80年代以来，由于科学技术的迅猛发展，世界经济的一体化、信息手段的广泛应用，企业管理的理论与实践发生了主要变化。主要表现在：〔1〕从管理科学转向管理艺术；〔2〕从硬管理转向软管理；〔3 〕从“手段人”转向“目的人”；〔4 〕从强调个人间的竞争转向重视组织成员间的协作；〔5〕从集权转向分权；〔6〕从强调理性转向重视直觉；〔7〕从外延式发展转向内涵式管理。 本文分析了这些变化的产生原因，讨论了变化的特点及其对企业经营实践的影响。

     80年代以来，由于科学技术的迅猛发展，由于劳动性质以及人们对工作意义认识的改变，由于国际经济逐步走向一体化，企业管理，特别是美国、日本等西方经济发达国家的企业管理发生了重大变化。这些变化主要表现在以下七个方面。

    　　　　一、从管理科学到管理艺术
    管理究竟是科学还是艺术？这个问题可以说是自管理活动作为一种独立的研究对象以来就一直被争论不休的。二次大战以后的二十多年里，管理是科学的观点占了上风。这个观点在两个方面促进了管理理论和实践的发展。首先，只有把管理活动视为一种具有科学规律的活动，才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它，去寻找管理理论的内涵，去透过管理活动的表象，透过管理活动中各种因素之间错综复杂的关系，揭示出管理活动的一般原则和规律，从而促进了管理理论的百花齐放。可以认为，没有“管理是科学”的主导观点，战后在西方国家就不会出现“管理理论的丛林”，就不会有管理的渐趋成熟和发展；其次，“管理是科学的观点，促进了人们把其他学科的科学方法和理论引进管理的理论和实践：不论是决策理论、盈亏分析、关键路径等运筹方法的应用，还是系统论、控制论、信息论的引入，或是耗散结构理论、协同理论、突变理论在管理研究中的时髦，无不说明了这一点。无疑，这些研究在管理领域的应用，不仅促进了理论研究的发展，而且对改善管理工作、提高管理绩效，发挥了重要作用。

    然而，经过本世纪以来，特别是50年代以来的发展，管理理论的研究似乎已经穷尽，该说的好象都说了：管理的原则、过程、方法似乎已毫无遮掩地展现在人们的眼前。除了用更新更时髦的字句去描述已被揭示的问题外，人们似乎再也提不出真正新颖的观点了。人们，特别是从事管理实践的人们正越来越多地认识到，管理的原则是简单的，管理的方法是明确的，正是这些基本原则和方法的不同组合和运用构成了不同组织管理成败的原因；成功的管理是一种在适当的时候对适当的对象运用适当的方法和原则的艺术。强调管理就是艺术的管理大师们的自传，如《艾柯卡自传》、《哈默传》、《松下经营观念》等无不成了图书市场的抢手货，更多的人抱着浓厚的兴趣在这些自传中去寻找管理艺术的真谛，而不愿在文字优美、 逻辑严密的教科书中去寻求理论的精华。

    　　　　二、从硬管理到软管理
    管理发展的这种趋势无疑是与第一种变化相互影响的。
    上世纪末本世纪初，随着企业规模的扩大和活动内容的复杂、参与要素的增加，仅靠传统的经验，企业家及其委托人再也无法管理好复杂的企业活动，于是人们开始认识到，必须在总结管理经验的基础上，提炼出一些科学的原则和方法，必须制定严密的生产经营计划，设计合理的组织机构与结构，建立严格的符合工业生产要求的规章和制度。做好这些工作以后，剩下来的，只需管理者去监视计划的执行，维护机构的运转，保证规章的遵守，这样，管理的成功便会是必然的结果了。在很长一段时期内，事情确实是这样，或基本上是这样。经营成功的企业通常是那些计划严密、结构合理、规章细致的企业。管理方法、特别是数量方法的发展，科学技术的进步，市场的扩张，这些因素促进了企业对计划、组织、规章等后来被人们称为“硬件”的重视。

    然而，70年代以后，由于两次石油危机的冲击，随着国际市场的形成，从而国际竞争的加剧，特别是由于日本经济的强大，人们开始研究在国际竞争中迅速崛起的日本企业的成功秘密。《Z理论》、 《日本管理的艺术》等书便是这些研究的结果。为什么组织结构大致相同，规章制度相互模仿，计划工具同样先进，计划体系同样严密，而不同的企业却会产生不同、甚至截然相反的经营结果。通过研究，人们发现，在新形势、新环境中日本企业成功的奥秘在于“软件”的优越：领导方式的灵活、对人的重视、集体决策等特点帮助那些结构、制度、计划与竞争对手相差无几的企业取得更好的经营效果。于是，“软管理”方式渐渐得到管理者的崇尚。

