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    首先感谢王克会长建立的这个平台给了我次机会，通过两次演讲我也感觉收获颇丰：一方面，秘书处把文字整理成文章后通过转发影响很大；另一方面今日头条也将演讲内容刊发在首页引起了较大的反响，有很多企业家和友人主动来咨询进行深度的交流。

    今天演讲的题目和方向是在前两次的基础上，进一步结合企业的具体情况来进行的，第三讲的主题是：流通导向与企业升级转型新思维。主要讲三个问题：第一，什么是企业的流通导向？第二，流通导向的关键问题；第三，目前我们国家流通导向下企业发展模式的比较。

    这个问题很大，也讲了很多次，但总觉得这些知识和观念与我们平常接触到的一些管理学、营销学和经济学知识有较远的距离，因此有一些朋友还不是很理解，我们今天开头就把这些问题提示一下。

    一、什么是企业的流通导向？

    首先，所谓流通导向，是指以现代流通理念为出发点，根据流通业发育成长的规律来经营和管理企业。关键要理解什么是流通导向下的流通业发展成长规律，所以流通业的规律要搞明白。

    第二，流通业有哪些规律？

    通常情况下有四个方面的规律：一是渠道兴衰的规律；二是业态演变的规律；三是网点布局的规律；四是商圈聚集的规律。

    也就是说，所谓的现代流通理念以及流通业发展、发育成长的规律，主要是这四个方面的规律。在我们平常的企业理解或者企业的经营活动中，在一些知识的准备中，往往忽略了其中的一些规律，比如有时候会忽略了网点布局的规律，有时候会忽略了渠道兴衰的规律，所以在决策的过程中，他的理念与传统的企业管理理念是一致的，跟新的流通业导向的理念不一致。

    第三，流通导向在企业经营理念中，跟技术导向、管理导向和资本导向有什么不同？

    每一个企业的创始人、执行者或者职业经理人，都有自己的职业特点和自己的专长，或者说也有自己的知识结构和专业结构，根据自身知识的储备、职业经历以及专业特点，可能会形成不同的风格，形成不同的导向。

    什么是技术导向呢？有一些企业老总是技术派，从技术起家的，它通过一个技术产品的研发或者革新，使企业获得巨大成功，他觉得企业最关键的问题就是技术问题。因此，他会执着于把技术的进步放在企业发展的第一位，以产品的质量以及技术的步为逻辑关系，来构架企业的发展思维，形成一种技术导向。

    管理导向，就是有一些管理派的企业负责人，他们从市场营销管理、人力资源管理以及企业经营管理等这些管理规律中，找到了企业发展的一些关键问题，认为通过加强管理的变革和进步，来促进企业的发展，这是一种管理派，所以叫做管理导向。

   另外，还有一部分企业经营者把企业的发展成长和生命规律，建立在资本基础上。企业的一切行为、一切的发展动机和准则都是资本至高无上，我如何经营、如何管理以及如何发展，都把发展资本的力量放在首要位置，这就是资本导向。

    可以说，我们改革开放将近四十年来，中国的企业分成了很多流派，但是总体来说，技术派、管理派和资本派这三大流都是比较势均力敌的，也是占有很大市场的。相对于这三大流派来讲，流通导向的流通派是很弱、也是很少的，跟我们国家的工业化和中国的整个管理以及企业发展也是相关联的，总体而言，流通导向这样的一种企业决策和升级转型的方式在我们企业界目前并不多见。

    因此，结合我们前两次演讲流通革命以及我们目前面临的新形势，我们的企业如何从迷恋管理、资本或者技术导向的思维模式，逐步跟现代流通导向思维相嫁接，使流通与企业的发展紧密协同起来，这就是我们这一次课所重点强调的。

    二、流通导向的关键问题

    流通导向的关键问题有很多，重要强调两个问题：第一，企业生命周期与流通导向的选择问题；第二，流通导向的突破口在哪里？

    第一，企业的生命周期、发展规律，与流通导向的关系问题。

    我们国家有很多企业并不熟悉怎样根据流通业发展规律来经营企业，这并不是说我们个人看不起流通导向，而是中国工业化进程和经济发展规律本身所导致的，因为整个中国工业化进程，或者中国的改革开放以来经济的发展，是在“两头在外”、“三来一补”的这种快速工业化模式下进行的，这种快速工业化，就是一种缺少流通保障或者流通导向不足的情况下的一种工业化。在这种工业化的背景下，为了把产能快速扩张，把规模和产量做上去，生产中最注重和最重要的要素，无非是产品、技术、管理和资本。

    进一步说，在过去几十年中，我们企业发展、企业兴衰的主要要素，就是技术、管理、资本、人力和土地，对我们国家来说流通并不是特别重要。在这样的背景和发展环境下，过去三十多年的过程中，制造企业的基本思维导向方式就是生产主导，或者叫做生产决定流通。

