【内容提要】:中国加入WTO，广东将成为外资零售企业抢滩内地的首选地，实力雄厚的外商进入将使广东零售市场竞争格局发生显著变化，本土零售企业只有从战略、组织、技术流程三个层次上不断提升自己的核心竞争力，才能得以生存和发展。 

    【中图分类号】F713.32　　【文献标识码】A　　【文章编号】1008-2778(2000)05-0017-05
 
    经过长达十多年的谈判，我国将正式加入WTO，使我国经济面临全球经济一体化的更大挑战，零售业也不可避免地卷入这场经济全球化大潮。广东企业如何应对这一竞争格局的变化，如何尽快提高企业核心竞争力，这是当前一个热门的话题。
 
    一、加入WTO，外资的进入将使广东零售市场竞争态势发生变化
 
    在已达成的双边协议中有关零售市场方面，中国政府作出如下承诺：(1)零售市场开放上，除了香烟一种商品不开放，另外6种商品在“入世”5年内暂不开放（书报杂志、药品、农药、农膜、化肥、成品油），其余商品全部开放；(2)企业存在方式上，“入世”3年内取消外商数量、地域、股份和企业设立方式的限制，但5年之内对30家分店以上中外合资连锁企业仍然必须由中方控股；(3)在特许经营方面，允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动，没有限制；(4)在直销问题上，承若“入世”3年之内在充分听取世界贸组织成员意见的基础上进行直销立法。
 
    从上述承诺来看，加入WTO，实际上意味着我国零售市场的进一步开放，意味着将有更多实力雄厚的跨国公司进入我国零售市场，参与竞争，推动我国零售市场的培育和发展，同时也会对国内零售市场现有的竞争格局产生广泛而深远的影响。尤其是广东零售市场首当其冲，因为，外资往往会将广东作为抢滩内地的首选地，这主要体现在：

    （一）经济高速增长带动消费大幅提升，广东具有十分丰富的零售资源

    广东经济多年来一直保持着持续快速健康的发展势头。1999年，广东省国内生产总值完成8459.46亿元，比上年增长9.4%，约占全国的1/10；经济的高速增长促使消费不断升温，加上去年国家采取了银行降息、职工加薪、增加公共假期等一系列启动消费政策，广东也不失时机地推出相应有效措施，去年广东省社会消费品零售总额达到3656.03亿元，扣除价格因素，比上年实际增长14%，这是在前年高增长基础上实现的，居全国第一位，比第二位的江苏省（2394亿元）多出53%。此外，去年还出现农村消费品零售总额实际增长18.4%，比城市高出6个百分点。在连年增长的消费市场面前，广东现有年销售额超过10亿元的零售企业尚不足5家，如此丰富的零售资源与竞争的不充分无疑给跃跃欲试的外商增添了足够的信心。

    （二）广东是现代零售业萌芽最早的地区，具有吸纳先进零售业态的巨大潜力

    广东在国内最早导入连锁经营这一现代零售经营方式，成为中国现代零售业态如超级市场、货仓式商店、便利店、专卖店等萌芽最早的地区之一。1984年，香港百佳落户深圳，成为中国第一家合资连锁超市；1985年，广州南方大厦、友谊商店率先试办超级市场和“24小时便利店”；1990年12月，国内第一家连锁超市在东莞虎门出现；1993年，中国第一家服装连锁专卖店“佐丹奴”在广州开业，同期，中国第一家货仓式商店“广客隆”在广州出现，并引发了全国性的“客隆”浪潮。事实证明，充满活力的广东具有吸收、消化新生事物的良好土壤，这正是外商看好广东的一个重要原因。

    （三）广东零售业改革先行一步，国有资本率先退出

    在改革开放政策引导下，广东零售业率先形成了国有、个体、民营、外资、股份制多种形式百花齐放的局面，造就了广东零售业今日的繁荣昌盛。在多年的流通体制改革中，国有零售企业在不断缩小市场份额。据广州市1988年统计，广州市（市区，不含县级市）国有企业在社会消费品零售总额中占56.4%，网点占11.5%，从业人员占41.78%，随着改革的深入，到1998年，国有企业在社会消费品零售总额中所占比例下降到30%，网点仅占2.95%，从业人员仅占15%。而在深圳罗湖区，区属企业已经全部退出竞争性的零售行业。当前，正当全国在热烈争论国有资本是否应该退出零售领域和如何退出时，珠海市又一马当先，宣布在今年年底国有商业全面撤出零售竞争领域。国有零售商业的退出，这是广东流通体制深化改革的一个重要举措，标志着广东零售市场将更加规范，竞争环境将更加公平，这也是外商看好广东零售市场的一个重要原因，而国有商业退出的巨大零售空间又给外商造就了巨大的商机。