    　　　　三、从“手段人”到“目的人”
    西方企业管理中对人的态度经历了三个阶段、两次转变。
    本世纪20年代以前，不论是企业主的经验管理，还是泰罗倡导的科学管理，都是把人当作类似于机器的要素来看待的，都认为人的需求主要是物质和经济方面的，即人是经济人、理性人、驱使其工作的动机是经济方面的需要，在工作过程中是具有理性的，善于计算。因此企业管理者的任务是要设计出合理的工作结构和分配制度，主要能使员工通过提高劳动生产率获得更大的收入，他们就能在劳动中表现出较高的积极性。

    20年代梅奥等人在霍桑工厂进行的试验表明，人不仅有物质方面的需求，还有社交、归属、自我实现等社会心理方面的需要；工人的劳动生产率不仅受到劳动条件、技术水平、体力状况和企业分配制度的影响，而且与其在劳动过程中的情绪、态度、从而士气有关。要改善劳动者的工作态度，提高其士气，就要设法满足他们在物质和精神、生理和心理上的各种需求，提高他们的满意程度。

    这是企业管理中对人的认识的第一次转变，即从“物质人”、“经济人”到“心理人”、“社会人”的转变。但是，不论是泰罗的科学管理原则，还是梅奥在霍桑工厂试验基础上发起来的工业心理学，或是这以后马斯洛、赫茨伯格等行为科学的研究，他们都有一个共同的特点：把人视作企业经营的手段；研究人的目的是为了提高人的工作效率，从而更加有效地完成企业任务，达成企业目标。

    毫无疑问，人是企业经营中需要投放的资源之一，但这种资源是主动地参与企业活动的，因此，他不可能仅仅是一种手段。“手段人”的看法到了80年代受到了越来越多的冲击，冲击的原因主要有三：

    1.人已逐渐成为一种特殊的资源。当今社会是信息社会。信息社会中对企业生产来说最重要的资源是信息、知识和创造力。这些资源的唯一来源是人。人已因此而成为比资本更重要的资源。比如，在信息社会，创办一家高技术企业，所需的资金可能是有限的，然而技术信息的数量和质量则是至关重要的。闻名于世的惠普公司正是依靠两个大学生的技术信息和几百美金在一个小车库里发展起来的。

    2.劳动力资源的匮乏。西方国家人口增长率普遍下降，使得劳动市场的供给不断减少，企业为了扩大经营规模而需不断增加，补充或更新的劳动力需求越来越难以满足。据奈斯比特在《展望90年代》中的分析，70年代，美国劳动人口每年增加2.5％，80年代后期平均增加1.2％，而90年代以后将缩减为0.8％。 企业之间关于人力资源的竞争将因此而更加激励。

    3.劳动者的受教育程度和收入水平不断提高。文化教育的发展是经济发展的必然结果。二次大战以来，东西方各国劳动者的文化程度普遍提高，据《企业文化》作者肯尼迪等人的介绍，西方国家1978年进入劳动市场的人口中，有50％左右的人受过不同程度的大学教育。经济的发展也直接带来劳动者收入的提高，从而生活条件的改善。肯尼迪在《企业文化》中还指出，1950年到1980年的30年中，美国家庭的实际购买力翻了一番。受教育程度的提高使劳动者的追求更加广泛，而生活条件的改善使得劳动不再是单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段，在工作中寻找人生的意义。

    这些冲击促使企业不得不更加重视对人的管理，不得不注重“工作生活质量”的改善，不得不把职工当作“目的”来看待。

    “手段人”到“目的人”的转变目前主要表现在以下几个方面：

    1.注重职工的个人发展。西方许多企业广泛地采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进职工的知识发展和能力提高。

    2.改善劳动组织。弹性工作制（据估计西德有1/4、瑞典有15 —20％、全美有15％的工作场所实行了弹性工作制）、岗位分担制（两个以上的工人分担相同的工作岗位）、部分工作制、非连续工作制等新方法的运用，使职工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。

