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    本文中所提到的批发商是指独立于制造商、从事产品经销与代理的批发组织，不包括生产企业自设的批发机构。目前在我国，由于批发商经营的萎缩，工业消费品的自销比例已经超过50%，批发商正面临着严峻的挑战。批发商应用供应链管理，应该是提高企业效益更好发挥其应有功能的有效途径。本文旨在通过研究批发商在供应链中存在的经济原因及其所发挥的功能，为批发商应用供应链管理实现经营创新奠定理论基础。

    一、 对供应链的理解
    我国2001年发布实施的《中华人民共和国国家标准物流术语》（ＧＢ/Ｔ18354-2001）中对供应链下的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
美国西北大学凯洛格管理研究院Ｓｕｎｉｌ Ｃｈｏｐｒａ等认为，“供应链包括满足顾客需要所直接或间接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门”。中国学者马士华、宋华、胡左浩等也有类似观点。他们认为，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，核心企业可以是制造商也可以是大型零售商。根据对供应链的主导权可将供应链分为四种形式：生产商、零售商合作经营型，大型零售商主导型，具有信息技术优势的批发商主导型以及生产商、批发商合作经营型。

    笔者认为，在理想的情况下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位。核心企业具备使整个供应链更具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足，这样才能使整个供应链的稳定性更强、效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。

    供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益；另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关。

    供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源具有互补性，符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间可以共享资源，从而建立起合作伙伴关系，由原来的输赢关系转变为双赢和多赢的关系。

    基于供应链管理，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，对单个企业来说，这是一件可以增强其风险抵御能力的好事。供应链的各个节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的某种基本功能转移给最适合这项工作的企业，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。

    二、批发企业存在于供应链中的原因
    批发业是社会化大生产和专业化分工发展的必然产物，从整个社会宏观经济的角度看，批发企业的存在有着节约流通成本、减少交易费用、合理配置社会资源的经济意义。但是批发企业究竟能否存在于供应链中并成为具有主导作用的核心企业呢?

    在一个假设的以生产商为核心的供应链中，如图1。如果生产商撇开批发商直接与零售商交易，则交易次数为

    4，而如果通过批发商则只要进行2次交易就可以了；从零售商的角度看，有无批发商的效果是一样的，每一个零售商所从事的交易次数都是1次。可见，对作为核心企业的生产商来说，通过批发商进行交易可以减少交易次数，节约交易成本，有利可图。但作为供应链的主导者，核心企业还必须从整个供应链的角度出发考虑成本问题。通过批发商进行交易，整个供应链内部的交易次数为6，比没有批发商时增加了2次，而且批发商越多，交易次数就越多。因此，核心企业陷入了两难，即利用批发商可以减少自身的交易成本但却增加了整个供应链的成本。那么在这种情况下，究竟应该如何决策呢?

 

    首先，核心企业作为一个独立的经济实体，必然具有逐利的本质，追求自身成本的最小化会驱使其选择与批发商合作。

    其次，任何企业的资源与能力都是有限的，借助批发商进行交易，核心企业可以更将多的时间和精力用于自己的核心业务，以此来巩固自己在供应链中的地位，对于增强整个供应链的竞争力也有好处。

    再次，核心企业与批发商之间可以建立起长期的、稳定的合作关系，从而在一定程度上减少双方之间的交易费用。这样，虽然供应链中有批发企业存在而增加了交易费用，但是并不会导致整个供应链成本的大幅度增加。所以，如果核心企业由于交易次数的减少而为供应链带来的效益大于成本的增加，则批发商的存在对核心企业所领导的供应链就更具有经济意义，除非生产商与零售商的直接交易能导致整个供应链成本大幅度降低。
在一个假设的以零售商为核心的供应链中，如图2。批发商是作为零售商的采购商而存在的，不同的批发商采购的商品品种不同，因此他们之间在采购对象上没有交叉。这样如同前例，对零售商来说，同样是通过批发商进行交易的成本要低，而对于整个供应链则要增加交易成本。在这种供应链结构中，如果核心企业由于自身交易次数的减少而为供应链带来的效益大于成本的增加，则批发商的存在对核心企业所领导的供应链就更加具有经济意义。而且通过批发商采购对零售商来说更专业化，更有利于获得品种齐全的商品。

