近年来，大型连锁零售企业以规范运作、品牌经营、经济实惠、方便快捷等优点赢得了广大消费者的认同，实现了高速发展。本文以2000～2007年中国连锁经营协会公布的连锁百强企业为标准，将其认定为中国大型连锁零售企业，分析了其成长特征、条件和制约因素，提出了持续快速成长的主要路径。

    一、中国大型连锁零售企业成长的特征
    1.大型连锁零售企业呈现出稳步高速增长的趋势，行业集中度不断提高。中国连锁百强企业的销售总额、门店总数近年来一直保持比较快的增长速度（详见表1）。其中，销售总额从2000年的980亿元增至2007年的10022亿元，年均增加11.30亿元；门店总数从2000年的8408个增至2007年的105191个，年均增加近121个门店；百强企业零售总额占社会商品零售额的比例从2000年的2.9％提高到2007年的11.2％。这表明大型连锁零售企业扩张速度快，在零售市场中的作用越来越显著。

    
   

     2.零售业态由单一业态向多种业态发展，特许经营发展迅速。传统零售企业主要以百货店、超市或专业店等单一业态出现，如王府井百货大楼、全国各地的友谊商店等。自连锁经营形式产生后，各种大型零售业态采取连锁主导下的大型超市＋百货店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多业态经营，如王府井百货长沙店的地下一层是超市，第一至第十层分别是百货、餐饮、折扣店、影院等。连锁零售企业的多业态经营和特许经营扩大了企业规模，降低了营运成本，提高了经营绩效。

    3.跨区域经营的大型连锁零售企业越来越多，但区域分布不均。据中国连锁百强资料显示，2006年百强连锁零售企业中，有58家是以区域发展为主的企业，比2005年增加了4家，58家企业共实现销售规模2660亿元，店铺数23700个，占百强的比重为31％和34％，分别比2005年增长了21％和23％。[1] 连锁零售企业跨区域发展势头强劲，相当多的零售企业正在发展区域性、全国性连锁经营，但区域分布严重不均，主要分布在东部地区，中部地区次之，西部地区很少。这既说明其在地区分布上的局限，也说明其发展繁荣与地区经济发展息息相关。

    4.外资和民营零售企业加快扩张，在连锁零售企业中的地位不断上升。在2001年中国连锁百强中，外资和民营零售企业销售额仅占百强总销售额的12.7％，还看不出它们在大型连锁零售企业中的竞争优势；但在2005年中国连锁百强中，民营企业46家，外资企业18家，中外合资、合作及境外基金注入企业9家，表明外资和民营企业在大型连锁零售企业中占有越来越大的份额。尤其是2004年12月11日后，我国取消对外资零售企业在开店数量、地域、股权方面的限制，外资零售企业在中国快速发展。[2]2007年，主要15家海外品牌企业的销售额占连锁百强销售总额的18％，达到1825亿元，增长了28％，店铺数量增长了17％，达到3956家，占连锁百强总店铺数的3.7％。9家以大型超市为主要发展业态的外资企业共经营大型超市533家，一年中新开门店91家，店铺平均年销售额为2.3亿元。[3]

    5.并购重组不断加剧，连锁与资本结合更加紧密。与大型零售企业快速成长相伴随，连锁零售企业的并购活动十分活跃。2001年，华润收购万佳，超市发与天客隆合并，北京西单商场、北京超市发、上海华联超市共同投资成立北京西单华联超市有限公司。2003年4月，原上海一百、华联、友谊和上海物资总公司归并整合成百联集团。2005年连锁百强前10位中的内资企业共发生收购活动14起。2007年连锁百强中发生的主要并购案例包括北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团公司组建成立、沃尔玛获好又多的部分股权等。大型连锁零售企业并购的形式主要有：同业并购如国美收购永乐，本地并购如百联旗下的一百和华联的合并，跨区域并购如世纪联华并购石家庄万利福超市，外资并购如TESCO收购乐购连锁超市等。为了获得更多的发展资金，许多连锁企业谋求境内或境外上市。中国零售业与资本市场建立联系始于1995年前后，当时豫园商城、第一百货、东百集团、杭州解百、王府井百货大楼、城乡贸易中心、北京西单商场、武汉中商、武汉中百等一批国有百货公司在A股上市。截止2007年，在中国连锁百强企业中，上市公司或有上市背景的企业已经达到27家。

