三、实验分析

    (一)实验设计

    采用3(领导风格：德行、仁慈、威权)×2(社会责任取向：高、低)实验设计，因变量为组织创新绩效。有120位被试完成了整个实验过程，其中女58人，男62人；年龄20～35岁；他们均有半年以上工作经验，主要分布在教育培训、金融业及信息技术业。他们被随机分到6个实验组的某个组别。根据实验中的“练习”记录数据进行单因素方差分析(One-Way ANOVA)，各组被试无显著差异(F=1.595，p=0.180)，Levene方差齐性检验显示方差相同，组间多重比较(Least Significant Difference，LSD)均无差异。说明各组样本来自同一总体。

    (二)实验流程及实验材料

    本研究采用心理学实验软件E-Prime编辑并实施单机实验过程。在简单介绍之后实验人员暂时回避，由被试自主操作电脑进行实验，各界面均无反应时间限制，以方便被试操作。

    实验分为三部分：指导语和材料认知练习部分；核心实验过程；个人信息记录及结束语。在实验的材料认知练习部分，依次展示中国三位国务院总理的图片，在每张图片界面之后都列出家长式领导三种风格的主要特征，让被试据此判定每位领导人最符合哪种领导风格。该练习旨在让被试熟悉三种家长式领导风格的特征描述，并掌握电脑控制操作。在提示界面之后，进入核心实验过程。首先播放一段2分钟左右的视频，该段视频能够集中展示三种领导风格中的一种，播放结束后让被试根据界面提示，选择视频中的领导者对三种领导风格特征的符合程度分别打分。然后是组织创新绩效的前测，让被试判断该领导所在的组织创新绩效如何。接着是对社会责任取向的概念介绍，并给出“以下记录的是同事们对该领导者的反映”，对该领导者做出高(或低)社会责任取向的描述，阅读之后让被试判定该领导者的责任取向高低，并让被试结合对该领导风格的认识，判断该领导者对整个组织创新绩效的影响(后测)。第三部分为个人信息选择及致谢。

    视频材料取自华人明星成龙的故事片中的桥段，其情节真实，现实感强。经过预实验研究，被试可清楚辨识各视频中领导者属于哪种风格。例如，当视频展示德行领导的素材后，被试认为是德行领导风格的程度(M=5.33)显著高于仁慈(M=3.67，t=4.082，p=0.004)和威权领导(M=3.78，t=2.325，p=0.049)。对于三种领导风格的提示，选用的是郑伯埙等[13]总结的特征。对社会责任取向的展示，借鉴奥珀乐等人(Aupperle et al.)[34]及奥潘(Orpan)[33]的研究，侧重描述领导者本人对CSRO的总体态度，比如高CSRO的领导者认为，“在社会责任问题上，我们起码应该比同行做的更出色。他非常重视社会责任问题，对此抱有积极心态，认为应该主动去解决当前的社会问题，而不是漠不关心。他在组织内部倡导节约能源，他从不浪费纸张，在离开办公室时总会顺手关掉电源。在组织里他经常告诫下属，做人做事都要负责任，懂担当，不能只喊口号，要行动！他时常组织员工参与社会公益活动，做义工、环保宣传、救急救难。他在平时生活中也时常做些助人为乐的好事，他认为这都是分内之事，举手之劳嘛”。而对低CSRO的领导者叫做消极的，对经济责任更为关切的描述。

    (三)变量测量与操控检验

    所有涉及打分评价的项目，均采用李克特Likert 7分量表。对于不同领导风格的视频材料，正式实验的被试都能够清楚地区分出视频中的领导者属于哪种领导风格。例如，对于所播放的仁慈领导风格，被试认为是仁慈领导的程度(M=5.00)显著高于德行(M=3.53，t=4.411，p＜O.001)和威权(M=3.24，t=4.336，p=0.001)，对三种领导风格的操控达到预设目的。对CSRO操控检验，被试对高CSRO和低CSRO记录的评价具有显著差异，MHIGH CSRO=5.07，SD=1.184；MLOW CSRO=2.56，SD=0.821；F(1，118)=78.651，p＜0.001，操控达到预设目的。

    组织创新绩效很难用客观的财务指标来衡量，因为从创新活动到推向市场之间有时间或空间跨度，以利润等财务指标反映创新绩效具有滞后性等缺陷。有学者认为，在无法得到准确的企业财务数据的情况下，可以而且能够使用主观测量代替客观评估[37]。由于本研究中呈现的是非真实组织及其领导者，因此只能以估测该组织相对于行业平均水平的高低来反映它的创新表现。本研究采用了拉乌雷斯等(Lovelace et aL.)研究中的量表[38]，从该组织的产品或服务的创新性、所产生的创意或革新的数量、整体的技术绩效水平以及组织适应变化的能力等方面来测量，1=远低于同行业平均水平，7=远高于同行业平均水平。

    (四)结果

    1.在一般情境下，不同领导风格对组织创新绩效的影响差异

    对组织创新绩效的前测数据(内部一致性系数α=0.754)做方差分析并进行多重比较，以比较三种领导风格在一般情境下的作用差异。结果显示：三种领导风格对组织创新绩效的影响存在显著差异(F(2，117)=4.858，p=0.011)，其中，德行领导风格同仁慈领导风格对组织创新绩效的影响无显著差异(Mmora inno=4.938，SD=1.320；Mbene inno=4.975，SD=1.515；p=0.828)，德行领导与威权领导对组织创新绩效的影响有显著差异(Mauth inno=3.847，SD=0.894，p=0.012)，仁慈领导与威权领导也有显著差异(p=0.007)。比较均值可知，在一般情境下，德行领导和仁慈领导对组织创新绩效的影响显著高于威权领导风格的作用，假设H1成立。

