随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场，使本土零售商普遍感到空前的竞争压力与生存危机。在这样的背景下，深入研究跨国零售商在华战略及本土零售商的应对具有重要的现实意义。欧美一些学者认为，对于跨国零售商行为及本土商应对的研究应从零售国际化过程(RIP, Retail Internationalization Process)的视角展开，即将零售商国际化动因、市场选择、进入策略、东道国政府和本土零售商的应对视为一个系统的有机整体(Pellegrini, 1994; Vida and Fairhurst, 1998)。所以，零售国际化过程其实是一个涉及跨国零售商、东道国零售商以及东道国政府之间行为的互动博弈过程（汪旭晖，2006）。而目前国内学术界对于该领域的研究虽已积累了一些成果（李飞，2005；刘周平等，2004；荆林波等，2002），但大都只是从零售国际化过程的某个环节出发的局部性研究，例如，李飞(2005)侧重对沃尔玛和家乐福中国市场定位的研究，刘周平等(2004)侧重对在青岛的跨国零售商经营模式的研究。立足于整个零售国际化过程的研究并不多见，本文将从零售国际化过程的视角，全面构建起跨国零售商在华战略，以及中国政府和本土零售商应对的框架体系。

    　　　　一、分析框架

    跨国零售商进入海外市场是外部市场环境，零售商内部资源保证与差别化优势，公司决策者知识、经验与态度等共同作用的产物(Williams, 1991)。这些因素的相互作用形成了零售商国际化决策的推力与阻力，如果推力大于阻力，零售商将选择进入海外市场；如果阻力大于推力，零售商将放弃海外市场进入或从海外市场撤出。

    一旦零售商决定进入海外市场，关键的战略步骤就是确定进入规模与速度、进入区位、进入方式以及进入的业态类型。这四项决策都会直接影响跨国零售商的海外市场绩效。此外跨国零售商进入东道国后的经营策略及本土化效果也直接影响其在东道国的市场绩效。当跨国零售商进入东道国以后，必然会对东道国产生一定的影响，而这些影响将引发东道国政府与东道国本土零售商的反击行为，这就使得跨国零售商必须调整自己的经营战略。跨国零售商、本土零售商以及东道国政府之间的战略调整是一个长期的互动过程，这也成为零售国际化过程的重要组成部分。最终跨国零售商在东道国市场的绩效会影响其下一轮的国际化决策，包括零售国际化程度都会相应地发生变化。需要注意的是，零售商的国际化战略并不一定能持续下去。许多文献显示零售商从国际市场的撤退可能发生在零售国际化过程的任何阶段，但一般而言，撤退更多的出现在国际化早期阶段(Douglas and Craig, 1995)。例如，在20世纪70年代初，佩尼(Penney)和西尔斯(Sears)进入比利时市场与西班牙市场以后，很快便各自撤出(Cirulli, 1993)。

    综上所述，零售国际化过程是一个复杂的动态系统过程，包含了零售商进入海外市场的动因、进入规模与速度、区位选择、进入方式选择、业态选择、本土化战略、海外市场撤退，东道国政府与本土零售商的应对等关键性因素，而这些因素之间存在着相互依存、相互影响的关系（见图1）。但是，为了研究的方便，我们将零售国际化过程分解成两大部分：一是以跨国零售商为主体的行为过程；二是以东道国政府与本土零售商为主体的行为过程。本文将结合中国市场的实际，从上述两方面展开研究。需要指出的是，对于跨国零售商为主体的行为过程我们只着重探讨跨国零售商进入中国后的行为过程，图1中外虚线框中的内容为本文的研究主体。
    附图
    　　　　图1  零售国际化过程的分析框架

    　　　　二、跨国零售商中国市场战略

    1.跨国零售商进入中国市场的规模与速度

    近年来，外资跨国零售商进入中国市场的规模在逐渐扩大，速度也在逐渐加快。这可以从以下两方面数据反映出来：①从进入中国市场的外资跨国零售商数量看，截至1997年末，仅有18家外资零售企业进入中国市场，但截至2004年末，经正式批准设立的外资零售企业已经达314家。2005年1-6月，商务部已经批准的外资零售企业59家，为2004年批准的外资零售企业的1.9倍。②从跨国零售商销售额所占比例看，2001年以前外资商业销售额占全社会消费品零售总额的比重不足1%，2001年刚到1%，而2004年已达3%左右。外资跨国零售商进入中国市场的规模增大、速度加快的主要原因在于中国零售领域政策管制的逐步放开，为跨国零售商在中国市场的扩张创造了良好的环境，这在中国“入世”以后，以及2004年末中国政府完全取消了外资商业地域、股权、数量的限制以后，表现得更为明显。

