。从目前看，走连锁经营是国内百货业的发展趋势之一。连锁有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购、统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，提高与供应商议价能力，提升核心竞争能力。在国外，百货业的连锁程度很高。美国最大的百货店零售商之一的联邦百货旗下目前有450多家店铺， J.C Penney公司经营了1000多家J.C Penney百货商店。

相对于超市、专卖店等零售业态，百货连锁的发展并不成功。百货业态的连锁化运作模式一直是国际零售业理论研究及实践未成功解决的命题。下面将从百货连锁的难点、发展方式等方面对百货连锁展开讨论。

一、百货连锁的难点
 百货公司是城市时尚生活的窗口，是大量时尚性商品的集合，对管理能力和市场把握能力有很高的要求。百货公司的目标市场是中高档消费顾客，需要为消费者提供宽敞、舒适、优雅的环境、良好的购物氛围和个性化的服务。百货连锁操作远较超市复杂。

从商品因素看，连锁发展对商品的要求就是商品的标准化，以方便对商品进行统一采购与分销。超市经营的是吃、穿等日常生活用品，商品种类和档次受不同地区经济发展水平差异的影响较小，种类相对较少；家电连锁店等专卖店经营的都是标准化商品，可以实行单品管理，由于销售规模大，在与供应商议价方面能产生很大的优势。但百货店就不一样了，其经营的时尚商品居多，这些商品的季节变化性强，要实现商品的单品化管理有很大难度，尤其是服装、化妆品类商品，品种多、款式多、季节性强、价格变化快，这些都是实现单品管理的障碍。由于不同区域的消费水平、消费习惯存在较大差异，百货连锁店必须依据不同地区消费的特点，选择适合本地区的商品，以满足消费者的需求。不同分店商品品种、数量、价格的差异，对连锁百货公司的商品管理提出了很高的要求，增加了管理的难度，同时也弱化了连锁经营统一采购的优势，也增加了管理成本。

从人力资源看，连锁百货由于规模扩大，并实行跨区域经营，对企业的管理者和经营者提出了更高的要求。而事实上，国有大中型百货商场的自营商品比重由过去的９５％以上，下降到不足５％，有的干脆就没有自营商品。目前，大多数百货公司采用租赁、联营等经营方式，这些直接导致商场经营者和管理者的自我经营能力、管理能力的不断退化，很多百货公司沦落为简单的物业管理机构，这与百货连锁所需要的更强的经营和管理能力不相符合。零售业的蓬勃发展、其他业态的兴起，造成大量的百货人才跳槽其他新兴零售业态，导致百货人才匮乏。据统计，国有百货店的员工平均年龄比其他业态员工的年龄要大13岁左右，国有百货店的经管干部比近年来红火的专卖店、超市的同级别的经管人员（含决策层人员），大11岁左右。百货连锁经营，需要大量的专业人才储备，需要一批了解市场、懂经营、会管理的专门复合型人才和一大批高技能的实际操作人员。缺乏合适的人才，势必影响连锁分店的经营质量，延误百货公司扩张的速度。

从品牌资源看，我国地方百货公司雄霸一方，缺乏全国范围内的百货知名品牌。虽然我国百货公司数量众多，甚至许多城市百货公司的数量超过了当地的消费能力，但却鲜有百货公司拥有全国范围、地区范围的影响力。以国内百货连锁的龙头——王府井百货看，从1996年走出京城，涉足广州开始，截至到2004年底王府井百货全国分店仅达到15家，涉及华北、华中、华南、西南和西北五大经济区域。这15家百货店中，北京5家（北京市百货大楼、东安市场、长安商场、双安商场、海文王府井；王府井大厦属招商业态），外埠10家（广州、武汉、成都、包头、石家庄、重庆解放碑1号店、南宁、长沙、呼和浩特、洛阳）。与国外百货公司几百家的分店数量相比，我国百货连锁还处在初级阶段，影响力局限在区域范围内，我国名牌百货的路还有很长的路要走。百货公司要走出地方，扩大影响力，需要一定的品牌积累期。