           从实际情况来看，在零售商为核心的供应链结构中，批发商往往被排除在外，像沃尔玛这样的大零售商常常绕开批发商直接从生产商那里采购。这是因为大零售商通过批发业务内部化可实现更低的成本，由此带来的利润超过因交易次数增加而导致的成本增加。但是事实上并非所有的零售商都能够达到这样的要求，在美国，90%的日用工业消费品还是通过批发渠道销售的，即使像西尔斯这样的零售巨头也不直接涉足批发业务。
批发商也有可能成为供应链的核心企业。在以批发商为核心的供应链中，批发商是供应链的信息中心和资源整合中心，它所具有的核心能力与资源代表了整个供应链的竞争优势，在供应链中具有不可替代的作用。

    三 、批发商在供应链中承担的功能
    我们通常所说的商品流通渠道或商品分销网络，其实是供应链网络中的一部分。一条典型的商品分销渠道是：生产企业—→批发企业—→零售企业—→消费者，属于供应链的下端。批发商在商品分销过程中所起到的作用可以类推到整个供应链，另一方面，批发商作为供应链中的节点企业（也可以是核心企业），其在供应链中的功能也可以反推到商品分销过程中。具体包括以下几方面：

    第一，批发商作为供应链网络的中间环节，可以起到协调生产领域与消费领域的作用。批发商的基本业务是大批量采购与分批量销售，即从上游生产商或其它批发商手中大批量采购商品，经过重新分配与包装或者进一步深加工，再将商品转售给下游的零售商或其他的批发商、团体机构等。通过低买高卖不仅实现了自身的价值增值，而且可以帮助制造商有效地接触众多的小客户，促进商品的销售，同时也使得一些采购批量小的零售商以较低的价格获得商品。

    第二，现代批发商在供应链中发挥着重要的物流功能。根据《中华人民共和国国家标准物流术语》的定义，“物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要将运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合”。可见，现代批发商可以承担所有的物流功能，传统批发商事实上也一直在承担着其中部分功能。但是由于技术手段落后，事实上难以将这些功能集成起来并低成本高效率地实施，因此现代化的第三方物流商和零售商的配送中心常常取代批发商来实施这些功能。由于在供应链中广泛应用现代信息技术，上下游企业之间的联系更加方便，企业处理数据、订单的能力大大加强，企业之间的交易成本随之降低，这为生产商越过批发商直接与零售商进行交易奠定了基础。而且大型的零售商也希望能够省略中间环节，直接从生产商那里得到更低的进货价格。因此，批发商在以零售商为核心的供应链中往往会被驾空，其“转卖”功能也随之削弱。例如在沃尔玛构筑的供应链系统中，就常常取消批发环节而直接从制造商处进货。但是生产商和零售商对物流服务的需求相当大，而物流又是供应链中相对薄弱的流程。因此，批发商在供应链中应该更加突出自己的物流功能，为不具备专业能力的生产商和零售商提供物流服务，以巩固其在供应链中的地位。尤其是在我国，生产商和零售商的规模普遍偏小，未必有能力自建配送中心或自行配送，因而对社会化物流系统的依赖性比较强。目前我国社会化物流的发展还比较落后，远不能满足广大中小企业的需求，由此可见，批发企业在配送领域的发展空间是相当大的。