    二、中国大型连锁零售企业成长的条件
    成长是现代企业的最终目标，企业只有保持成长，才能延长寿命。企业的成长受各种条件影响，如宏观经济的发展情况、政策法规的完善程度、企业本身的经营管理水平等。影响大型连锁零售企业成长的条件也是复杂多样的，既有内因，也有外因，主要体现在以下几个方面：

    1.持续快速增长的宏观经济为大型连锁零售企业的发展提供了强劲的动力和不断改善的环境。我国宏观经济长期保持健康、稳定、持续、快速增长的态势，根据国家统计局发布的统计数据表明，2003～2006年国内生产总值的平均增幅为10.6％，其中2006年比2005年增长11.1％，2007年又比2006年增长11.4％，国内生产总值连续快速发展使社会消费品零售总额快速增加（见表1），推动了中国零售业的快速发展。

    2.国家培育扶持大型流通企业发展的政策措施为大型连锁零售企业快速扩大提供了重要推动力。国务院会同商务部、建设部出台了一系列有利于大型流通企业发展的文件，如2005年8月国务院发布《国务院关于促进流通业发展的若干意见》，主要内容是推进国有流通企业改组改制，加快培育大型流通企业集团，推进连锁经营快速发展，鼓励发展物流配送中心等。2006年9月商务部对外发布《商务部重点扶持的100家大型农产品流通企业》名单，其中流通主导型企业51家。国家培育大型零售企业一系列措施的颁布与落实，成为推动我国连锁零售百强企业规模快速扩大的重要政策保障。

    3.一系列法律法规的出台为规范大型连锁零售企业经营秩序提供了强有力的制度保障。根据我国零售企业快速发展的形势，政府有关部门出台了一系列的法律法规，如2004年颁布的《商业特许经营管理办法》、2005年颁布的《直销管理条例》、2006年颁布的《零售商促销行为管理办法》等。这些法律法规的颁布实施，有利于规范市场流通活动，完善市场调控与管理的法律制度，引导零售企业的经营活动健康有序地发展。

    4.大型连锁零售企业综合实力的快速提升为其进一步发展提供了基础条件。经过30年的改革、探索和发展，我国连锁零售企业的品牌信誉、经营规模、管理手段、营业设施、服务措施等都有了明显进步。一是一批知名品牌连锁零售企业正在形成，如国美、华联、苏宁等连锁品牌零售企业在消费者中得到了广泛认可。二是一批本土连锁零售企业具有区域销售规模优势，在区域市场占有主导地位，如山东省的家家悦超市有限公司、湖南省的步步高连锁股份有限公司等。三是一批本土连锁企业提升经营理念、建立现代物流配送中心与零售管理信息系统，加强人才引进与培养，管理水平与国际先进企业相比差距正在缩小。

    三、中国大型连锁零售企业成长的制约因素
    拥有了上述条件，大型连锁零售企业有可能快速成长，但这只是充分条件，并不必然得出快速发展的结论。不考虑外在因素的影响，从大型连锁零售企业内部来看，其成长的快慢主要受以下因素制约。

    1.市场定位模糊。外资零售企业定位清晰，国内企业在经营商品品种、营业额、客流量、人效、地效等方面的差距十分明显。中国大型连锁零售企业发展速度极快，但发展定位并不明确。一些大型连锁零售企业缺乏经营特色，经营趋同化明显。部分企业除经营者、营业员、色彩有所不同外，其经营商品的品种、货架摆放以及服务内容等大同小异，没有形成差异性特征。这就造成了在整个零售业市场中无法形成经营层次分明、目标顾客不重叠的有序体系，无法形成独特的竞争优势，使同业之间的恶性竞争不断加剧。