百货连锁本身就是对企业管理能力的严峻考验，对资源整合能力、信息管理能力以及物流配送能力都有着极高的要求。因此，百货公司连锁前应充分估计自身的能力，切勿盲目扩张。

二、百货连锁的发展方式
百货连锁的方式有品牌输出模式、自建分店模式、收购和合并模式等。

1、品牌输出模式
品牌输出模式往往是一家在某一地域已经拥有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百货业企业，以上述的无形资产与异地的有形资产拥有者（通常是地产商或物业拥有者）合作，共同经营百货连锁分店。采取这种模式，百货公司不需要投入资金，只要输出品牌、管理人才和管理模式，而且能够收取一定的品牌使用费用和管理费用，增加企业的利润，同时扩大百货公司品牌的影响力。但是品牌输出模式，容易引发合作双方在利益分配上的争端。品牌输出中，百货公司本部派出管理团队，而其他人都是对方的。由于经营失败的风险大部分压到了地产商一边，地产商本身不懂商业，其对短期利润的追求，必然产生一起急功近利的做法。百货是长线投资，考量的是投资实力、信誉。在具体的业务实施过程中，合作双方容易陷入两难境地。同时，管理模式的异地推行可能出现水土不服的可能，造成百货店经营的失败。如果经营失败，对百货公司的品牌也将产生许多负面影响。从目前看，品牌输出模式在国内百货界不是很成功。例如，广州摩登百货先后在南海、岳阳、衡阳与发展商终止品牌输出。

     2、自建分店模式
     自建分店模式是百货公司自己投资建立连锁分店。由于对百货分店具有完全控股，管理模式的推广与落实具有切实保障，有利于百货公司总部进行统一管理和协调，能最大程度上发挥规模经济的效益，是目前百货连锁经营的主要方式。一般来说，建立一家百货分店需要上千万的投入，对企业的资金实力要求很高。这种模式动用百货企业本身资源较大，需要人才、资金多方面保证，财务风险较大。而且，我国百货数量已趋于饱和，优质的商业网点已被先行者占据。采用自建分店模式，只会加剧我国百货业的竞争，导致宝贵的商业资源过度浪费。自建门店的增量发展模式虽然稳健，由于对公司资金、人才的要求比较高，存在扩张速度较慢的不足。以王府井百货为例，从1996年开始以自建门店模式向外扩张开始，到2004年底，9年时间内全国分店数量仅为15家。

3、收购和合并模式
我国百货业在20世纪90年代迅猛发展，1992年全国销售过亿的大型百货商场仅有98家，2003年已增加到1000家以上。这种单店形式的成熟百货店模式在全国遍地开花，远远超过了我国人民的消费能力。百货店数量过多，供过于求，直接导致业内竞争激烈。从1996年起，每年都有不少百货公司倒闭。采用收购和合并模式，可以减少社会资源的浪费，优化商业资源的布局，更好满足消费者的需求。百货公司对地点要求比较高，经营网点属于稀缺资源，百货店多分布在商业中心等繁华地带。由于城市商业用地、设施日趋饱和，采用收购和合并模式，可以有效利用被收购方早已占有优越的地理位置，有利于迅速切入当地市场，利用原有客户资源，节省投资，降低市场开发成本。但被收购或合并企业的融合和改造比较困难，在整合期内，可能由于公司运作不正常，而造成顾客流失。北京王府井东安集团董事长兼总经理郑万河表示，目前国内零售市场已进入“重组并购”时代。2005年，北京王府井东安集团斥资2.7亿重组的徐州华联商厦，这是王府井百货自1996年推行百货连锁战略以来，第一次尝试采用并购手段来扩充网点。总体来看，收购和合并模式在我国具有很大的发展潜力。

三、百货连锁需要注意的问题
由于百货发展周期、环境不同，国内百货连锁不可照搬外国模式。国内百货连锁需要注意以下问题：

 1、定位问题
 目前，我国百货业最大的问题是千店一面，定位雷同，缺乏特色经营。我国的大多数百货公司都以中高档为自身定位，由于知名品牌的数量有限，在化妆品、服装、鞋类、皮具、钟表等百货公司的主营商品方面，商品类似的情况越来越严重。商品雷同，缺乏差异化，不仅降低了百货对消费者的吸引力，也加剧了行业内的竞争，打折促销成为吸引顾客的主要手段。

百货店是满足消费者个性化的需求，在定位问题上就必须清晰明确。你的目标顾客是谁？他们的需求是什么样的？这些都将直接影响到百货门店的商品结构。由于不同区域的消费水平、消费习惯不同，对品牌及商品的认知必然存在差异，连锁百货应该依据不同地区的消费特点，进行适当定位，实行差异化、特色经营，这样才能更好满足消费者的需求。商品定位以经营中高档商品为主，根据区域经济发展状况、消费水平、消费倾向、消费结构的差异，不断进行相应的调整，实行本土化策略，经营适合当地消费的商品和服务，只有这样，才能更好满足当地的消费者，增强企业的竞争力。

纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在发展连锁分店的过程中，并非简单复制、力求统一，而是针对当地市场的特点，强调个性化、差异化、本土化，从店面布局到商品种类，都是依据当地市场的特点进行针对的设计以满足消费者的需求。所以，国外的百货商店都各具特色，而不像国内的百货店千店一面。以定位中高档百货的百盛为例，目前在全国已有30多家百货门店，实际运作中各个门店的“中高档百货”的定位并未能被贯彻。北京百盛主要面对年轻，收入较高女性，而大连百盛面对的消费群体要更广泛且年龄段偏向中年，收入中等的女性。同在上海的两家百盛门店通过其商品结构体现出来的消费群体及定位也是有差异的。

2、选址
对于零售企业来说，恰当的选址是经营制胜之道。曾经有人说百货商场如能选择适当的地点，则商场经营的成功率在70%以上。由于百货店主要经营中高档商品，其需要一定的消费能力作支撑。商场的选址，既应考虑到需求量、购买力，也应考虑到供应量、竞争程度。百货商场的选址最好选择在大中城市的一、二、三级商业区内。

我国幅员辽阔，不同地区消费习惯变化较大。百货连锁应该从消费相近的周边城市开始，这样可以减少因为不了解当地市场导致的经营风险，也有利于百货公司总部的统一监管。百货连锁推进的方向应是先市内后市外；先选择省会城市和经济发达的中心城市，再选择其他中型城市；先选择省市级商业中心，再选择地区级商业中心。百货商店连锁网点布局的规划，应避免孤立地考虑某个选址，充分考虑企业未来的发展方向和长远利益，良好的布局规划有利于公司的统一采购、统一分销、统一管理。

由于购物中心在中国的兴起，除了单独选址开设百货店之外，连锁百货还可积极与大型购物中心联手，在购物中心内开设百货商店。在购物中心开设百货商店，不仅可以利用购物中心庞大的人流量，而且购物中心内的娱乐、餐饮等设施能够弥补百货商店娱乐休闲性的不足，充分利用这些设施，能增强百货商店的吸引力。例如，天河城百货位居广州商业“霸主”地位的天河城购物中心内，在天河城超过20万人次日平均人流量的带动下，单店一年的销售额就超过10亿元。

3、 资金问题
连锁企业讲究规模经营，百货业的扩张必须要以资金实力为依托。百货企业在进行连锁的快速发展时，资金需求大，往往导致资产负债率较高。据中国百货商业协会发布的《2003年中国百货业发展报告》统计，由于快速扩张，2002年在全国570家超大型零售企业中，资产负债率超过80%的有371家，占企业总数的65.1%。资金问题不仅会制约企业网点扩张的速度，管理、协调成本过高，还会使企业面临很高的财务风险。百货企业一方面要采取多种方式融资，也应该注重连锁扩张的速度和质量。以亚细亚百货为例，从1993年开始，亚细亚百货四面出击，南下广州、昆明，北上北京、天津，东进上海、福建，西至成都、西安，在短短三四年时间，亚细亚集团在全国各地就建立了20多家百货连锁店。但由于效益低下、债台高筑，1998年8月15日，“亚细亚”倒闭。

4、人才问题
近年来我国百货业已经进入快速扩张的时期。在百货业频频扩张的影响下，百货人才就成了香饽饽。目前国内百货企业缺乏一大批熟悉现代商业，特别是连锁经营运作和先进管理技术以及具有现代市场营销理念的中高级经营管理人才 。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。同时，国内还没有专业专门培训百货业人才的院校。因此，百货公司要加强多层次的培训体系建设，加强和重视人力资源开发，做好人才培养体系建设，以满足企业发展的需要。　　

百货连锁不是简单的将门店数量增加，而是要通过现代化、高效的管理机制，促使各个店面真正实现信息、品牌、资源的共享，发挥规模经济的效应。我国百货连锁应避免盲目求大、连而不锁等现象发生，应注重速度与效益的结合，只有这样百货业才能走上真正现代百货之路，保持百货业态的竞争力。

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