加入WTO后，中国企业与外资企业竞争激烈程度进一步加剧。根据国家商务部2005年中期报告，截止到2005年8月底，中国累计批准的外商投资企业达49万家，累计使用外资5450亿元。全球500强的大多数企业都在中国设立了合资、独自企业或是办事机构。客观地说，无论是从实力角度说，众多本土企业在很多方面都不如外资企业，向外资企业学习也成为本土企业赶超外资企业的必然选择。然而，我们也应看到，外资企业在中国市场上并非一帆风顺。在中国市场，也有许多外资企业纷纷落马，对他们失败的原因进行深思，也是对我国本土企业一种“另类”借鉴。下面，笔者从营销这个角度来思考这些问题。

    “全球化思考、本土化经营”成为国际化经营中的金科玉律。然而，要做到这一点也并非易事。国际营销理论界研究最多的问题就是国际营销方式是应采用本土化策略，还是应采用标准化策略？对此问题，至今也没有形成一个统一的结论与范式。因各行业结构的差异，也无法形成“放之四海皆准”的结论。总结起来，对于众多外资企业来说，引致它们营销失败主要存在以下五大败因。

    第一大败因：营销方式不够本土化
    无论是从产品、渠道、促销与价格等营销组合因素，还是市场准入、营销过程的管理，一些企业在中国市场本土化程度还不够长。他们幻想他们的营销方式“全球通吃”。正是因为这种错误思维，导致他们营销的失败。在中国市场上，本土化程度不够主要表现在推出产品不适合中国消费者的需求，价格偏高，促销方式不注重中国消费者接受信息方式，不注重渠道建设。

    联合利华曾在摸索消费者需求与产品价格上有深刻的教训。联合利华产品历来走高端路线。产品不适合中国消费者的需求，价格也偏高。如“力士”系列产品来说，联合利华一直都是请国际大腕级女明星做形象代言人。在20世纪二三十年代的上海，“力士”就请当时最红的明星胡蝶做广告。20世纪80年代重返大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇又分别担当“力士”不同时期的代言人。“力士”的目标消费群是追求时髦而且有经济实力的城市居民。然而，这一群体在中国消费者结构中比重并不大，消费市场份额也不大。正是因为产品定位的偏离与定价过高导致了联合利华在中国市场没有达到它预定的目标。

    宝洁的案例也成为外资企业在营销宣传方面本土化程度不够的经典案例。尽管宝洁是全世界最大广告主，但在它进入中国市场的早期，它从不把广告投放到中央电视台，这也成为广告界讨论很多的问题。然而，我们要看到中央电视台作为唯一国家级强大传播媒体所带来权威性与公信力，这些效果是无法用广告效果模型来测算的，特别是对于深受儒家文化传统熏陶的中国消费者来说更是如此。因为我们的文化里强调“名正”与“言顺”，尊敬权力所带来的权威性。中央电视台对一个品牌号召力建立的作用是不容置疑的。

    第二大败因：营销方式过度本土化
    这好像与上文相矛盾，却是事实。全球营销标准化与本土化之所以成为营销界讨论的中心话题，关键在于全球标准化与本土化这两个极端选择值在现实中是不存在的，现实的营销方式应是全球标准化与本土化的中庸。跨国风险所造成的“异国负担”也使得外资企业在中国市场上的成本也很高。在众多风险面前，为了规避风险，一些外资企业通过管理人才本土化、尽力塑造本土企业形象等本土化的方式来规避风险。然而，这些本土化方式也往往使总部失去对分公司必要的控制。它也是外资企业在中国市场落败的一个原因。伊莱克斯在中国市场的表现就是经典的案例。

    1996年，伊莱克斯切入充满机会的中国冰箱行业，但由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退维谷的场面：一方面是每天亏损30万的大窟窿，又找不到赢利的办法；另一方面想走也不容易，需要再付出6000万美元的撤退成本，与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。此时，前百事可乐中国公司总经理刘小明接过了这个烂摊子，而伊莱克斯则完全停止了投资，只是要求中国公司每年上缴一定利润。在刘小明经营的伊莱克斯的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。在刘小明领导下，早期伊莱克斯发展很快。但伊莱克斯过于“放纵”的策略和刘小明浓厚的“机会主义”色彩的营销政策也只是让伊莱克斯的良好业绩昙花一现。到2003年，中国伊莱克斯的业绩下滑很厉害，在总部不得不重新定位中国市场和中国战略时，刘小明因业绩的原因离开了伊莱克斯。伊莱克斯中国公司开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是象刘小明时候伊莱克斯那样互相割裂。然而，2005初，伊莱克斯中国业绩继续下滑，伊莱克斯总部失去耐心，再次更换中国公司的总裁。迄今为止，除了最初的冰箱产品之外，伊莱克斯在中国的其他产品均不成功。在近十年的中国市场上的经营中，由于伊莱克斯过于推行本土化策略，始终没有形成一个明确的中国战略，总是被一股潮流所左右，始终身不由己。

    第三大败因：营销歧视，危机公关能力差
    在刚过去的一年，外资企业在消费质量问题已获得足够的“注意力”：广本的“婚礼门”事件、消费者状告宝洁SK-Ⅱ质量有问题、全球第二大食品公司卡夫所生产的“乐之”饼干被指含有转基因成分、肯德基承认其部分食品含有苏丹红一号、强生系列婴儿用品和部分护肤品被发现含有不安全的石蜡油成分、雀巢部分产品碘超标……跨国公司的“营销歧视”现象在过去的一年表现的尤为突出。“营销歧视”是指在商业行为过程中生产厂商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用了不同的营销标准或营销行为方式。中国老百姓有一句口头语“店大欺客”，实际上是对“营销歧视”的一种最好的理解和诠释。