    3.通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工的参与管理、提倡职工的自我控制。

    　　　　四、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作
    随着“手段人”向“目的人”的转变，管理正逐渐趋向不是把职工当作孤立的个人来对待，而是将其视作群体的一分子来激励；不仅通过内部的个人竞争来刺激工作热情，而且希望通过强调群体的协作来提高其工作效率。

    整个西方文化是以个人主义为核心的。比如，美国宪法明确规定了保障个人的权利与自由；美国人始终追求的理想和目标是“个人自由”原则的全面贯彻和个性的全面发展。在这种文化的熏陶下，西方企业、特别是美国企业在对人的管理中必然以个人为中心，尊重个人的价值，鼓励个人间的竞争，强调个人的成功，以个人为激励对象：工资和奖金的计算是以个人为单位的；企业树立的“英雄”也往往是那种独自在实验室中研究至深夜、或单枪匹马地推销产品的个人奋斗式人物。这种以个人为激励对象的管理方式虽然可以在一定程度上刺激个人的工作热情，但在根本上是与现代工业生产的协作要求是相悖的：现代工业生产分工精细，任何产品的制造都要经过许多环节、经由许多人的努力才能完成。没有劳动协作，任何产品的制造，任何科研的完成，都是难以想象的。然而，以个人为刺激对象的管理和激励机制有可能引起群体内部个人之间的过度竞争，有可能使部门间以及个人间的协作精神消失殆尽，因为在这种机制下，其他部门和个人的成功就意味着自己的失败。这样，部门、个人之间相互保密、封锁、不合作的态度就是必然的后果了。

    在经济不景气背景的冲击下，在日本成功的震撼中，许多西方企业开始检讨自己在管理上的失误。通过对日美企业管理的比较研究，许多美国学者发现，日本企业职工大多具有强烈的“企业家族主义”的集体精神和协作意识，在日本企业，个人的成功首先归功的不是自己个人的努力，而是同事协作的结果；首先不是将其视作自己的个人成功，而是视作作为公司集体中一员的成功。日本企业的奖励制度，往往不是以个人为计核对象，而是以集体为单位，因为他们知道，没有与同事的商讨和相互启发，个人难以产生任何有价值的设想和建议，更谈不上完善实施了。所以，在日本企业，“采用以个人为单位的计奖制度是难以想象的”。

    认识到协作精神的重要性，许多美国企业谋略模仿日本企业，转向以集体（小组）为单位的奖励制度，注重培养合作精神。比如，在美国的惠普公司，成员间协作意识已如此强烈，以至于每个设计人员（传统上是个人奋斗型的职业）在任何时候都将设计图纸摊开在写字台上，不仅不怕同事模仿或剽窃自己的构思，而且希望能对他人有所启迪，或希望通过他人的意见来改善自己的设想。

    　　　　五、从集中（集权）到分散（分权）
    以职能分工为基础，以统一指挥为核心原则、以集权倾向为主要特征的职责分明、结构严谨的等级制度曾经是、现在仍然是许多西方企业的主要组织形式。这种组织的基本运行规则是上层决策、中层传达、基层执行。然而，随着技术进步的加快，随着环境的日趋复杂、随着信息手段的广泛运用，这种集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化已逐渐成为一种趋势，大规模的高度集中统一的大企业，正逐渐演变成由若干自主经营的小单组成的原子合成型的组织。

    促进分权化、分散化趋势的原因很多，主要有以下几点。
    第一，环境更加复杂，变化速度加快。任何企业都是在一定环境中经营的，环境的特点对组织结构和决策都有重要影响。二次世界大战以后，特别是70年代以来，企业环境变得更加复杂、更加不稳定了。这种不稳定主要是由两个原因造成的：①技术以惊人的速度变化着。工业文明是建立在现代科学技术的广泛运用的基础上的。科学技术发展速度的加快，对企业的生产设施、生产组织、生产成果有着非常重要的影响。这种影响主要表现在：促进了产品创新。据托夫勒在《适应性公司》中的介绍美国国际电报电话公司的西部电器公司80年代生产的产品中65％推出不到10年；缩短了产品寿命周期。美国IBM公司50 年代第一代电子计算机的设计用了四年，而1979年第四代计算机从研制到投放使用只用了5个月；降低了产品价格。50年代的计算机价值100万美元，而80年代初的苹果电脑只需3000美元；加快了生产设施的更新速度。直至60年代，企业设备的标准更新时间尚在10年左右，到了80年代，许多国家规定的标准折旧期只为5年，而日本松下公司1984年则宣布， 半导体生产设施每年更新一次。②环境日趋复杂的另一个因素是全球经济国际化，“地球村”正在形成，企业不仅要与本国同行竞争，还要面对外来经济强人的挑战。60年代，美国汽车市场主要由通用、福特、克莱斯勒所控制，而今天，美、日、德、法等10多个国家的近30家汽车公司活跃在美国市场上。经济国际化使得世界上任何一个国家发生的每一个甚至是微小的政治、经济事件都有可能对企业经营产生直接或间接的影响。

