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    20世纪80年代，一些新的制造技术和管理技术被大量应用。这些制造技术和管理技术（如ＪＩＴ、看板管理、精益制造、全面质量管理等等）使得企业以更低的成本和更快的反应速度在市场竞争中获得优势。然而进入90年代以后，一些企业发现降低成本和改善制造作业的空间已经不多了，一些企业于是在制造流程没有大的技术突破的前提下，转而把眼光投向供应链管理。时至今日，供应链管理已经成为企业新的利润增长点。

    一、 供应链管理及其优化
    所谓供应链，也称为物流网络，是指从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。
信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础。供应联网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。信息共享已经成为成功的供应链之必然条件，信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。经济全球化是推动供应链管理变革的重要动力。所谓经济全球化至少包括三方面的含义：一是生产全球化；二是消费的全球化；三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，从客观上要求供应链管理必须实行变革。而规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。
管理技术的创新促进供应链管理变革。现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ＥＲＰ（企业资源管理系统）、ＥＤＩ（电子数据交换系统）、ＪＩＴ、精细生产等等。管理技术的创新极大地促进了供应链管理的变革，现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。

    企业现实供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间。供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。例如，据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10%。

    二、 战略联盟——重要的供应链管理模式
    一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正常交易、纵向一体化和战略联盟。正常交易是指企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这是截至目前供应链管理的最为普遍的方式，然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。
纵向一体化是指企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其价格谈判的优势。但纵向一体化的缺陷亦是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。在市场竞争中，企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然地延伸到上下游行业。恰恰相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱，而不将资源集中于核心业务上。

    战略联盟是指风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型的多方位的目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式一方面可以避免纵向一体化的缺陷，另一方面共同的目标也不会使联盟成员在正常交易中有更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”。

    如何构建一个供应链战略联盟呢?一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业（这里假设是制造商，虽然事实上并不总是如此），战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。当然，在一些战略联盟中，供应商和零售商（分销商）还可以拓展到多级。简单的三级战略联盟如下图所示：　　　　　　　　

 

 

    其中服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。三级战略联盟中主要包含三种主要的供应链战略联盟：供应商——制造商战略联盟，供应商——零售商战略联盟以及第三方物流。

    1 供应商——制造商战略联盟
    强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商集成入新产品开发中。

    2 供应商——零售商战略联盟
    这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍，其主要形式有快速反应，连续补充，高级连续补充以及供应商管理库存四种。各种形式的主要特点见下表：

     

 

    上述四种形式中“供应商管理库存（ＶＭＩ）”系统是最高级的形式。所谓供应商管理库存是指供应商决定每一种产品的恰当库存水平（在商定的界限内），以及维持这些库存水平的恰当策略。零售商——供应商伙伴关系可以看作一个连续体。一头是信息共享，零售商帮助供应商更有效的作计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在初始阶段，供应商的计划必须得到零售商的赞同，而其最终目标是消除零售商对特定订单的监督。由于在这种模式下供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，因此能够有力的控制需求扩大效应（即牛鞭效应）。

    3 第三方物流
    第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于能使企业将其资源集中于核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外包给专业的物流公司，从而提高了整个供应链运作的效率。当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。例如零售巨头沃尔玛就是自己建造和管理配送中心。
除了上述纵向的供应联盟，供应链系统中还存在横向的供应链联盟。（本文从略）

    此外，还有一种广泛存在的联盟形式——经销商一体化（ＤＩ）。它一般是指由制造商牵头，组织经销商形成一个信息共享、调剂余缺的经销商横向联盟。这种模式可以用更低的成本提供更好的服务。由于形成了一个覆盖整个经销网络的库存蓄水池，能够在有效的抵御缺货的风险的同时大幅度的降低库存水平。

    三、 我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
    第一，信用机制不健全。供应链管理的关键之一是信息的共享以及成员间的紧密协作，而健全的信用机制是实现供应链有效运作的基本前提。交易费用的节约是有效供应链管理节约成本的一个重要方面。但如果信用机制不健全，企业间的交易及相关风险防范成本就无法有效降低，也就无法实现有效的供应链管理。无论是宏观的社会信用还是微观的企业信用，在现阶段的中国都存在着严重的缺失问题。这极大的妨碍了供应链成员之间建立相互信赖的关系。

    第二，体制障碍。从本质上讲，供应链是企业突破自身资源的制约，以自身的核心能力为基础，有效整合内部资源和外部资源，以形成更强的竞争优势。因此，企业所可以利用外部资源的范围，在很大程度上制约供应链运行的有效性。但我国现阶段的管理体制仍存在条块分割、地方保护等问题，不利于在较大范围建立有效的供应链。

    第三，管理意识落后。我国在长期传统的计划体制下，管理者所形成的管理意识与供应链管理理念有着较大的冲突，这在很大程度上限制了供应链的形成。企业要放弃“大而全，小而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。新型的竞合关系已经在很大程度上取代了传统的竞争关系，在很多时候只有让别人生存，自己才能更好地生存。

    第四，供应链管理的辅助性服务机构及设施不健全。供应链的形成需要一些必要的辅助性服务机构及设施。比如供应链中信息流的畅通在很多时候需要信息服务商所搭建的信息平台才能实现。而物流的畅通则需要相关服务商效率及基础设施的完备程度。但在我国现阶段供应链管理的辅助性服务机构及设施还很不健全。

    第五，企业没有形成自己的核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。而现实是大多数企业经营不够聚焦或只是形式上的“专业”，没有形成独特的竞争能力，从而很难融入高效运营的供应链。缺乏核心竞争力的企业即使结成了供应链其有效性也是有限的。

    第六，信息流通不畅是制约供应链发展的技术瓶颈。就企业内部来说，以ＥＲＰ为代表的管理信息系统的建立是供应链管理的基本的技术要求。就企业间来说，快速的内部网络是企业间信息畅通的保证。没有畅通的信息流就不可能形成高效的供应链，但目前我国大多数企业的信息化、电子化程度还很低，形成了制约供应链发展的技术瓶颈。

    四、 实施战略联盟的对策
    为了成功实施供应链的战略联盟，企业应实现下述四个转变：
    1 从交易管理到关系管理
    传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。企业间交易风险的预防成本和交易成本都很高。上下游之间利益主要是对立的关系。交易管理和关系管理的主要区别如下表：

    2 从利润管理到盈利管理
    传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈利管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。利润管理和盈利管理的主要区别如下表：

    3 从库存管理到信息管理
    “虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念。其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免地出现“牛鞭效应”。由于供应链的成员都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，整个供应链的库存成本很高。库存管理和信息管理的主要区别如下表所示：

    4 从产品管理到顾客管理
    有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。产品管理与顾客管理的主要区别如下表所示：

 

    战略联盟作为供应链管理的一种形式在近十年得到了飞速发展。随着全球化市场的形成，这一趋势也越来越影响中国的企业。以前的供应商和零售商各自为政，在自己的行业里与同行业企业展开竞争，而当前的竞争已不再是在单个企业和单个企业之间展开，而是以供应链为纽带的企业联盟之间的竞争。为了适应这一日益明显的竞争趋势，我国企业应在内部管理流程、信息系统建设等方面练好内功，并积极寻求合适的战略联盟合作伙伴，探讨适合我国国情的供应链合作方式。同时，在组建战略联盟的过程中企业一方面要结合实际情况，在保持自身核心能力的基础上发展不同层次的战略联盟，另一方面应坚持价值导向、经济导向，使战略联盟能够切实提升企业的竞争力。