    2.跨国零售商中国市场的区位布局

    跨国零售商在中国市场总体集中在东部沿海地区，但是，1999-2003年间东部地区外资零售企业门店数占全国外资零售企业门店总数的比例呈逐渐下降的趋势，而中西部地区外资零售企业门店所占比例却逐渐上升（见图2）。这表明东部地区对于外资零售企业的吸引力在趋于稳定，中西部地区（尤其是西部地区）正日益受到外资零售企业的重视。跨国零售商关注西部地区主要有三方面原因：一是出于自身整体扩张战略的考虑；二是受政府实施的一系列鼓励外资西进的优惠政策的吸引：三是近年来东部地区零售市场发展空间越来越小，而西部零售市场发展空间比较大，竞争激烈程度远不如东部。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福、欧尚、伊藤洋华堂、百安居均已先后在中国西部的成都、昆明、西安等地开店。

    无论是东部、中部还是西部地区，外资零售企业门店分布都呈现出不均衡性，2003年东部地区仅上海、广东的外资零售企业门店数就占据了东部地区外资零售企业门店总数的75%，其中上海占65.13%，而海南和河北两省所占比例仅为0.82%；中部地区的湖北省外资零售企业店铺数一直居中部地区之首，并呈现逐年增长趋势，2003年湖北省外资零售企业门店数占中部地区外资零售企业门店总数的68.09%；西部地区外资零售企业店铺主要集中在重庆与四川。①
    附图
    　　　　图2  东中西部地区外资零售企业门店所占比例

    我们通过对沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、好又多、乐购七大外资零售商的实证调研，进一步发现截至2004年末，七大零售商总共在中国59个城市开办了306个店铺，其中省会城市和计划单列市的店铺数达263个，占85.95%；位于环渤海湾地区、长江三角洲与珠江三角洲的店铺占71.24%。从59个城市的特点看，这些城市的人口都在100万以上，人均国民生产总值都在1万元以上，恩格尔系数都在0.43以下，这也说明了经济发展水平高、人口规模大、消费从温饱型向小康型转变的城市，是外资零售商争夺的重点地区。

    3.跨国零售商中国市场的进入方式

    跨国零售商中国市场进入方式包括以下几种：①合资。自1992年零售领域对外开放到“入世”以前，中国政府一直规定跨国零售商进入中国市场的惟一法定形式是合资，多数跨国零售商都采取了这种方式进入中国市场。②委托管理。由于输入外方管理不受中国政府限制，一些本土零售商便以支付管理费、让渡股权、租赁等多种形式委托外方管理，中方只提取保底利润（陈春花，赵海然，2004），如马来西亚百盛。③移植物业。中外合资合作开发房地产（酒店或写字楼）比较容易获得立项，但当酒店或写字楼建成以后，外方往往直接使用建筑的一部分用于零售经营。④授权导入。外商授权中国本土企业代理销售外资零售商的品牌商品；或以许可证方式，在中国开展特许经营，如北京的法国Lafayette以及日本的崇光Sogo百货店。⑤中外合资制造企业的分销店。一些合资的制造企业利用国家允许制造型外资企业在中国境内销售其部分产品的政策，在中国以产品直销或设立特许专卖店的形式销售自己的产品，如法国的皮尔·卡丹(Pierre Cardin)、美国的花花公子(Play Boy)。⑥并购。2004年7月，英国塔斯科(TESCO)集团，斥资1.4亿英镑收购乐购连锁超市50%的股权，以并购形式进入中国市场。⑦独资。自2004年底我国取消对外资商业的股权限制后，跨国零售商运用独资的方式进入中国市场将越来越普遍，2005年1-6月新批准设立的59家外资零售企业中，外商独资企业38家，比重已达64.4%。可见，跨国零售商进入中国市场的方式呈现多样化的特点。但需要特别说明的是，在2004年底以前，由于受制于中国政府对外资进入方式的限制（即仅允许外资以合资的形式进入，且对外方持股比例有严格规定），大部分跨国零售商进入中国市场都采取了合资的方式，或者一些在政策规定框架内的各种隐性变通的方式，如委托管理、移植物业、授权导入等。但是，在2005年以后我国政府完全取消了外资零售企业的股权限制，这将使得外资跨国零售商进入中国市场的方式越来越与国际趋同，并购、独资将成为未来跨国零售商进入中国市场的主导方式。