    环境日趋复杂要求企业经营内容和方针灵活多变，迅速适应。然而，正如《日本经济评论》上一篇文章所指出的：“一艘30万吨的巨轮掉转航向，至少需要30到40分钟。同样，拥有数万、甚至数十万职工的大企业难以迅速适应业务环境的突变。……因此，大企业必须从小企业灵活机动的成功经营中受到启示。”

    第二，信息手段的广泛应用，促进了中层管理人员的减少。传统的企业组织中，从高层决策到基层执行，要经过若干中间管理层次的媒介。中层管理人员，除了监视和督促基层的执行工作外，其主要职能是对信息的中转：将上级决策的信息层层传达给基层，同时将基层执行情况及其所处环境变化及时上告高层管理者，以使之掌握信息，把握全局，进行整体上的协调和控制。然而，由于计算机系统等现代信息手段的广泛应用，中层层次信息传递功能的重要性已大大削弱。中层管理人员的数量因此而大大缩减。据奈斯比特在《展望90年代》里介绍，1979年到1985年，西方企业的中层管理人员减少了15％以上，有的甚至高达40％。

    第三，前面分析的“手段人”到“目的人”的转变也是促进分权的原因之一。对“目的人”的管理，要求为他们提供充分的条件，帮助他们实现自我的价值。管理心理学的研究表明，每个人都有强烈的自我表现欲望，都有相当的自我控制、甚至领导他人的能力。个人的这种表现欲和领导欲只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现。

    集中（权）到分散（权）的转变，除了前面已提到的强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：

    　　1.试行公司“内企业”制
    日美一些优秀的高级管理人员开始认识到，为了克服大企业的弊端，恢复企业的活力，必须引进小企业的机制，在公司内部建立“内企业”。这些“内企业”具有更多的在人、财、物等方面的经营权力，象真正独立的小企业那样经营，特别是那些被希望发展的部门，公司给予足够的人力，但只拨付较少的开发资金，让有关管理者象真正的创业者那样，在极差的条件下去创建自己的事业。

    　　2.维持较小的事业部门规模
    规模较小能保持良好的沟通，具备较强的活力和适应性。日美一些大企业为事业部门限制一个“最大规模”，比如人数在1000人以下，营业额限制在5000万美元左右，一旦超过这个规模，公司即着手创造从事相同业务的新的事业部门。

    　　3.发展具有充分自主权的工作小组
    一些结构严谨的大公司正逐渐演变成由若干灵活机动的工作小组综合组成的联合体，根据彼得斯等人在《追求卓越》中的介绍，美国许多成功的企业中活跃着成百上千个“臭鼬小组”。这些小组一般由8 到10人组成，确定一个3到6个月能够实现的目标，自主组织工作并衡量进展情况。奈斯比特在《展望90年代》中也指出，为了充分发挥基层的积极性，企业的等级结构正逐渐由网络组织或生物组织取代。这种组织由若干相互相对独立的小组构成，每个小组有不同或相同的产品或科研任务，成员有充分的自由。比如日本的夏普公司在研究与开发部门的5000名成员中，选出300名组成了一个独立机构，分成若干小组，每组10人， 负责一项课题。各组组长任意挑选人员，充分利用公司的人力及其他资源，其要求甚至连公司的董事和业务主管也不得拒绝。这种具有充分独立性的小组，由于规模小，灵活机动，工作效率高，给许多部门、甚至整个企业注入了极大活力。

    正如肯尼迪和迪尔在《企业文化》中指出的，种种迹象表明，企业组织正逐渐从等级森严的金字塔式结构转向原子式组织。这种原了型组织的特点是：
    ①企业由若干以具体任务为中心的小型工作单元所组成；
    ②每个单元都在经济上和经营上掌握自己的命运；
    ③这些单元通过良好的信息手段相互沟通、借助强有力的文化纽带结成一体。