    其实在工业化初期和中期，只要把生产搞上去，产品研发生产出来，总是有办法把产品销售出去，实在不行通过试销之后再进行调整，再不行就打价格战，总之生产的大规模过剩或者产品完全无法销售出去的情况并不多，在这样的一个生产决定论的导向下，流通业本身的规律就被忽略了。

    现在中国已经进入工业化的中后期，这种生产主导型的企业发展模式和理念受到挑战，产能过剩、库存增加、产品的生命周期越来越短，企业的发展问题越来越严峻，在沿袭传统的生产决定导向，技术、资本导向下的企业发展就受到了挑战。

    正是在这种背景下，流通业在中国得到空前的重视，也就是流通革命。流通革命在具体表现中，要求企业尤其是生产企业，需要培育自己的流通导向思维，使企业的发展首先要强调流通支撑、流通基础，然后有流通保障，最后再去生产或者发展生产规模。根据中国工业化进程和经济发展的阶段新变化，顺应生产导向思维向流通导向的新思维转型。目前有一些企业已经开始调整和升级，使自己的企业经营理念适应新的流通发展环境，用流通发展的规律来引导企业的发展。

    第二，流通导向的突破口到底在哪里？

    从流通革命到企业流通导向，工业化不同阶段以及流通导向跟生产企业的不同关系，在逻辑上我们已经推演出究竟从哪里选择突破口，根据企业发展的情况以及现有存在的问题，关于渠道的建设，是企业流通导向突破口的一种定位，如何理解不同的渠道，是整个问题的关键。渠道有不同的功能、不同的定位和不同的特征，我们这里所讲的渠道跟另外一种场合讲的渠道不同。

     大部分人知道的渠道是指企业产品销售的渠道，是指一个企业的产品生产出来之后，从车间到仓库、到物流、再到达零售批发，最后到达消费者手里的渠道体系和各个环节，这是传统的销售渠道，不是现代流通渠道。

    通常情况下，产品的销售渠道永远是以企业的生存为保障的，只要企业在就可以建一条销售渠道，这就是它的局限性。而按照现代流通渠道来看，如果流通没有保障，流通渠道的演变认为，这个产品已经会退出市场或者生命周期快衰竭了，那就可以作出一种决策，工厂或者企业都该死亡了或者该结束了，在现在流通体系下或者渠道管理下，我的企业是可以生也可以死，根据渠道去创建一个企业也可以关闭一个企业，这就是传统销售观念的局限性。

    传统的销售渠道是基于生产为出发点的，而我说的这个渠道的起点就是生产出来的产品，对这个产品的基础上再延伸到消费者是构成的这样一个渠道。它的原图和出发点是企业现有的已经生产出来的产品，它不是一个企业的某种产品的销售渠道，而是一种现代流通渠道。是指整个流通体系和整个市场体系的流通渠道，它的源头和出发点不在某一个企业，而是源自于消费欲望和消费的动力，就是对未来销售者、销售规律的一种把握，从内里出发，然后通过流通各环节倒推到生产的这个过程，我们讲的现代流通渠道更多的是基于这个概念来描述的。

    这样就存在两种不同的渠道概念，我们要把这两个概念弄清楚，如果还是强调销售、市场部怎么样去构建这个渠道体系，怎么样去进行产品推广及促销，还是传统营销学的4p5p，这都是一种传统的渠道概念、营销体系和营销观念。而我们更多强调的是基于市场原图、消费者原图，基于对未来市场的预期把握，以及对各种销售最后终端本身的演变规律，从末端经过中间环节，然后导向企业的生产过程和技术研发过程，这就是一种现在的流通渠道的体系和特征。

    这就有一个很大的问题，在传统的企业生产决策中，技术人员研发产品的时候，尽管也做市场调查、预期研究，但是他们的决策、技术和设计，更多的是基于自己的兴趣、灵感或者专业去研发的，他们的动力是源自于自身的一种需求和理解。

    在新的流通导向的企业经营理念下，技术人员想的不是我的专业如何，我的兴趣如何，而是目前市场上消费者最喜欢什么样的产品？未来会是什么样的产品？然后根据我的专业特征，组织技术开发人员去研发这种产品，从而技术研发的思维方式就会发生变化，在这种方式下，很多企业原来的技术模式、决策思路、流程体系都需要发生调整，所以企业升级转型过程中需要引入新的东西，而流通导向就是这种新东西。