    2.规范化程度低。目前，相当多的大型连锁零售企业侧重圈地扩张，片面追求规模效应，不注重经营管理，管理规范度低。主要表现为没有形成完善的、规范化运作的经营管理体制；没有建立完善的配送中心和信息系统；部分连锁店有名无实，甚至未实现集中进货、统一核算，缺乏对分店经营活动的有效控制等。不规范的运作导致许多企业不能从经营管理中要效益，而是过多地通过规模扩张，制造虚假繁荣的假象，掩盖因过度扩张导致的资源不协调、不配套和管理混乱问题；过多地依赖引厂进店，出租货架来获取其他业务收入，而不是通过销售商品提高主营业务收益；过多地采取盲目降低商品零售价格的营销手段来获取短期利润，而不是谋求与生产企业、批发商的长期合作以达到多赢的目标。由此可以看出，不规范的经营方式已成为中国大型连锁零售企业发展的主要障碍。

    3.物流配送体系与信息管理系统不完善。企业规模越大、经营区域越广泛，对物流配送、信息管理的要求就越高。目前，中国大型连锁零售企业在这两个方面还存在很大的问题，在物流配送方面，存在“一低两高”现象，即即时配送率低、配送差错率高、残损率高，导致物流成本过高。在信息管理系统方面，存在“两低一差”现象，即信息管理水平低、标准化程度低、反应敏捷度差。而外资零售企业十分注重这两方面的发展，如沃尔玛建立了自己的现代物流体系与信息管理系统，85％的补货由自己配送，[4] 物流配送与信息系统反应敏捷高效。

    4.经营管理人才缺乏。我国大型连锁零售企业经营管理人才匮乏问题相当突出，导致这种状况的主要原因，一是企业快速扩张，使店铺网络在短期内迅速膨胀，从而形成对中高层管理人才的巨大需求；二是员工忠诚度降低，流动性增强，使企业不情愿在人才培养上投入资金；三是长期以来我国高校没有专门的零售管理专业，使零售业人才的高校培养机制处于空白状态。在此情形下，相当多的经营管理人员没有经过正规的专业学校培训，有的虽经过内训上岗，但远远不能适应企业快速扩张的需求。由于缺乏会经营、善管理的人才，我国大型连锁零售企业经营管理水平很难快速提升。

    四、中国大型连锁零售企业成长的路径
    企业的成长是指企业在一个相当长（至少3年）的时间内，保持企业整体绩效水平（产量、销售量、利润、资产总量等）平衡、稳定增长的势头，或持续实现企业整体绩效的大幅度提升，企业发展质量与水平阶段性跨越发展的过程。因此，企业在短时间内单纯某个方面的发展不能视为成长，企业成长必须保持一定的成长速度与成长率。如企业在短期内实现大规模扩张之后因资金不足或市场发展滞后而陷入停产、倒闭的情况不能称为成长；企业短期的市场走旺，取得一定的短期利润，而后出现停滞或萎缩，未能带动企业进一步发展的情况也不能称为成长。[5] 大型零售企业的成长必须遵循一般企业的成长规律与途径。

    根据对大型连锁零售企业的发展特征、成长条件及制约因素分析，中国大型连锁零售企业成长的路径从业态创新角度大致包括以下几种：一是单一业态下的企业成长，即在现有经营业态、经营商品范围内，通过连锁经营、销售促进等手段，提高经营效率，扩大销售额（量）；二是多业态下的企业成长，即通过改变企业经营形态与经营商品范围，扩大市场占有率；三是多业态与多元化发展下的成长，即企业在多业态经营前提下，同时在多种行业发展，如纵向一体化成长、横向一体化成长。