    4.跨国零售商中国市场的业态选择

    跨国零售商进入中国市场时，一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市（如家乐福、沃尔玛购物广场、乐购、欧尚、易初莲花等）、仓储式商场（如麦德龙）、大型家居建材专业店（如宜家、百安居）、便利店（如7-11）等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前。中国的大型综合超市中，外资比重已经超过了61%。之所以跨国零售商进入中国市场时偏好于大型综合超市这种业态模式，主要源于以下原因：①该业态是国际市场上的一种流行业态模式，且在许多国家的发展都获得了成功；②大型跨国零售商凭借强大的资本实力、高效的物流配送系统、现代化的信息技术手段及先进的管理技能，在经营大型综合超市方面具有比较优势，且已积累了丰富的经营大型综合超市的经验；③该业态模式具备了超级市场与百货店的双重功能又比之具有优势，与中国广大消费者的需求相吻合，可以不与中国传统超级市场（食品超市）在同一水平线上竞争，达到领先市场的目的。正是由于这些原因，才使得外资大型综合超市在中国的发展势头迅猛。

    5.跨国零售商中国市场的本土化战略

    国际化经营过程中的标准化与本土化问题，一直是学术界争论的焦点。零售商业所面对的市场或用户是最终消费者而不是产业用户，最终消费者的消费行为与购物习惯在很大程度上要受文化传统、生活方式、民族性甚至语言、地理与气候条件等因素的影响，也就是说，零售商业所面对的市场是一个非常难以“标准化”的市场，因此，很难采用一种全球通行的原则、方法来经营不同国家或地区的零售商业。从这个意义上讲，零售国际化过程中的本土化的成分应远远多于标准化的成分，尤其是越接近顾客界面的要素，如选址、商品组合、服务内容、店铺设计、促销手段等，越应该进行本土化。跨国零售商在中国市场经营时都非常重视本土化战略的实施。在商品组合本土化方面，家乐福、沃尔玛进入中国初期，本土商品占50%左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重，现在家乐福与沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80%，此外家乐福为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，还增加了货架上同类商品的供应量，在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很“中国”的商品，甚至在中国不同地区的分店里出售的商品都会不同，如在重庆的分店里出售麻辣酱，在北京的分店里出售烤鸭面皮；在选址本土化方面，沃尔玛考虑到大多数中国人还没有汽车，所以，改变了其购物广场在城郊选址的一贯做法，在进入中国初期，在深圳繁华地段开设了购物广场；在销售方式本土化方面，西方发达国家大型综合超市与仓储式商场一律都是采取完全自助的销售方式，但在中国发展时，却增加了店铺内的服务人员，以方便与顾客进行沟通，适应中国消费者的购物习惯；在服务内容本土化方面，麦德龙针对中国大多数客户无车、自运困难的现状，转变了其近40年来的“顾客自行运货”的经营理念，对大件商品推出免费送货上门服务（沙振权，张亮，2002）；在人力资源本土化方面，中国沃尔玛的员工，90%都来自本土，中国家乐福除了少数法国高层管理人员以外，95%的员工也都在当地招聘。

    6.跨国零售商的中国市场撤退

    跨国零售商在海外市场的经营并不一定能持续，撤资随时都有可能发生，在中国市场也不例外。表1列出了跨国零售商从中国市场撤资的实例。例如，日本八佰伴1991年进入深圳，但于1999年全面撤资，撤资的关键原因在于业态选择的失误，八佰伴中国市场的定位主要是小型的传统食品超市，在业态上与国内超市相比没有先进性，加上发展速度慢，当然难以长期生存。还有阿霍德于1997年进入中国大陆，在上海的店铺数曾达50家，但1999年10月便因经营原因，被迫出售所有股权，其原因在于投资决策上的失误。阿霍德在上海建立了按照100家店的规模配备的配送中心，但由于中国农副产品流通方式落后，使配送中心运作成本很高，再加上合作对象是一家区属企业，要想实现上海全市的发展先天不足，当门店发展规模支持不了配送中心运作成本时，造成连续几年巨额亏损，最后不得不撤资。需要特别说明的是，从中国市场撤资本身也是跨国零售商的一种战略选择，这也说明了并非跨国零售商就一定能在与本土零售商的竞争中获胜。

　　　　表1  已退出中国市场的外资零售企业
企业         所在国       业态                                退出日期                           接受企业