    （四）早期进入的外资零售企业也证明了广东是最佳投资地区

    事实上，广东早已成为外资抢滩中国的首选目标，继香港百佳在深圳率先落户之后，吉之岛、沃尔玛、万客隆、家乐福、好又多、华润、屈臣氏、7-ELEVEN、AM/PM便利店，以及数量繁多的名牌专卖店等，都采取各种迂回曲折的办法，以合资合作的形式在广东全力拓展零售市场。据统计，目前广东共有各类中外合资、合作零售企业近90家，约占全国的1/3，这些企业良好的经营业绩和快速的扩张态势，证明了广东是对外资零售企业最富吸引力的地区之一。

    外资零售企业凭借着自身的经济实力、经营规模、商品采购、跨国分销、信息技术、管理控制、国际品牌等优势进入广东零售市场，将极大地改变目前的零售竞争格局，导致竞争愈来愈激烈。“入世”之后，所有的企业都在同一环境下，站在同一起跑线上，谁能生存发展将取决于各自的素质。因此，国内零售企业只有提升自己的核心竞争力，不断提高经营管理水平，才能求得生存和发展。

    二、零售企业核心竞争力框架分析
 
    企业是由一系列生产要素有机结合而成的，当某一企业能够比竞争对手更好地使用这些要素时，这个企业就拥有了竞争优势。企业竞争力的实质，就是企业有效利用、整合各种生产要素的能力。零售企业市场竞争力的表现是多种多样的，如营销网络、采购体系、配送体系、管理水平等方面。对具体的企业来说，并不是每种竞争力都同样重要。最基本的企业竞争力就是能使整个企业战胜竞争对手，保持长期竞争优势，获得稳定发展的能力，也就是通常所说的企业核心竞争力。零售企业核心竞争力包括三个层次，即战略整合、组织整合、技术整合。这三个层次均是企业获得持续竞争优势之源，并随着企业内外环境的变化而动态发展变化。
 
    （一）战略整合

    竞争战略是指针对零售企业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。企业通过竞争战略的选择，可以明显增强或削弱其在市场中的竞争地位。美国著名管理学家波特提出了三种使企业获得竞争优势的战略：成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化的商品；差别化战略旨在对价格相对不敏感的顾客提供此行业独特的产品和服务，并由此获得溢价报酬；目标集聚战略指选择零售市场内一种或一组细分市场，提供满足特定顾客需要的产品和服务。目标集聚战略又可以分为成本集聚战略和差别化集聚战略。成本领先和差别化战略是在整个零售市场的广阔空间中寻找优势，而集聚战略是在一个狭窄的单个细分市场中寻求成本优势（成本集聚）或差别化（差别化集聚）。

    因此，零售企业必须从长期经营目标出发，在三种竞争战略上进行选择，才能体现出自身的竞争优势。而且，如果企业长期专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越明显。波特认为，夹在三种竞争战略中间的企业是“处于极其糟糕的战略条件下”，这是没有出路的，因为这种企业“缺少市场份额、资本投资和‘打低成本牌’的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全行业范围内的差别化，更没有在比较有限的范围内建立起差别化或低成本优势的目标集聚。”

    （二）组织整合

    组织整合包括企业组织规模、组织制度、组织形式（即零售业态）等多方面的整合。组织规模的大小直接影响着战略目标的实施，如实行成本领先战略的企业在小规模的单体店中是无法体现出来的。强者愈强、弱者愈弱，零售竞争的马太效应首先从组织规模上得到反映，只有组织规模越大，企业的整体效益才能充分发挥出来，这正是世界各国大力发展连锁商店的重要原因。
 
    组织制度是一个组织的运行机制，它包含一个企业的所有制形式和零售业制两个方面。所有制形式包括国有、民营、服份制等形式；零售业制包括单店制、连锁制、垂直结合制、特许制、租赁制、消费合作制等。事实证明，在连锁制零售企业中，股份连锁企业的竞争优势十分明显，实行股份制改革的零售企业更积极地推动连锁制发展，也更容易激活企业内部的潜力。
 
    组织形式也称为零售业态，目前国内主要有百货商店、超级市场、专业店、便利店、仓储式商店、大型综合超市、无店铺零售等多种业态。根据西方学者的零售业态生命周期理论，不同的业态处于不同的引入、成长、成熟、衰落期，其发展潜力是不同的，因此，企业必须选择具有良好发展前景的业态，旧业态的企业必须变革图新，才能获得持久的竞争力。
 