    目前生产商普遍实施多品种、少批量的战略，以尽量适应消费者多样化的需要和减少存货，同时零售商也在努力降低库存成本，尽力实现即时销售的战略目标，而这些目标的实现都要求高频率、少批量的配送。生产商的多品种、少量化生产将使其配送业务趋于分散，而零售商对配送服务的要求又比较高，这样双方之间在商品配送方面必然存在一定的矛盾。如果双方之间直接交易，则成本过高，需要借助一个中间环节来完成配送任务，这就为批发商提供了生存空间。因此在供应链环境下，物流功能将成为批发商最重要的功能，物流业务则成为其最有发展潜力的关键业务。

    第三，批发商在分销渠道中还提供了一系列的服务功能。首先是融资服务。批发商可以通过提前订货、预付货款的方式为生产商提供融资支持，也可以以应收款项的方式预先供货给零售商，待商品出售后再进行结算，这是批发商为零售商提供的最为常见的零售支持服务。其次是信息沟通功能。批发商居于商品分销渠道的中间环节，掌握着对生产商和零售商都十分重要的信息。批发商可以向生产商提供有关消费市场的最新动态，帮助企业生产出适销对路的产品，还可以向零售商提供有关产品生产的状况、存货信息或者新产品、新品牌的信息等。通过批发商的信息传导功能，整个供应链和商品流通领域的信息可以畅通无阻，方便了相关企业的生产经营决策。再次是批发商还可以承担风险，批发商对其所经销的商品拥有所有权，要承担损坏或过时的风险，当然如果是代理商品销售，则风险就会小很多，但同时收益也会减少。最后，批发商还可以向零售商提供一些管理咨询服务。如人员培训、建立财务监控和存货控制系统等，以帮助零售商提高某些方面的业务能力。批发商也可以帮助生产商提供一些客户服务，例如生产商可以依靠批发商来为顾客提供退货、换货、安装、调试、维修、辅导等售后服务。

    四、批发企业在供应链中的地位模式
    从批发商的角度来研究供应链，我们可将供应链划分为几种类型：批发商被排除在外的供应链，批发商处于从属地位的供应链，批发商、生产商、零售商实力相当优势互补的供应链，以及批发商居于主导地位的供应链。通过这种划分，可以更全面地研究批发商与供应链之间的关系。

    在批发企业被排除在外的供应链结构中，生产商与零售商越过批发商直接交易，或者生产商直接将产品推销给最终用户。传统上，由批发商承担的商品集散、流通加工、包装、配送等功能已经内部化，由生产商或零售商的配送中心来完成。一般实力较强的大型制造商和零售商宜于采取这种供应链结构模式，因为他们通常有实力以比“外购”批发服务更低的成本来完成以往由批发商所执行的功能，还可以获得批发环节的利润。在这种供应链模式下，生产商和零售商也可能将部分物流业务交由专业化的第三方物流公司来完成，因为传统的批发商在这方面已不具备竞争优势，因而被排除在供应链之外。但是这种供应链模式并非适合所有的企业，如果盲目减少中间环节势必会造成流通领域的混乱，最终导致整体流通成本上升。

    在批发商处于从属地位的供应链结构中，批发商并没有被排除在外，但由生产商或零售商作为核心企业来主导和控制供应链。批发商的生存和发展要依赖于上游或下游企业，因而在供应链中居于从属地位，缺少主动权。批发商在这种情况下必须具有某些方面的独特资源或优势以补充核心企业竞争力的不足，否则将被淘汰。通常这类批发商充当生产商的销售代理商或是零售商的采购代理商，其在供应链中存在的意义就是为核心企业服务。这种供应链比较适合那些实力较弱的小型批发企业。

    在批发商、生产商、零售商实力相当优势互补的供应链结构中，缺少一个能起主导作用的核心企业控制整个供应链，各节点企业之间势均力敌，利益关系较难协调，因而供应链的稳定性相对较弱。但在这种类型的供应链结构中，上下游企业之间的互补性却比较强，资源可以共享，合作的可能性还是相当大的，而且企业间的合作关系也比较灵活，分工明确，当没有外力冲击时，这种供应链可以较长时间地存在下去。但如果某一节点企业实力增强或有外界企业涉入时，则供应链结构容易随之改变。

