产业升级之广东列传：他们从哪里来？他们到哪里去？

摘要：产业升级的“双转移”之后，广东又提出“双提升”战略，“提升产业竞争力和提升自主创新能力”。在提升传统集聚产业竞争力上，珠三角不同的行业正在探索不同的升级路径。

   产业升级的广东路径系列报道之6

    南都区域经济圆桌论坛(第十二期)

    产业升级的“双转移”之后，广东又提出“双提升”战略，“提升产业竞争力和提升自主创新能力”。在提升传统集聚产业竞争力上，珠三角不同的行业正在探索不同的升级路径。(详见本报《产业升级的广东路径系列报道》)。其中，“顺德家电”注册为一个集体商标和家电连锁品牌，谋求在全国设立1000家“顺德家电”连锁店；中山则制定产业联盟标准，走“精品化”发展之路，增加产品的附加值；东莞鞋业则逆市加大了对鞋业专业卖场的建设，建设鞋业总部基地；佛山则大力引入风险投资进行传统产业升级……

    如何评价这些传统产业升级的不同路径？对于其他传统产业集群来说，是否有可以复制和推广的模式？本期论坛邀请了省内外的专家学者进行探讨。

    朱名宏：广州市社科院副院长

    应从四方面着手 做好“顺德家电”

    作为中国家电之都，顺德是全国品种最齐全、规模最大的家电配件生产基地和家电成品生产基地，应该说是最有条件建立“顺德家电”区域品牌的。以树立品牌形象为内容的竞争正在成为家电行业的新宠，想要维持甚至扩大市场份额，就要不断提升自己的产品知名度和认知度，掌握核心技术，抢占高端市场。其次，有利于进一步开拓国内市场以抵消国外市场带来的萎缩。第三，区域品牌带来区域整体效应，扩大影响力，为产业集群发展创造条件。第四，区域品牌建立更有利于应对全球竞争。全球市场就是竞争的战场，竞争优势则是全球网络总和后的成果。包括：规模经济、满足国际客户群的需求与服务能力、全球品牌的知名度等。

    国内的“国美”和“苏宁”具有较强的品牌效应，但综合来看，国美和苏宁只是一种销售品牌效应，还不是真正意义的区域品牌效应，两者都缺乏生产基地实力载体的支撑。而“顺德家电”的区域品牌建设，与两者最大的竞争优势在于，顺德家电品牌的建设是品牌+生产基地+销售基地的发展模式，从价值链的角度看，降低了品牌建设的市场成本，这是顺德家电最大的竞争优势。

    建立“顺德家电”区域品牌，应该要着力做好以下几个方面的工作：

    一是加强品牌基础工作，着力提高企业创牌能力。要搭建创牌平台，抓好商标、质量、标准、管理等基础性工作。积极引导企业注册并规范使用商标、商号，对没有注册商标的企业，做好商标注册服务，特别要鼓励新产品商标、服务商标的注册。要鼓励有条件的企业注册防御商标、联合商标，帮助企业尤其是出口企业进行国际注册。

    二是要加强品牌方面的人才队伍建设。进一步完善人才政策，鼓励企业培养和引进品牌经营、技术创新等方面的高级人才。

    三是区域品牌建设要充分发挥龙头企业的优势，也可通过集体商标的设计、注册和使用，打造区域的整体品牌。区域品牌建设总的思路是，通过区域品牌的培育和发展，优化整合配置资源要素，提高块状经济的品牌经营和发展水平，推动块状经济向创新型产业集群的方向发展。

    四是加大政策扶持力度，完善品牌建设激励机制。

    陈乃醒：中国社科院工业经济研究所研究员、中小企业研究中心主任

    内生技术能力还需要实质性提升

    首先，可以从全国视野来看珠三角的产业升级。我国目前传统产业的技术发展水平不高，长期以来传统的粗放型经济增长模式以大量使用廉价劳动力和自然资源、出口低附加值的劳动密集型产品为主要特征，在“双重转型”和金融危机的背景下，进行产业升级和增长方式的变革，其意义十分重大。

    就珠三角产业升级而言，虽然产业升级量大，但水平不高，多数珠三角这些传统产业的生产技术还非常落后，特别是没有自主创新能力。我认为，这些传统产业升级的路径主要从五方面着手：提高生产技术水平、增加产品技术含量、扩大产品覆盖率、提高产品的质量、提高产品效率及降低成本。通过这些传统集聚产业的升级，在市场互通、专业化协作下，又能相应地带动其他行业和中小企业的发展，例如一些企业的技术提高后，相应地要求供应设备、装备的企业提高其质量水平；一些企业的产品质量提高后，也相应地要求原材料的供应商提高质量。

    无论是顺德的家电还是东莞的鞋业，产业升级的关键还是内生技术能力有没有得到实质性提升，这就要加强自主创新、吸收先进技术、进行自主学习和研发，往产品的使用方便度、舒适度、高效率、高质量等方面进行升级。

    具体来说，企业可从三方面来改变状况：一是要进行自我投资，无论是家电行业还是鞋业，不单单通过开辟卖场拓展销售渠道，更重要的是通过赚的钱投入到产品的技术改造上，提高产品的技术含量；二是要根据市场、企业的变化，相应地创新研发新产品，开发专利，创建品牌；三是要引进一些高新技术人才，加强与科研机构的合作。