    2.社会责任取向对家长式领导与组织创新绩效关系的调节作用

    对组织创新绩效的后测数据(内部一致性系数α=0.911)做方差分析并进行多重比较，首先分析这三种家长式领导风格在不同的社会责任取向的影响下，对组织创新绩效的作用差异；其次运用多元回归分析检验社会责任取向的调节作用。

    采用3(领导风格：德行、仁慈、威权)×2(社会责任取向：高、低)双因素方差分析(UNIANOVA)，结果发现，领导风格主效应弱显著(F(2，114)=4.858，p=0.068)，社会责任取向主效应显著(F(1，114)=48.960，p=0.000)，领导风格与社会责任取向的交互效应显著(F(2，114)=4.757，p=0.013)。高社会责任取向下，三种领导风格对组织创新绩效的影响，均显著高于低社会责任取向下三种领导风格对创新绩效的影响。而在高社会责任取向下，威权领导领导风格下的组织创新绩效(M=5.03)要高于德行(M=4.47)和仁慈领导(M=4.65)，假设H2a成立。在低社会责任取向下，威权领导(M=2.71)的组织创新绩效要低于德行领导(M=3.36)和仁慈(M=2.97)，假设H2b成立。

    为进一步检验社会责任取向的调节作用及各变量之间的关系，本研究构建了如(1)式回归方程：

    Inno Perf=β0+β1LEAD+β2CSRO+β3*+ε    (1)

    其中，LEAD代表领导风格；CSRO代表社会责任取向；*为两个自变量中心化后的交互项；Inno Perf代表组织创新绩效。

    回归结果显示，德行领导(β1=0.508，t=4.869，p=0.000)和威权领导(β1=0.432，t=2.687，p=0.018)主效应显著，而仁慈领导(β1=-0.155，t=-0.862，p=0.404)主效应不显著；社会责任取向在全部的回归过程中主效应均显著存在；仁慈领导风格与社会责任取向的交互作用不显著(β3=0.176，t=0.995，p=0.338)，德行领导与社会责任取向的交互作用(β3=0.192，t=2.836，p=0.013)、威权领导与社会责任取向的交互作用(β3=0.216，t=2.959，p=0.011)均显著，如图2所示。由此可得，社会责任取向在德行领导与组织创新绩效之间和威权领导与组织创新绩效之间起调节作用，H2基本成立。

    四、结论与启示

    在产业转型升级面临瓶颈之时，自主研发和内源性创新成为企业的必然之选，甚至应当从推动生产力发展和社会进步的高度来加以重视，内生增长理论就是本研究的立论依据。而本土化的创新活动则需要各行各业的积极参与，尤其需要民营企业的“星星之火”。传承至今的家长式领导在其中的作用自然不容忽视。在学者们对家长式领导的开拓性研究基础上，本研究旨在探讨不同的家长式领导对组织的创新绩效有着怎样的影响，社会责任取向又在其中发挥着什么作用，以丰富本土领导理论的研究。借助E-Prime心理实验软件操控实验过程，得到下面的结论和启示：

图2家长式领导和CSRO对组织创新绩效的影响

      (一)在一般情境下，德行领导和仁慈领导对组织创新绩效的影响显著高于威权领导风格的作用

    这一结论符合学者们对威权领导与另外两种家长式领导有不同作用方向的验证。但需要注意的是，这里考虑的是没有引入某个特殊的前因变量的本土一般情境，如各领导风格之间相互独立，企业的历史、规模等背景参数相同或相似等。该结论主要强调的是，不同类型的家长式领导影响部属的心理机制是有区别的，这种差异来自于延续已久的本土文化基因对人们(无论是领导者还是部属)潜移默化的作用。对于领导风格的判定依据的是内隐领导理论所揭示的规律，内隐领导理论代表了某种特定文化中人们内心对领导概念化的构成方式，这种结构是以某种形式已经存在于人们的头脑中，它既含有领导者“是”什么样的意义，又含有领导者“应该是”什么样的意义[39]。如前文所述，德行领导重在表率引领，所形成的“德高望重”是传统文化所界定的让人们认同和追随的形象或榜样。在中国传统的人治环境中，权力上位者的德行是儒家社会差序结构得以维持的基础，领导者表现出高尚的操守和品德，能够赋予处于权力低位的下属更多的安全感，让他们愿意安分守己、维持现状。而占据权力上位的领导者之所以要表现出仁慈行为，主动关心下属的工作生活情况，就在于“报”的思想是中国社会人际关系的基础。领导者希望自己的仁慈行为，能够唤醒下属心目中对于“仁君”的理想，基于“报”的驱动力，使他们表现出感恩、忠诚以及顺从等行为[25]。而威权是权力上位者为维持既有的规则或秩序(以及潜藏其中的利益)，并将自身作为这些规则或秩序的“全权代表”而施加于下位者的硬性约束。这种落差或人际距离为自己权力的来源保持一定程度的神秘色彩，从而不允许下位者的怀疑和抗拒，使得上位者的意志得到严格执行。由此可知，对于同样的部属而言，德行和仁慈领导能够给予部属更多的积极心理作用，而威权则会抑制部属的好奇心理和求新意识，于是就从文化本源上解释了三种领导风格对组织创新绩效的影响所表现出来的显著差异。（来源于《经济与管理研究》）