    （三）技术整合

    技术整合是从企业各环节的作业流程体现出来的一种竞争能力，包括采购技术、物流技术、成本控制技术、营销技术、顾客服务技术、防损技术、信息管理技术等。采购技术关系企业进货成本的高低和商品是否适销对路；物流技术通过一套科学合理的供应链将商品准确迅速地送达分店或消费者手中；成本技术决定着企业费用水平进而关系到企业的盈利水平；营销技术决定企业市场份额的大小和单位营业面积的营销业绩；服务技术关系着顾客对企业的满意度和忠诚度；信息管理技术关系着企业能否及时收集和处理内外部信息并对环境的变化作出快速有效的反应。

    当前各国学者纷纷提出一系列重塑企业核心竞争力策略，有一个流行理论叫做“再造流程”。在零售业，“再造流程”即是指从商品进货、库存、配送、销售整个环节重新安排各项作业技术，力求达到以最少的经营成本为顾客提供最满意的商品和服务，并从中获取相应经营回报。流程技术是企业赢得竞争优势的基础，没有技术整合的支持，企业战略整合和组织整合就无法落到实处。
 
    三、迎接WTO，广东零售企业如何提升核心竞争力

    （一）从战略整合层次上看

    零售企业的战略整合是与其目标市场定位息息相关的，企业在选择目标市场基础上确定某种与众不同的企业形象，再通过组织整合和技术整合将这种形象传递给消费者，并在心目中占据独特的、有价值的地位，企业战略整合优势便凸现出来。很多时候，企业确定了自己的零售业态，也就基本上确定了竞争战略。如百货商店宜实施差别化战略，通过提高服务质量来提高商品附加价值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；又如货仓式商店宜实施成本领先战略，通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客。广东零售企业竞争力不强的一个主要原因是定位模糊，不同业态竞争战略选择失误，致使经营前功尽弃。如前几年倒闭的广州仟村百货，提出的口号是“超市＋名牌”，而实际上既不象地道的超市，名牌产品也并不多见，经营陷入困境，这正是其竞争战略不明确的结果。因此，不同零售业态必须错位竞争，各自形成鲜明特色，才能在竞争中互相促进，而不是互相取代。下表列出不同零售业态应采取的竞争战略和竞争策略供借鉴。

零售业态　　　　　竞争战略　　　　　竞争策略　　　　　　　例证
百货商店　　　　　差别化战略　　　商品丰富、时尚，　　新大新、广百、兴
　　　　　　　　　　　　　　　　　信誉高，多种服　　　华、南方大厦、天贸
　　　　　　　　　　　　　　　　　务，展览功能和　　　南大、茂业百货
　　　　　　　　　　　　　　　　　窗口功能，繁华
　　　　　　　　　　　　　　　　　地带，购物环境佳。
超级市场　　　　　成本领先战略　　食品和日用品齐　　　华润、美佳、宏城、
　　　　　　　　　　　　　　　　　全，连锁经营，　　　广南天美、民润、
　　　　　　　　　　　　　　　　　价格低，周转　　　　新七星
　　　　　　　　　　　　　　　　　快，规模效益，
　　　　　　　　　　　　　　　　　顾客自主购物，
　　　　　　　　　　　　　　　　　居民区内，服
　　　　　　　　　　　　　　　　　务较少
专业店或专卖店　　目标集聚战略　　商品专业化，强　　　佐丹奴、班尼路、大
　　　　　　　　　　　　　　　　　调经营个性和品　　　　洋音响、东方眼镜
　　　　　　　　　　　　　　　　　牌，专业服务、
　　　　　　　　　　　　　　　　　地处商业中心
便利店　　　　　　目标集聚战略　　24小时营业、卖　　　7-ELENVEN、
　　　　　　　　　　　　　　　　　场小，设在居民　　　AM/PM　美宜佳
　　　　　　　　　　　　　　　　　区，时间和地点
　　　　　　　　　　　　　　　　　便利消费者，附
　　　　　　　　　　　　　　　　　加便民服务
货仓式商店、　　　成本领先战略　　商品丰富，挑选　　　万客隆、沃尔玛、家
大型综合超市　　　　　　　　　　　性强，卖场大，　　　　乐福、万佳、好又多
　　　　　　　　　　　　　　　　　价格低廉，装修
　　　　　　　　　　　　　　　　　简单，批量作价，
　　　　　　　　　　　　　　　　　设在城郊结合部，
　　　　　　　　　　　　　　　　　大型停车场