    向晓梅：省社科院产业经济研究所所长

    品牌和渠道是产业升级的核心要素

    顺德家电连锁卖场模式、中山产业联盟标准模式等，对单个企业可能有借鉴意义，对珠三角其他产业集群是否有推广复制意义，现在还无法判断。比如说顺德家电连锁品牌卖场的出现，有其行业和区域的独特性，顺德区域内的家电制造企业实力都很强，建设流通渠道，方向是对的，但是，由于进入时间晚，能否控制销售主渠道，有待观察。

    产业转型升级应该针对不同区域、不同类型的产业，采取不同的措施。综合来看，当前珠三角涌现的这些产业升级模式，集中凸显了品牌和渠道这两个产业升级的核心要素，从这个角度来说，有可借鉴的意义，珠三角的制造业再也不能只重视制造，而要向品牌和渠道两端走。

    另外，在珠三角产业升级过程中，整体还存在一个问题：区域品牌有竞争力，但是单个企业品牌没有影响力，通俗地说，就是有团体冠军，没有单打冠军，产业集群中大量是中小企业，这些企业特色化、个性化不明显，缺乏知名品牌。这可能与广东的商业文化有关，企业比较散，企业家不喜欢太张扬，大家都不愿意做“出头鸟”。而温州的一些企业体现出很强的市场开拓能力，已经在做世界市场，与之相比，广东市场开拓人才缺乏。

    林江：中山大学教授、东莞市政府特约研究员

    中山模式和东莞模式要取长补短

    “顺德家电”自建卖场，东莞鞋业建鞋业总部基地和专业流通市场、中山制定产业联盟标准……各地探索的产业升级模式很多，我觉得总体可以概括为两种模式：以中山为代表的政府主导模式，一开始就进行引导；以东莞为代表的市场主导模式，政府介入少，市场机制明显。

    如今，中山通过制定产业联盟标准进行产业升级，政府主导的因素也比较多，由此，生命力可能更强。而东莞，不管是虎门的服装、大朗的毛织、还是厚街的制鞋等，主要是市场自我发展的结果，政府规划不多。如今的大建鞋业流通卖场，也都是企业主导。

    政府适当退出市场是必要的，但是有些带有公共服务平台性质的事情，私人企业很难做好，做得长远，还是需要政府来主导。比如虎门的一个知名服装批发市场，现在就面临下一步该如何走的困境，因为企业管理者出现了分歧，有些不赚钱的带有公共服务性质的项目还要不要继续？

    中山模式和东莞模式各有利弊，理想的状态是二者取长补短。政府主导的项目，没有经过市场的洗礼；企业主导的带有公共服务性质的项目，常常最后陷入尴尬境地。在珠三角产业升级的过程中，要好好探讨如何将两种模式结合好，政府和企业在产业升级过程中扮演好各自的角色。

    王先庆：广东商学院流通经济研究所所长　广东商学院粤商研究中心主任

    从“双提升”到“三提升”

    顺德版“家电下乡”的这种营造渠道品牌的做法，是四五年前顺德提出要打造“区域品牌”政策的一种延续或“翻版”，它既是当前金融危机打击下产品外销受阻的外在压力所致，但更是顺德产业转型的内在动力所致。战略意义重大，但实际效果有待市场检验。

    一方面，它有助于对顺德家电长期以来“重制造，轻流通”倾向的校正和“纠错”。我已经多次说过，顺德是“中国家电王国”，但却是“制造王国，不是流通王国”，它是珠三角地区“重制造，轻流通”的样板，它生产了全国最多的家电，却没有培养出一家比较成规模的家电流通企业。这种“大制造，小流通”的格局最终导致顺德家电只能取得微薄的“加工财富”，而大部分“流通财富”却由外地的流通商所获取。随着家电制造业的产业老化、加工利润率的降低，顺德经济和产业的竞争力由于“流通瓶颈”的约束而必然出现下降。

    另一方面，它似乎又是在做着一件难做的事。家电流通业与家电制造业的发育成长具有同步性。中国家电流通业成长的最佳时期和切入的最佳时机应该是2001年至2006年，因为这也是中国家电产业的全面扩张时期。自2007年后，中国家电产业开始进入成熟期，随着家电制造产业的老化和衰退，家电流通业的高速扩张期也全面结束。国美、苏宁等也开始做渠道的“减法”操作。目前的市场环境下，并不是发展家电流通业的最佳时机，留给新“市场进入者”的空间很小。即便是真正存在一个所谓“三四线城市市场”，但它是否会留给一个刚开始发育的企业去占领？这也是一个值得正视的大问题。目前国内的家电主流渠道商大多实行“无缝隙”市场覆盖策略，它们会依托于强大的资本、网络资源遏止对手的扩张冲动。

    换言之，顺德这次“补课”式的重建家电流通渠道的动机绝对是好的，也值得好好尝试和探索。“流通实验”勇气可嘉、责任重大，但前路漫漫。

    另外，我还提出一个新口号，建议政府部门从目前的“双提升”改变为“三提升”，即增加一个“提升流通渠道控制力”，真正从战略高度强化政府部门的流通意识和流通思维，跳出“一切以生产为中心”的旧思维和旧理念。

    顺德重视流通业和发展流通业，应吸取广东原来家电连锁销售企业几乎全军覆没的经验教训，不一定非得从零起步重新走自办“连锁超市”这一条道路，可以考虑高起点切入，通过并购等方式获得机会。美的集团旗下盈峰集团2001年创办的“东泽电器”曾是广州家电销售四小龙之首，却在家电流通业的成长高峰期退出江湖，其大股东最终回归主流的家电制造业，其存活期只有两年多。为何珠三角家电制造中心培养不出规模较大的家电流通企业？是理念问题？还是土壤环境或体制机制问题？需要我们认真思考。