构建与中国国力和实力相匹配的“战略流通”组织结构体系
 
    所谓“战略流通”，是指能够在国内外流通发展战略实施过程中具有全球流通运作能力和竞争力的综合性现代流通组织。这类流通组织拥有覆盖全球并连接国内外两个市场的流通网络体系， 一般都有自己的实体、平台、金融、技术等全产业链体系，在全球市场和流通体系有着自身的原创设计、特色资源、核心能力、技术标准、超大规模以及话语权。目前，国内这类流通组织太少，主要有两类。一类是以平台为核心的综合性流通企业， 以阿里巴巴及关联企业为代表。阿里巴巴目前基本形成了在全球 200 多个国家和地区的采购、配送、支付、交易以及服务体系，为国内近1 000 万中小企业提供流通平台服务和赋能，覆盖电子商务、供应链、云平台、智慧物流、智能工厂等近100 个产业领域；另一类是以技术为核心的服务型制造企业，以华为为代表。华为在全球产业布局、市场体系、技术研发等方面都建立了自己的供应链体系， 是典型的现代流通导向型高科技企业。此外，中国华润、中粮集团等也属于这类战略性流通企业，而京东、顺丰、中石化等企业目前还处于起步阶段。

    总体而言，中国现有流通体系中各类组织主体的流通能力普遍弱小，是只能完成战术或战斗性任务的中小型流通组织主体，缺少能够执行战略任务并代表国家流通战略力量在全球市场上纵横驰骋的超大型流通龙头企业。国内一些大型流通企业或综合型企业，如苏宁、拼多多、海尔、美的、上海汽车、中国石油等，虽然具有一定的流通规模或交易额，也有自身的渠道体系，但总体来说它们仍没有充分有效地将规模优势转化
    为渠道权力，也没有成长为真正的战略性流通企业。

     流通组织力量弱以及缺少流通能力的后果， 就是缺少流通权力，尤其是商品定价权等基本权力，从而导致企业实际收益水平和业务发展质量水平不高。例如，日本松下电器在中国的市场销售数量与份额远不及海尔和美的，但其营业收入却是美的和海尔两家企业的总和，原因就是日本制造企业的流通能力普遍强大。中国已经是世界第一大汽车生产国，但汽车流通及供应链的主导权却被日、德企业控制。此外，还有一个值得关注的问题。一些所谓的国内知名“技术型”生产企业由于缺少自身的流通体系和流通能力，虽然能盛极一时，却缺少持久生命力，沈阳机床的破产以及长虹、美菱等家电企业的衰落根源就在于此，这类企业在技术和生产方面能力并不弱，但在流通和市场方面的能力却很弱 ，进而导致生存能力和盈利能力不强。“生产强、流通强”，这是新发展格局最终应实现的目标。

    创建现代流通组织并构建中国特色的现代流通组织体系，除数字化、平台化、连锁化、全球化等一般性要求外，最关键的是要有一批阿里巴巴式的战略性流通企业活跃在全球流通领域，并形成相对强大的流通组织能力。流通组织能力取决于流通企业在采购分销、品牌打造、市场定价、时尚引领、连锁布局、渠道安全、高效配送等方面的快速响应、动员、调配及协同组合能力。在全球范围内，美国苹果、沃尔玛、麦当劳以及日本丰田、韩国三星等企业均是具有强大流通组织能力的典范， 但最值得我国借鉴的模式是日本综合商社式的战略性流通组织体系 。

    日本综合商社是指日本一些掌控该国大部分进出口贸易流通业务并渗透到上下游产业链、具有强大全球供应链和价值链体系的特大型综合商贸流通企业。它们是一种类似日本版本双循环格局下的全球性超大型流通组织，是日本企业参与全球供应链、价值链和流通体系竞争的核心战略力量，是日本企业海外投资普遍取得成功的战略保障力量和支撑力量，是日本成功跨越中等收入陷阱、走向现代化以及在全球进行产业布局的“秘密武器”。这些综合商社从属各大财团，如三井、三菱 、住友、富士等，它们与财团中的银行、制造企业、其他服务企业通过交叉持股形成“命运共同体”，共同参与全球市场竞争和产业体系、流通体系建设。我们熟知的丰田、索尼、东芝、三井银行、三井物产等知名企业，其实都属于三井财团，其中三井物产综合商社是整个财团中负责全球流通体系的企业。中国消费者非常熟悉的7·11 便利店、崇光百货、西武百货及其母公司伊藤洋华堂也属于三井财团企业，与丰田等企业是“亲戚”。丰田旗下还有两家超大型汽车零部件生产企业日本电装和爱信精机，它们和丰田汽车一起，共同构建生态型的产业体系和流通体系。其中，三井物产综合商社具有灵魂性地位，充当着整个财团的产业组织者角色，将其触角延伸到世界每一个角落，入股巴西淡水河谷，与上海宝山钢铁合资，形成从铁矿石开发、海运到钢铁生产、汽车制造的全产业链体系，不仅影响着中国汽车的价格，还影响着中国铁矿石和钢材的价格 。这些综合商社不仅自身不断进行全球产地和销地布局，而且还为相关企业的扩张“保驾护航”，提供流通战略支援 ，保障流通渠道的畅通、安全与稳定。

    中国各行各业都应该在形成新发展格局过程中认真反思、总结提升，找准突破口，主动参与到 “流通革命”中，以资本运作、供应链平台为核心进行整合提升，借鉴日本综合商社经验，整合政府相 关部门、行业协会、研究机构、媒体、相关企业等资 源和力量，构建具有战略价值的全球流通渠道，提 高流通能力，从而获得更多更大的流通权力。例 如，中国在全球药品流通中几乎缺少话语权，欧美 销往中国的药品价格高昂，因为这些药品的定价 权都被欧美药企掌控。实际上，中国在原料药生 产的上下游多个环节都具有足够强大的谈判能力 和影响力，是欧洲、美国、印度等地区的主要供货 源，是全球最大的原料药出口国。导致这种“不对 称”流通格局的主要原因，是药品采购、出口渠道、药品分销等流通环节过于分散，缺少有效整合为 一的组织性“合力”，潜在优势容易被对方各个击 破，再加上缺少科学的流通战略指引和布局，不能 将市场潜力转换为流通能力，最终导致渠道控制 权和商品定价权都较弱或缺失的情况。因此，必 须着眼于组建战略性的中国药品流通“第一集团 军”，整合与深入上下游产业链重要环节，协同参 加国际药品流通体系建设，进而为流通权力的获 取创造有利条件。

  【本文节选自《王先庆.新发展格局下现代流通体系建设的战略重心与政策选择》（《中国流通经济》2020 年第11期）。】

    （王先庆：广东省商业经济学会会长、广东财经大学商贸流通研究院院长）