    三、企业发展模式有哪几种类型？

    从中国目前的企业来看，有代性的模式有四个：小米模式；华为模式；步步高模式以及格力模式。

    在我们国家和国情下，流通业跟生产企业或者制造企业他协同发展的模式，目前看来看来主要有这四个方面：

    小米模式，首先老总就是个演讲家；第二媒体在拼命宣传；第三是企业的内部培训，小米模式的特征——就是源自于一种流通渠道本身的类似于无中生有的东西。

    小米模式它不是一种新模式，像美国的nike，还有像其他的一些服装、家电都有这种模式存在。也就是说我只有一个品牌，我根据市场需要去找人设计这种产品，设计出来之后如果市场满意，然后再到工厂去定制生产，最后就形成了这种特色的流通体系，市场体系或者经营体系。从这几年的情况来看，小米模式是获得巨大成功的，也是一种典型的、完全的、纯粹的流通导向型模式，就是一切从流通出发，导向生产。

    华为模式，华为模式是生产和流通一体化模式。也就是说华为的生产本身就含有销售和流通的元素，它的市场布局和发展动力中一直都包含如何与流通结合，他在全球几十个国家的销售定位或者以技术为辅的服务过程中，本身就带着一种流通思维，也就是以区域或者以企业的发展需求为导向的。华为模式，长期坚持技术、生产、管理跟流通的融合发展，这种融合发展的生命力一直保持多元素的协调发展。

    步步高模式，是指东莞的步步高集团单总的企业，VIVO和OPPO的步步高手机，这种流通导向是把流通问题作为企业的核心竞争力，它与华为不同，华为是以自己的技术研发、原创研发为核心竞争力，再辅以流通导向，再用流通保障，而步步高是把流通当成核心竞争力来使整个企业去发展的。

    步步高模式中有两个核心：第一，有全国最大的门店连锁体系。在目前为止还没有任何一个连锁经营网点像步步高集团一样，能够覆盖全国全乡镇的门店体系。而且它的特殊性在于，一条街上前后左右十多家都是OPPO和VIVO的门店，可能会有一家华为的门店，可能有三四家其他的手机软件门店，而整条街一家接一家的却都是卖OPPO和VIVO的门店，这种消费者市场的商圈的冲击力和特殊性是极具影响力的。

    第二，它的核心竞争力是把渠道的维护和渠道保障完全交给第三方企业。据了解，整个顺丰集团为步步高集团提供全程全攻产业链的服务，从产品出来到送到各个门店，包括产品的维修、市场的维护，全部都是由顺丰来帮助完成的，而专业的人做专业的事情，所以整个渠道的通畅程度和快速反应能力就远远超过华为。

    这就是这几年为什么步步高的这个市场占有率和他的成长性，是所有国内手机厂商最好的原因之一。他有一个门店体系，一个供应链体系，这两个体系都有机融合，形成了一种快速反应跟市场匹配。

    格力模式，作为一个生产厂家，自己去构建自己的流通导向和企业经营模式。

    小结：

    这四中模式，由于时间有限，没有完全展开。但无论怎样我们国家的制造业企业已经有一些企业已经在做流通导向型的升级转型，并且已经取得了成功；还有一些在探索，也起步了一段时间，这些都是好的趋势；但还有一些还没有想到，或者说没有准备该怎么做，所以我们希望很多的企业都加入到这个阵营中来，一起探讨中国的制造业如何跟流通业协调发展，如何使自己的企业建立在流通导向的基础上，使流通问题成为我们整个经济发展中的动力。

    这次第三讲是整个微课堂中最重要的，可能时间有限也只能简单说一说。但是实际上我觉得我们里面许多企业，无论是做企业推广的企业、还是做企业文化的企业，无论是生产型企业、还是资本型企业，都可以从中得到一些启示，在新的历史条件下，我们的流通业怎样跟制造业有机融合发展，希望大家一起讨论，也多一些思考，有问题可以继续问我。

    此外关于这几点，有一本书叫《渠道控制权》，是在中国人民大学出版社出版，大家有兴趣可以去搜索一下。

导师介绍：

 

    王先庆，教授，广东省商业经济学会会长、华南商业智库理事长、广东财经大学流通经济研究所所长、广州市现物流与电子商务发展研究基地主任，商务部经贸政策咨询委员会专家、广州市政府决策咨询专家。中国流通三十人论坛（G30）、广东智库等专业智库成员；中央人民广播电台经济之声等媒体特约评论员。兼任中国商业经济学会、中国市场学会等副秘书长。中国商业联合会、广州商业总会等全国各地30多个政府部门、企业与行业协会的咨询顾问或行业专家。重点从事商贸物流、电子商务、专业市场、城市商圈、区域经济、产业发展等领域的研究。先后主持、承担和参与全国各地各级政府各类课题近200余项，发表论文近500多篇，出版各类著作40多部。曾获教育部颁发“全国优秀教师”等国家及其他各级奖项40余项。

  （本文为王先庆教授于2017年3月24日在深圳市企业升级转型促进会主办的名家微课堂系列讲座中的专题“流通革命与企业转型升级”中第三讲，有少量改动。）