个性化、分散和规模化、标准化，看似相互矛盾的因素，但实际上，这不仅不是一个不可调和的问题，而且是必须有机融合和协调发展的方向，企业必须在这种大趋势中找到自己的结合点和突破口，求得新的平衡。之所以说这是一种方向，是因为，随着人均收入水平的提高以及消费需求层次的变化，人的情感需求和自我价值实现的需求越来越深化，从而，个性化的消费追求和多样化的情感体验，必须导致生产和服务领域的大变革，使之适应这种新的形势和变化方向。从另一方面讲，规模化、标准化与个性化并不矛盾，只是这种规模和标准建立的前提条件发生了转移。比如，在设计流程和服务标准上发生了重心的转移，原来可能在产品样式和生产线上的标准化，而现在则可能出现在设计流程或服务模式上的标准化，如个性化订制到集中配送等。

    零售企业都应该适应目前的个性化、分散化和定制化需求，即从原来的将消费者或服务对象抽象为一个统一的群体改变为视为更加细分的人群，并从这些细分的人群中，找他们共同的特点，包括他们的爱好、兴趣和情感需求，并在原来规模化、标准化产品或服务的基础上，分离出核心产品和附属产品，除保留部分核心功能或基本功能外，在附属产品上，融入更多的个性化元素。显然，这个道理，原则上适应于所有的工业企业和服务企业。

    经营模式成熟时成功的重要法宝

    Zara、H&M和大润发的成功，在一定程度上，反映出这些企业的经营管理水平确定比我们本土企业普遍技高一筹，因为要实现这种经营，必须具备三个前提条件：一是决策部门准确地了解消费者的个性化需求和及时准确地做出决策，尤其是在消费市场快速变化又复杂多样的中国零售市场上；二是它们分布在不同城市和区域的终端卖场的中高层管理人员及主要的执行人员综合素质较高，不能出现太多的“短板”，能够快速准确地执行来自上层的决策，并落实到服务的各个环节。这种个性化服务，在任何一个环节出现漏洞，都难以让顾客满意，这也是国内零售企业普遍不敢尝试的原因；三是反映这些企业的综合实力较高，有足够的自信心，在硬件和软件上都能实现这种模式的操作运行。显然，这些企业经过数十年在国际市场的扩张，经营模式相对成熟，管理水平较高，因此，在充分考虑消费者个性化需求的同时，又能确保公司利润，实现消费者需求与企业需求的高水平平衡。这也是他们能够成功的主要原因。

    在调和企业个性化、分散化和规模化、标准化矛盾的时候，最关键的因素并不是物流、管理、信息系统、组织架构，而是企业的经营理念和模式。虽然物流配送体系、组织架构等硬件和软件因素都十分重要，甚至是基本条件，但是，如果企业的经营模式上，尤其是盈利模式上，它决定着如何组合这些硬件和软件，进而如何建立企业的运行机制。例如，如果这个企业追求的是物业增值收益、商铺租金或进场费等，那么，他们就不会那么用心地考虑消费者的个性化需求。反之，如果企业针对特定的人群和服务对象，以消费数据分析为基础，实现有针对性的个性化服务，那么，它就要据此安排信息收集程序、管理流程、物流配送方式等，并在人员和组织上去保证。实际上，不只是Zara、H&M等这些国际品牌性企业早在10多年前开始探索这种经营模式，我国一些服装企业、教育培训企业、休闲保健企业，如美容业等，都已经探索这种经营模式，有些企业已经相当成功。