    在批发商居于主导地位的供应链结构中，批发商作为供应链中的核心企业，可以对供应链的整体资源进行调控，对节点企业进行挑选与管理。实力雄厚、有很强竞争力的批发商可以朝这个方向发展，争取获得对上下游企业的控制权，进而领导整个供应链。为此，批发商需要拥有自己的核心竞争力，或者是品牌，或者是产品开发与设计能力，或者是物流能力，或者是渠道资源等等，以此来巩固自身在供应链中的主导地位。

    五、批发商应用供应链管理代表了批发业的发展趋势
    批发商普遍借鉴现代市场营销理论，特别是将“以顾客为中心”的现代营销理念具体应用于自身的经营创新中。从供应链管理的角度看，批发商的顾客有两个层次，一是直接服务对象——零售商，一是最终服务对象——消费者。成功的批发商都是顾客导向型的，通过与零售商结成供应链战略联盟来巩固双方之间的合作，使自己立足于供应链系统之中，把满足最终用户（消费者）的需求作为企业经营活动的出发点和归宿，通过把握消费者需求来赢得主动权——这又正好与供应链管理的顾客导向性相一致。批发商已经开始普遍应用供应链管理的理念来指导实践，这一趋势的影响必将越来越深入和广泛。

    “零售支持型的服务提供商”已经成为许多批发商的发展目标，批发商的经营创新具体表现在为零售商提供的服务创新上。在竞争日益严峻的情况下，批发商的很多功能已经被生产商或零售商内部化。因此，批发商必须从单一功能向多功能服务升级，为零售商提供更为全面的支持性服务，帮助零售商更好的进行经营，实现功能转型。物流是供应链中最为关键的一个流程，对物流的管理必然要应用供应链管理的技术与理论。强化批发商的物流功能，为零售商提供高效率的配送服务，是批发商功能转型至为关键的内容。总之，全面运用供应链管理的技术、方法、理念，将会使批发业有更大的发展。

    核心批发商在优化供应链的同时，将部分功能外包，为在某一细分市场具备相对优势的中小批发商提供机会。有些批发商之所以能够成为供应链中的领导者，主要因为批发商对整个供应链的资源具有较强的协调能力。核心批发商通过对供应链中资源的集成化管理，避免了由于功能重复而造成的浪费，提高了供应链的效益与效率。核心批发商对供应链的各种功能进行合理分工，承担起其他节点企业不擅长的业务，使这些节点企业能够集中于各自的主业，而将某些业务外包给具有优势资源的其他企业。实力相对较小的批发商同样可以利用供应链管理获得成功，他们作为供应链中核心企业“外包业务”的承接者，专门从事某些方面的业务，如物流服务、技术支持、市场开拓等等。中小批发商可以依靠自己某些方面的独特资源，服务于供应链中的核心企业或其他节点企业，从而成为供应链中必不可少的一个环节。随着社会分工越来越细化，供应链的功能分解与优化也是一个趋势，核心批发商和各种类型的节点企业将各得其所。

    批发商向大型化、综合化、集团化方向发展的趋势明显。为了向下游零售商提供“一站式服务”，批发商经营的商品品种需要多样化和综合化。为了掌握消费终端的需求特征，批发商向零售领域延伸的趋势也很显著，国外一些强势的批发商都有自己的零售商店，而且还向上游生产领域渗透，开发自有品牌的商品。麦德龙则将零售销售方式引入批发领域，通过开架自选的商场进行批发交易，而且实行连锁经营，成为大型综合性企业集团。日本的综合商社不仅向生产和零售两个方向同时发展，还开拓国际化发展之路。
此外，中小批发企业之间的联合倾向也成为一种趋势。批发商主导的自由连锁在美国、日本都很普遍，体现了批发商向规模化发展的动向。