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    格力，作为“中国制造”的一面旗帜，越来越受到关注。同样，格力模式，在今天实体经济越来越受到重视的大背景下，也被不同的专家进行解读。或许，格力模式，一直以来，更多地被各界“技术创新”的角度进行解释，而且也确实有它成立的理由，这也是格力董明珠一直特别强调的。

    然而，格力模式，走到今天，无论如何，在技术进步和创新领域，并不能说比海尔、美的等企业走得更远，更主要的是，董明珠最大的专长并不是技术，而是她的营销战略和技巧，可以说，格力模式演变到今天，从根子上看，还是它独特的渠道战略和渠道体系。而这个渠道模式的形成，显然与十五年前那场轰轰烈烈的渠道控制权之争分不开。即使到今天，这场渠道控制权的争夺，仍然值得深入研究，不能不说，这是一场经典的案例，对今天的企业竞争来说，都具有重要参照意义。

    一、缘起：格力与国美、苏宁的渠道冲突

    2004年2月24日，成都国美进行了一场其惯用的促销活动，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。成都国美把一款原本零售价为1680元的格力1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的格力2P柜机降为2650元。格力对被动卷入降价战相当恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为，格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。3月9日，这一斗争持续升级，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。11日，国美在全国卖场清理格力空调，格力则决定退出国美，双方决裂。三月中旬，格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作，国美与格力的矛盾到了白热化的程度。之后两年，格力与国美的渠道决裂并未改善的余地，直到2006年4月，格力空调悄悄上架，双方低调和好。

    无独有偶，2010年6月23日，格力电器安徽分销商同时在5家媒体显要位置刊登声明，宣布终止与苏宁电器安徽区域合作。次日，苏宁进行了直面还击。当天，苏宁电器在安徽各大媒体刊登大幅广告，宣布联手15大空调生产商提前启动空调旺季。耐人寻味的是，在这15家品牌生产商中，唯独缺少了空调行业老大格力电器。

    格力似乎“不近人情”的“绝交”斗争，给消费者留下了深刻的印象。而深挖其背后的动因，则不得不归结为渠道之争。生产商格力与渠道零售商国美和苏宁之间的博弈，似乎是在产品价格上的分歧，是产品价格竞争的一种表现。在格力看来，应该对所有分销商、零售商一视同仁，应该平等互利、生产商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。在国美看来，其原则是薄利多销，坚持生产商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合国美的低价策略。实质上，隐藏在价格竞争的背后是生产商和中间商对渠道控制权的争夺。谁掌握了渠道控制权，谁就在行业价值链中占据主导地位，谁就有可能谋取超额利润。毕竟，严格来讲，渠道功能是生产商和消费者实现消费的必经桥梁，企业可以采取直销，但无法缺省渠道功能。
总部位于广东珠海的格力空调是中国空调的行业霸主，多年来雄踞空调行业销量榜首。而一切的实现，得益于格力独有的“区域股份制渠道模式”，这一模式保证了格力对其渠道的控制，获得了渠道控制权。

    二、格力模式与渠道控制权的特色及启示

    显然，格力模式，深深地打上了渠道的特色和烙印，并不纯粹是技术如何领先。深入剖析格力渠道模式和由此而生的渠道控制权，可以将其实现渠道控制权的方式归纳为以下几点：

    1．鲜明的品牌形象

    格力空调自建立以来，一直坚持其专业化的经营理念，专注于空调行业。格力品牌形象定位在其一贯的宣传口号上：“好空调，格力造”，“格力掌握核心技术”等，通过这一品牌宣传，奠定了其在空调行业的高端形象。此外，格力也努力通过自主创新，通过技术、管理升级推动企业转型，提出“不需要售后服务的售后服务”的理念，坚持产品质量，维护了产品形象。通过品牌宣传，格力在消费者心目中建立了良好的品牌形象和品牌忠诚度，通过这种品牌效应，吸引零售商的加盟，并加强对渠道的忠诚度，获得了一定的渠道控制权。

    2．利益捆绑和战略共享

    格力在业内独创了“股份制区域性销售公司”模式，将生产商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。

    格力成立了以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此组建格力空调销售公司。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

    格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资分销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级分销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。

    此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级分销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。这种模式在客观上发挥了各区域分销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。

    在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各分销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

    此外，格力还实行淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，从而稳住分销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

    按照格力的发展战略，未来五年，格力每年将增加200亿元的销售额，也就是说2017年格力的销售额将达到2000亿元。这种强大的发展远景，需要渠道销售商的通力合作，这也为渠道成员建立了共享的发展战略，使双方建立在同一远景之下，巩固了战略联盟，从而稳固了格力的渠道控制力。

    3．终端与服务管理

    近年来，在传统格力模式的基础上，格力又进行了一定程度的调整，即增加各地销售公司总经销的股份，从而加强对区域销售公司的掌控权，提升控制力和管理能力，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。此外，格力和加强专卖店、社区精品店的建设，在安徽等地建设了直面消费者终端的5A级社区店，从而解决了如下问题：

（1）品牌形象的宣传和提升；
（2）最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；
（3）直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；
（4）减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。
（5）增强服务职能

    通过自建终端，加强了与消费者的沟通，并通过消费者服务的加强，可以达到利用加强服务和自建终端获得渠道控制权的目的。

（作者：王先庆，教授，商务部经贸决策咨询委员会专家，广东省商业经济学会会长，华南商业智库理事长，广东财经大学流通经济研究所所长。本文是作者《渠道控制权》书中部分内容，有所改动。该书已于2014年8月中国人民大学出版社出版，并获得第五届“物华图书奖”三等奖）