    要保持大型连锁零售企业一定成长速度与成长率的成长路径，一是跟随零售业的成长而成长；二是当零售业的成长率减缓或停滞时，通过争取更大的市场份额来维持成长。
    大型连锁零售企业成长的根本途径是构建核心竞争力。纵观国际上成功的大企业，尽管成长途径千差万别，经营领域各不相同，但都有一个共同特点，那就是它们都经过长期积累和不懈努力，形成了自己的核心竞争力。中国大型连锁零售企业与世界级大型连锁零售企业比较，差距还十分巨大，只有形成具有自己特色的核心竞争力，才有可能在竞争日益激烈的情况下健康、持续、快速地成长起来。

    中国大型连锁零售企业实施核心竞争力战略要从以下几个方面入手：
    1.科学的企业战略定位是大型连锁零售企业持续快速成长的前提。面对日益激烈的竞争，大型连锁零售企业必须从市场定位入手，设立明确的市场经营目标与经营思路。一方面要明确经营业态与目标顾客群，根据不同目标顾客群的不同需要，选取不同零售业态，提供符合其需要的产品，满足忠实顾客的需求，并推出有新意的营销策略，吸引更多的客户。另一方面要明确竞争定位，企业应根据自身实力，选择恰当的经营业态，采取不同的竞争策略。实力强大的企业可以考虑采取领导策略，而实力弱小的企业要学会借势，选择迂回式及包抄式挑战策略，如虽然外资企业在某些零售业态中可能不具有竞争力，但它们对新商圈的形成会起到辅路的作用，这就为国内大型连锁零售企业提供了新的机会。

    2.实现规范化经营是大型连锁零售企业持续快速成长的基础。规范化程度提高的关键是管理创新，把企业管理由经验型提高到科学型，变“人治”为“法治”。具体来说必须做到：在管理结构设置上做到精简高效，实行扁平化管理；在管理制度上形式规范，形成企业内部责、权、利相结合的经营管理体系、资金融通体系和经济核算体系；在商品采购、配送、销售等管理环节要程序化、制度化；在管理手段上要应用现代技术。规范化管理的目标是建立健全一套成型的科学模式，把庞大、杂乱无章的企业要素变得井然有序，把自在的经营管理变为自为的规范管理。

    3.信息化及高效物流配送系统是大型连锁零售企业持续快速成长的手段。在信息化方面，企业应该加大技术投入力度，建立完善的零售企业资源计划系统（ERP）、商业决策支持系统（RDSS）、高效消费者响应系统（ECR）、客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、商业供货系统（GOS）等，在信息管理系统的应用上，应超越基础门店系统建设，围绕连锁集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，解决全程流通问题。在物流配送方面，企业应建立具有商品分拣、配送自动化功能的配送系统，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，实现物流管理的电子化，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，降低经销商品的物流成本，并及时响应销售需求和适时补货。

    4.加强人力资源开发与管理是大型连锁零售企业持续快速成长的核心。　人是生产力要素中最活跃的因素，产品和服务市场背后是人才的竞争。解决我国大型连锁零售企业经营管理人才短缺问题的重点是加强企业资源开发与管理。具体来讲，企业要由过去单纯的管人观念转变到激发人的创造潜能；制定与企业发展战略相适应的员工培养计划；采取学历教育、短期培训、研讨会、讲座等各种渠道培养人才。同时，加强对现有人员的考核力度，完善激励机制，实施岗位绩效工资制，建立岗位绩效考核评估体系等，注意全过程的考核，释放人力资源的能量，增强大型连锁零售企业在人力资源方面的竞争优势。

    大型连锁零售企业持续快速成长不是一朝一夕的事情，只有根据外部环境及企业自有资源情况，扬长避短，不断提高核心竞争力，获取市场的掌控权，才能在竞争日益激烈的零售市场屹立不倒。