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    一、 对广州市零售市场的估计
    广州市得改革开放之先,在全国属于经济发达地区,市民人均收入位于全国大城市的前列,又是华南最大的商埠、广货和内地商品的集散地,珠江三角洲的龙头与中心;她毗邻港澳,是国内市场与国际市场连接的通道和桥梁。她的零售市场蕴含巨大的需求,具有很大市场潜力。1997年下半年以来,虽然零售物价一直呈现负指数,但是衡量零售市场潜力的重要参数即社会消费品零售总额仍然持续增长,一直保持大约10%的增长速度,加上物价下降的因素,增幅超过12%,更说明广州市零售市场这块蛋糕不仅没有萎缩,反而日渐增大。

    广州市的商业管理者与企业家,应充分认识本地零售市场的巨大潜力,不能总是怨天尤人,埋怨经济环境不好。外资商业总是觊觎广州市场,零售市场不断有新的入市者,说明广州零售市场是个繁荣的市场,是块肥肉。商业企业尤其是国有商业企业不能因为自己得到的那块小就抱怨整个蛋糕不够大,埋怨市场不景气,埋怨参与切蛋糕的人太多。应该说,广州的零售市场是巨大的,市场需求还是旺盛的,关键是企业怎样才能提高自身的市场竞争力,在激烈的市场竞争中取得最大的市场份额。　

    二、 关于政府从竞争性行业退出的问题
    近来,“政府退出市场”成为一个热门话题。准确的说法应该是“国有资产逐渐从竞争性行业中退出,政府逐渐从直接的市场竞争中退出”。多年以来,国有资产迟迟未从竞争性行业中退出,政府直接参与市场竞争,结果是在市场经济条件下种种不适应症的表现越来越明显,以至积重难返,使不少国有商业企业陷入困境。国有资产为全民所有,代表人民的利益,用政府来管理,其投资与营运必须慎重,层层审批,不能冒太大的风险;而竞争性行业比如零售业其投资风险很大,又须果断决策,灵活应对。在国有企业中,产权是明确的,归国家所有,但是委托代理关系不明确,责、权、利关系不明确,容易负盈不负亏。这样在竞争性行业领域中,国有资产与非国有资产相比,市场竞争力天然不足。当然,这不意味着国有资产在竞争性行业中毫无优势可言。

    从商业改革20年的实践来看,从国民经济结构调整的大局来看,国有资产终究要从竞争性行业中退出。退出是要讲策略的,策略的要点有四：其一是迟退不如早退,早退早主动。其二是被动退出不如主动退出,主动退出有序有章法,可防止国有资产流失,到溃不成军时被动退出,反而容易使人混水摸鱼、火中取粟,真正造成国有资产流失,所谓“靓女先嫁”,就是这个道理。其三是退出的程度因业态业种的不同而有所区别,比如零售业、饮食服务业,国有资产基本上要退出;而脱胎于传统批发业的物流配送业,国有资产就不一定全部退出。其四是退出的形式因企业规模的大小而有不同的形式,比如对于中小型的零售企业,国有资产就可以全部退出;而对于大型零售企业,则可以通过股份制、中外合资等多种形式部分退出保留一定的份额。有人认为部分退出等于引狼入室,一旦企业扩股增资的时候剩余的国有资产份额的比例就会减小,甚至有被合资方全部收购的危险。在市场竞争的条件下,一个实力日渐增强的投资者是不会耽心被人吃掉的,一个实力日渐式微的投资者一旦被人吃掉也是势所必然,耽心没有用。

    应该强调的是,“政府退出市场”是对“大社会、小政府”这一模式的说明。政府作为国家与社会的管理者,绝对不能从国家与社会中退出,否则就是无政府主义。政府永远是市场规则的制订者、市场的管理与监督者,而不是市场竞争的直接参与者,即政府主要是当裁判员而不是当运动员。