    以前对于日本的产品质量有这种说法：“一类产品自己用，二类产品出口到英美国家，三类产品出口到中国。”这种说法虽有过激之嫌，但无可否认，外资企业在中国市场上确实存在着轻视中国消费者的质量辨别力的倾向。有外资护身符和金字招牌下的外资企业，对于中国国民来说很敏感。此类企业虽一开始容易获得消费者的好感，但当曝光事件对消费者的侵害度还甚于某些国内产品时，中国消费者的心态就变得很微妙。甚至有人会提出中国人与国外人是否平等的言论来。对中国消费者的感情上，不管外资企业是忽视，还是漠视，至少从市场反映来看此类事情会给自身造成了很大的困扰。在全球化策略中，一些跨国企业似乎没有按照他们在本土所奉行的一贯的经营管理之道。“营销歧视”给这些跨国企业带来厂严重后果，直接地影响了这些著名品牌的销售、品牌形象和口碑声誉。而且，由于这些公司中国市场负责人的权力往往不足以应对这些突发的事件，信息经过层层请示到总部，最后，总部将应对意见和处理方法反馈到事件突发区需要花费很长一段时间。在这一较长的时间内，这些突发性事件所造成的不良影响已经很难进行挽救了。东芝笔记本案例就是一个典型。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，全国各地都出现了退货和滞销的现象，自2000年起一举被联想、IBM超过，市场份额由第一滑落到第三位，到今都没法恢复元气。

    第四大败因：难以适应中国市场特殊性
    中国市场的特殊性表现为以下几个方面：城乡差别大、处于转型与规范阶段、市场容量大，但细分市场差异特别大。从消费者的结构来看，我国小康之家以上的消费者还不到消费者总量的10％，而这些人往往是外资企业的目标市场，而作为主体消费群体都是购买力相对薄弱群体，对价格比较敏感。所以，在那些较为成熟的行业，外资企业并不占多大的优势。而且，对于众多的外资企业来说，最大的挑战不是目标市场定位的问题，而是它们能否适应中国转型市场环境的问题。

    发达国家的市场经济体系相对比较完善，他们的企业一般面对的是一个比较稳定的系统。因此，这些公司也许在技术上发展得比较全面，在内部流程上做得比较规范，但在中国这一新型的市场环境中。他们不一定能比我们的企业更有生存能力。改革开放之后，我国由计划经济向市场经济转型，在改革开放后的几十年发展中，本土企业积累了大量在没有规则或是规则不全面的情况下如何经营的经验，所以他们更擅长在这种不确定很强的转型市场环境下如何管理好一个企业。尽管外资企业可以通过人才本土化等本土化策略来缓解这些问题，但在适应中国市场竞争规则方面肯定不如本土企业。特别是在揣摩中国人的消费心理方面，外资企业不如本土企业。如在中国，几千年文化传统使得中国人很“爱面子”。这种“爱面子”的心理就使得我国消费者在实际消费活动中表现一些诸如“不是为了需要，而是为了让人瞧得起”的攀比心理、“不注重实际意义和使用价值，只要拥有即可”的显示心理、“别人买了我也得买，买来以后放在那里不用”的盲目跟风心理等诸多不成熟的消费心态。这些心理往往不能为外资企业所理解。如尽管国产手机在质量与设计不如外资品牌，但它们也能在中国手机市场能占一席之地，原因就在于用国产手机的价格享受到洋手机的功能。

    第五大败因：经营短视，存在“过客”的心理
    中国是拥有十三亿人口大市场，而且随着改革开放之后，随着经济的增长，我国国民的购买力大大增强，这也正是中国能超越美国，成为吸收外商投资的最多国家的最主要原因。然而，在一个不成熟市场和存在较大跨国经营巨大的风险威胁下，一些外资企业往往做出短期化的行为，而且它认为只要肯投入资金，找到廉价的本地人力资源就能够占领中国市场，对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。然而，在中国这样一个正处过渡转型市场中进行生产经营，会遇到许多成熟市场不曾出现的问题。如强势的地方政府权力、营销渠道的不健全、物流技术的落后、消费者从众心理较强等等。这些问题是不能用它们已往成功的市场营销经验解决的。如沃尔玛超强物流管理技术在中国却派不上用场，因而在它的核心竞争力——物流成本节约上，它并不具有多少优势，因而也就失去了“天天低价”的资本。正因为这些在中国市场上独有市场规律使得跨国企业存有“只要进入中国市场，就能赚到钱”的想法大打折扣。可口可乐公司在1979年中美建交三个小时后宣布进入中国，1990年可口可乐公司才进入收支平衡状态，1992年才开始盈利；2003年松下中国有三成企业亏损；2004年初“美国快餐之父”艾德熊由于经营管理不善导致中国经营遭遇失败。美林证券公司2004年11月发布一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。报告指出“中国市场的零售市场竞争激烈，除了拥有三十九家大型超市的家乐福宣称有获利外，其余的外国零售企业几乎都处于亏损状态。”在所有七个行业的跨国公司在中国市场运作中，只有日用消费品、重型机械设备、汽车移动电话和电脑硬件行业“较为获利”。