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       内容摘要：我国目前百货店的主要经营模式，已从自营模式转变为品牌联营模式。这一模式的运作方式是以招商方式引品牌商进店销售，商店统一布局，统一管理，统一形象，统一促销，统一收银，利润返点，保底抽成。这一模式既规避了自营模式的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端，但也存在着诸多问题。其存在条件和发展方向仍有待于进一步的研究。
　　
    关键词：百货店 品牌联营 零售业态
　　
    品牌联营——我国豪华百货店的主营模式
　　
    自1992年由新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业以来，日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名零售企业相继进入中国市场，以其豪华的设施、高档的商品，把目标市场对准中国改革开放后先富起来的高收入阶层，以高价格高服务充填中国零售市场高消费层真空，把真正业态意义上的百货店的面貌，展示给了中国消费者。为了区别于我国传统国有百货店转型后的业态，我们称之为豪华百货店。
　　
    目前我国的豪华百货店采用的经营模式主要有自营、租赁场地和品牌联营三种。其中品牌联营模式近年来被越来越多的百货店采用，渐成主流。所谓品牌联营模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或代理商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。
　　
    我们对国内主要城市的30家豪华百货店进行了调查。由于我国豪华百货店根据各个业种、品牌的实际情况往往同时采取三种经营模式，只能根据各经营模式占据销售总额的比例来确认该豪华百货店的主营模式。在我国主要城市的30家豪华百货店中，采取“品牌联营”经营模式的约占80%，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。
　　
    “品牌联营”管理模式的运作方法
　　
    “品牌联营”既不同于传统意义上的百货自营模式，也与简单将场地租赁给品牌不同。采取自营模式的百货店的运营模式是集中采购、进销分离；交易方式往往为订单制、定牌制、经销制、代理制。而实行“品牌联营”的百货店则不同，其运作方式主要体现在以下几个方面：
　　
    招商方式
　　
    传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。它依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。
　　
    实行“品牌联营”模式的豪华百货店所销售的商品则是通过招商的方式获得。豪华百货店立足于自身的形象定位及卖场面积，在对不同业种做了空间安排的基础上，进一步对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。这种运作方式确保了整个卖场的中高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。
　　
    运营方式
　　
    传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成；实行租赁模式的百货店的运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动；而豪华百货店则通过推出层出不穷、富有创意的宣传促销活动，来满足目标顾客对商品品质及其所蕴含的服务、文化等的全面需求。这些宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的即时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。
　　
    财务管理方式
　　
    实行租赁模式的百货店大多由租赁业主自行收款，即使采取统一收银也只是便于获得销售数据，但因其仅为单纯的物业管理，并不能对租赁业户产生很大的影响。
　　
    豪华百货店采取统一收银，各类销售数据在电脑系统中得以正确保存，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出行之有效的促销活动，定期清理经营不善的专柜。这使得“品牌联营”模式彻底规避了租赁模式难以有效控制销售终端的缺陷，同时统一收银也为保底倒扣提供了现实基础，有效地保护了百货店的利益。
　　
    利润实现方式
　　
    采取自营模式的传统百货店的利润，来自于所经销商品的进销差价。百货店可以凭借完善的硬件设施和优质的面对面服务提高加价率，使获得较高的利润成为可能。
　　
    豪华百货店利润的实现，依据与品牌供应商签订的保底倒扣协议。具体而言，保底是指品牌专柜承诺每月销售必须达到一个双方约定的最低营业额，以保证百货店的基本运行费用。倒扣是指品牌专柜有了营业额的基础上，百货店扣除一定比例的提成作为收益，即是豪华百货店的毛利额，而各卖场加权平均的扣率即是综合毛利率。
　　
    “品牌联营”模式从表现形式上看似乎与租赁的模式较为接近，但它所具有的整体协调与控制能力绝非租赁模式的单纯的物业管理所能企及。而豪华百货店与传统百货店的主要区别则在于百货店不再直接参与商品的采购与定价，改变了传统部门管理的模式，其业务范围主要集中在遴选目标品牌并与供应商进行有关扣率和合作条件的谈判上。
　　
    百货店的“品牌联营”模式可以概括为统一布局，统一管理，统一形象，统一营销，统一收银。它既规避了传统百货经营上的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端。
　　
    “品牌联营”管理模式存在的问题
　　
    品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：
　　
    与供应商的联营合作关系脆弱
　　
    作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。
　　
    百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。
　　
    削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力
　　
    由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。
　　
    为百货店提升管理水平设置了障碍
　　
    在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。
　　
    与同业的无差异化导致恶性竞争
　　
    品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。
　　
    为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌代理商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。
　　
    综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式的确立，也为我们提出了一系列的问题，例如这种联营模式是暂时的，还是百货业态发展的趋势？品牌联营为百货店节省了大量资金，是使其费用结构优化的技术创新，还是买方垄断势力使然？对这些问题的深入探究，有助于清晰展现“品牌联营”模式产生与存在的约束条件，预测其未来的发展方向，为百货店的管理提供决策依据。
　　
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