    政府退出零售市场,并不是政府从此无所作为,政府要做的事情很多,如制订零售业发展的产业政策、发布零售网点结构布局的政策导引,沟通零售市场信息、培训零售业企业家、宏观监控零售市场价格、中介零售业走向国际市场等。但是,政府再不能直接或间接办零售企业。政府要以管理全社会的商业为已任,不能只管国有零售企业。如果政府来撮合成立大型集团,或是政府行使权力搞大型商场作为什么标志性工程,就不是退出市场,而是另类形式争当市场竞争的主角。　
　 
    三、关于大型购物中心
    从1997年底开始,广州市多数大型零售企业销售额出现滑坡,而天河城广场的天南百货和吉之岛天贸都独树一帜,销售额呈持续增长的态势。于是,大家纷纷对购物中心这种业态发生了兴趣,一时间形成了一股新的购物中心热,中华广场、亿安广场、正佳广场等4家大型购物中心都将面世,总营业面积超过30万平方米。

    大型现代化购物中心作为一种新型的零售业态引起大家注意是理所当然的。天河城广场的成功代表着一种新的潮流,其成功既有零售业态轮回规律的因素,也因天河城广场占尽天时、地利、人和。所谓天时是它率先发展了购物中心这种集多功能于一体的新型零售业态;所谓地利是它占据了广州新兴的城市中心即商业中心的位置。所谓人和有两层含义：其一是零售商与物业发展商的结盟合作;其二是购物中心以现代化方式满足了中国人喜欢“逛街”的传统需求。

    不讲天时、地利、人和,盲目地仿效是愚蠢的,我们为此已付出过许多高昂学费,吃过不少苦头。据学者研究,在台湾,一个大型购物中心需要一个80万人口的商圈来支持;在香港因为消费水平高、流动人口多可能只需要一个60万人口的商圈;而在广州,一个10万平方米的大型购物中心则需要大约100万人的商圈来支持。决策者要认真做商圈辐射的调查与分析,认真做单位面积销售额与单位面积客流量的调查与分析,不能再凭经验、凭拍脑袋做决策。

    其实在天河城广场出现之前,广州就有购物中心,只不过原有的可称为传统的购物中心,天河城可称为现代化购物中心。北京路、上下九、农林下路就是传统的购物中心,称之为商业街。商业街是一个放在平面上的购物中心,天河城则是一个立体空间的商业街。两者从业态上看并无实质区别,消费者可在上下九、北京路顶着日头逛街,也可在天河城遮着太阳享受着空调逛街。在商业街上,也就是在传统购物中心再建一个现代化购物中心行不行?那就看一看两者赖以生存的商圈是否重迭,是否冲突。荔湾广场就是一个未成功的例子。在北京路上再建一个现代化购物中心行不行?除非把北京路各种业态的零售店、酒楼、茶肆、银行、邮局、娱乐场所全部统统赶走才行,否则它赖以生存的商圈向哪里辐射?

    近年来零售业内人士逐渐接受了业态的概念,各种新型零售业态率先在广州百花齐放,又很快地传向内地。新型零售业态的发展,深刻地影响着商业格局的变化,我们不要一时只看到一种业态的发展然后一哄而上,再一哄而下,要因地因时制宜,创造性地探索适合自我发展的、与众不同的业态,寻求独特的发展道路。　

    四、关于强化企业管理
    在与外资零售企业的竞争中,我们往往只看到对方的资金优势、价格优势,而忽视其管理优势。其实,管理优势才是一些成功外企真正的优势。有了管理优势,可以创造资金优势、价格优势等其它优势。不少企业,口头上重管理,实质上仍然是忽视管理。如表现在：

    1、重视成本管理,不注意从源头上控制价格,而盲目地从销售环节加入价格战。
    2、实际上是划小核算单位,连进货都不能统一,谈何规模效益。再加上代销比例大,购销比例小,大量出租铺位,使不少企业看似很大,其实是小小单位的联合体,势单力薄。
    3、进货渠道仍然关心回扣,忽视品类管理、不关心与供应商结盟、不懂ＥＣＲ。
    4、没有突破“零售业是低技术产业”的传统观念,忽视零售业的技术进步,缺少以技术进步要效益的科学精神。
    5、企业没有树立人力资源管理的观念,停留在人事管理的传统观念中,没有充分调动职工的积极性,没有充分利用和开发人力资源,人力资源的流失,又导致市场流失,其实也是另类形式的国有资产流失。总之,从强化管理中寻求竞争优势,其中的潜力大得很。