    　　　　六、从强调理性到重视直觉
    企业经营受到内外许多因素的制约。通过研究企业内外环境在历史上的变化状况，可以找到这些因素之间的相互关系，从而可以确定企业环境的变化规律。根据这些规律，企业就可以预测市场的未来前景，正确地制定未来的发展战略和经营计划。正是鉴于这种认识、二次大战以来、西方的管理研究者发展了大量的定量预测方法和决策技术，并试图说明人们只要利用这些符合表示的科学的符合逻辑的数学方程式，就可以保证决策合理，从而行动正确，效益提高。这种观点确实在相当长的时期内诱惑了许多高级管理者，他们找来许多掌握大量数量分析方法的工商管理硕士，请他们利用计算机，以几十页甚至上百页的篇幅来描述企业的未来环境，制定和解释企业的长期发展战略。
    然而，由于环境日趋复杂、其变化速度日趋加快，由于影响环境的许多因素难以定量地加以描述，比如中东战争、伊朗革命、石油危机、海湾战争，谁也难以预料，人们逐渐认识到了数学公式的局限性，不少管理者在实践中体会到，“预测公式唯有当它们事后被用来描述某一事件的变化时才是正确的”，“尽管计量学家和模式日益精密，但没有任何一个数字、任何一个人、任何一个模型能事先说出最终结果”，从而抱怨现在的经济预测“可能同过去几十年中的任何一次预测一样不可靠”。意识到数学方法的局限性，这些管理人员不得不重新依靠他们那虽然难以证实、难以描述，但经常是正确的直觉，并根据这种直觉来判断环境的变化，制定行动方案，决定某种技术是否立即开发、某个产品是否立即投向市场。

    　　　　七、从外延式管理到内涵式管理
    外延式是希望通过联合与兼并来扩大经营规模，提高市场占有率；内涵式管理则力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强企业竞争实力。
    60年代，欧美企业外延式管理盛行，人们经常可以在传播媒介上看到企业兼并或收购的连篇累牍的报道。受“规模效益”的诱惑，许多大公司的老板们处心积虑地分析收购对象的市场状况和财务能力，设法通过或迅速、暗地或公开的收购其股票来达到吞并目的、以扩大业务范围、获取规模效益。但规模效益的神话逐渐被打破，因为人们发现，企业经营超过某种规模后，带来的不是效益的增加，而是机构的臃肿，决策的迟缓，信息渠道的堵塞，管理的困难，从而效益的下降。特别是那些收购自己不熟悉行业企业的大公司，更是从中尝够了苦头。于是，70年代中后期开始，一些企业开始将提高竞争实力的途径从盲目的外延式管理转向内涵式管理。这种转变主要表现在以下两个方面：

    1.有选择地扩展业务。彼得斯等人在《追求卓越》中对美国60多家成功公司的详细研究表明，凡成功公司在业务内容的扩展上都是有选择地进行的。那些只经营自己熟悉的业务的组织要比别的企业经营得好。这些组织将业务建立在中心力量或能力的基础上，然后借助这个基础力量逐渐扩展业务范围，而不愿在不熟悉的领域进行投资。

    2.强调内部创新。60年代，由于电子技术在生产领域的应用刚刚开始，许多新产品刚刚问世，因而市场前景相当广阔，每个企业都有很大的市场潜力尚待挖掘，因此，以扩大业务规模为主要特征的外延式管理受到了企业的普遍欢迎。然而随着生产同类型产品的企业增多，市场供给的不断增加，而与此同时，消费者逐渐拥有这些产品，市场趋于饱和，标准化产品的大批量生产已不再能给企业带来任何竞争优势，企业必须在注意满足一些尚未满足的特殊消费者的特殊消费需求，从而不能忽视一些小批量、甚至是单件生产产品的同时，重视创新，在产品的品种、规格、结构、外观、功能等方面给消费者提供更新、更好的满足。这种重视创新的趋势，可以从继《Z理论》、《企业文化》、 《日本管理艺术》、《追求卓越》等畅销书之后，再度使管理成为热门课题的、鼓吹创新的《企业革命》、《创新经营》、《乱中求胜》、《志在成功》等书的流行中窥见一斑。美国作者平肖第三甚至在《创新者与企业革命》中鼓吹应将企业改造成为由若干充满创新精神的“内企业家”组成的联合体。