（二）从组织整合层次上看

    1.积极发展连锁经营，提高零售企业组织化水平。目前，广东零售业存在一个严重问题是小、散、乱、差。中小零售企业占总数的90%以上，大多数企业组织分散，混乱无序，竞争过度，效益低下。要尽快扭转这一局面，发展连锁经营是必然选择。连锁经营以其独特的方式和科学的管理冲破了以往零售组织难以扩大规模的局限，把分散的经营主体协调地组织起来，以大带小，联小为大，聚众为多，解决了分散经营和规模效益的矛盾，是提高组织化水平的有效途径。因此，广东零售企业必须探索各种连锁方式，综合运用直营连锁、自愿连锁、特许连锁，走出一条集团化、集约化、规模化的连锁经营路子来。

    2.加快国有零售企业改革步伐，推动国有资本的流动和重组。零售业是一个充分竞争的行业，国有零售企业的改造和重组显得尤为迫切。对于中小企业，建议政府可以通过出售、分步赎买、股份合作等形式逐步将国有资本实现从经营资金过渡到经营资本的置换，从而完成产权改革；对于大型零售企业，要加快股份制改革，真正建立起产权明晰、权责明确、政企分开、科学管理的现代企业制度；同时，以优势企业为龙头，采取联合、兼并、划转、托管等方式，推动国有资产合理流动和优化重组，使国有资本向优势企业集中以提高效益。

    3.大力发展新型零售业态，积极尝试网络零售业务。随着因特网技术的运用和发展，一种崭新的零售业态——网络商店应运而生。预测21世纪网络商业将是最大的商业领域，而成为全球商业的主流。网络商店并不是对传统业态的一种替代，而是一种补充和延伸，二者完全可以结合起来，广州的天贸南大已率先作出尝试并取得良好反响。因此，零售企业应充分看到这一发展前景，在传统业态走向停滞或衰落的时候，勇于引入新型经营模式和新型业态来改造传统经营模式，尝试在网络上开展商业活动，结合网络商业的长处和传统商业的长处，综合发挥出最大的功效。

    （三）从技术整合层次上看

    1.加强成本控制，全方位降低经营成本。零售企业无论采取成本领先战略还是采取差别化战略，成本控制都是企业不可忽视的一环。广东零售企业竞争力不强，一个重要的原因就是企业经营成本太高，导致价格居高不下，尽管各大商场竞相削价促销，但建立在纯粹让利基础上而不是降低经营成本上的降价促销真正损害的是企业自身的竞争实力。美国西尔斯公司推行的“每日低价战略”，是从进货、库存、配送到销售全过程尽力降低费用来保持每日低价，沃尔玛声称“我们所做的一切就是为顾客省钱”，这种成本控制理念应该为广东零售企业所借鉴，通过科学的管理，全方位降低运营成本，保持相对的价格优势。

    2.加强物流配送管理，建告科学的供应系统。物流配送是广东零售企业规模化经营的一个制约因素，尽管一些企业已经适应了现代连锁商业经营方式，但仍存在不少问题：商品进货中间环节过多，商品库存费用和配送费用过高，商品周转速度过慢，大量资金被占压等，种种原因导致商品成本过高、利润率过低。广东零售企业要提升自己核心竞争力，必须认真研究物流配送这一技术瓶颈，研制出最佳的配送方式、最佳配送路线，最佳配送时间、最低配送费用、最佳库存水平和最佳采购频率等。

    3.加强服务管理，全面提高顾客满意度。广东零售企业在顾客服务方面与改革前比，确实有了较大变化，但与消费者对服务的要求相比还有很大距离。深圳市零售业发展在广东省处于领先地位，但该市统计局不久前曾对400名市民作了调查，对商场的售后服务表示满意的只有58人，不满意的达114人，这说明企业服务管理还很不完善。忠诚的顾客是零售企业最宝贵的资源，“入世”之后，广东零售企业要与外商相抗衡，必须在服务方面下苦工夫，以优质的服务最终赢得顾客的忠诚和信任。

    4.运用电子手段，实现零售管理现代化。近几年，广东零售企业管理现代化建设取得了可喜进展，但与世界发展水平比，整体上还处于落后状态，商业领域计算机应用水平较低，发展不平衡，缺乏统一规范的管理手段，管理水平低下。这种状况与广东零售业快速发展的需要远不适应，特别是随着“入世”和知识经济的到来，面对外商和电子商务的挑战，推进管理全面电子化、信息化已迫在眉睫。零售企业只有加快信息管理系统的建议，用电子手段整合各部门的管理资源，才能从根本上改变管理落后的局面，提高竞争力。