八佰伴        日本      超级市场      1999年6月出售所有股权（实际早在1997年已经全面退      上海第一百货商店

                                      出经营管理）

上海西友      日本      超级市场      1999年6月出售所有股权                                上海华联超市

阿霍德        荷兰      大型综合      1999年10月出售所有股权（1998年1月曾收购八佰伴        徐汇副食品公司

                        超市          22家店铺）

巴黎春天      法国      百货店        2000年5月24日出售全部股权                           上海益民百货

上海佳士客    日本      百货店        2000年7月24日出售全部股权                           太平洋百货

大荣          日本      超级市场      2004年12月出售全部股权                               北京物美

迈凯乐        日本      百货店        2003年6月25日迈凯乐向大商转让持有的70%股权          大商集团

欧倍德        德国      大型建材      2005年4月27日，百安居控股公司英国翠丰集团宣布收     百安居

                        专业店        购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务

 资料来源：根据实际调研及相关网站资料整理而成。

    　　　　三、中国本土零售商业采取的应对策略

    1.中国政府采取的应对策略

    对于跨国零售商的进入，中国政府在保持对外开放总策略的前提下，实施了逐步开放的政策和扶持本土大型零售企业的策略。

    (1)针对外资零售商的管理措施。中国政府对于外资零售商的政策是随着外资零售商在华扩张状况，以及中外零售商的力量对比而不断变化的，总的趋势是逐步开放。但是，中央政府和地方政府在政策把握上出现了不协调，致使出现了“开放过度”的质疑。在相当长的时间内，地方各级政府常把吸引更多外资作为主要政绩，于是纷纷“政策突围”，给予外资零售商极大的优惠与“超国民待遇”，进一步降低了外资零售商的“准入门槛”，如中央政府规定的外资持股比例上限是65%经常被突破，许多地方政府绕过中央政府与商务部，直接批准外资零售商进入当地市场，结果导致越来越多的外资零售商通过政策缝隙，违规进入中国市场（严怡瑾，2004）。在这样的背景下，1997年8月，国务院发布了《国务院办公厅关于清理整顿非试点外商投资商业企业有关问题的通知》，要求对合资零售企业进行清理整顿，并禁止地方擅自批准外资零售企业的进入。2000年11月和2001年8月国务院又连发两道禁令，列出了需要整改的216家非试点外商投资商业企业名单。通过清理整顿，外资零售商在中国的发展日趋规范化，许多优秀的本土零售商逐渐涌现出来。随着中国本土零售商的成长壮大，2004年商务部正式发布了《外商投资商业领域管理办法》，降低了对外方投资者的限制性资格要求和对外商投资商业企业的注册资本要求，并且在放宽市场准入的同时，进一步简化了审批程序。

    (2)加强城市商业网点规划建设。在外资零售商急于在中国市场圈地扩张，本土零售商普遍感到威胁的背景下，2001年和2002年，原国家经贸委曾两次发布政策性文件，敦促直辖市、计划单列市、省会城市尽快制定商业网点规划，并在2003年初第三次下发《关于加强城市商业网点规划工作的通知》，明确规定，凡是未曾制定商业网点规划的城市，将不得申报外商投资商业企业项目。截至2005年4月底，全国38个中心城市除了长沙、拉萨、深圳3个城市外，都已上报了商业网点规划初稿。上海、大连等城市还实行了开店的审议制度。但是，由于种种原因，盲目进行店铺扩张的势头并没有得到有效的遏制。

    (3)给予商业企业国债贴息优惠及政策性贷款支持。为使本土零售企业尽快成长壮大，政府已经采取了一系列措施扶持国内大型零售企业。从2001年起，原国家经贸委把以往只限用于工业企业技术改造的国债贴息优惠政策，也给予一部分具备市场发展前景和竞争实力的商业企业。2002年进入国债技改项目的总体金额约200亿元，其中商业连锁约占65亿元，据初步统计，2002年就有58个商业流通项目获得支持（宋则，2004）。2005年5月，商务部与国家开发银行签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》，国家开发银行将安排500亿元人民币的政策性贷款，重点支持国内大型流通企业的发展，以使这些企业能够有效与外资零售企业抗衡。

    2.本土零售商采取的应对策略

    对于跨国零售商的进入，本土零售商采取了快速扩张的战略和降价促销的战术，但长期稳定的竞争优势还没有形成。

    (1)实施快速扩张战略。跨国零售商通过多样化的进入方式快速在中国市场扩张，使得本土零售商的规模劣势表现得愈发明显。规模劣势严重制约了本土零售商的竞争能力，在这样的背景下，追求快速扩张已成为本土零售商的一项重大战略。2003年，我国10家大型零售企业的收入总额、利润总额、资产总额、净资产总额的均值仅占在华10大外资零售企业均值的2.6%、1.0%、2.5%和1.6%，而惟有扩张速度大大快于跨国零售集团（李飞，2005）。2004年末，我国共有限额以上本土连锁零售企业1055家，比2003年末增加88家，增长9.1%；连锁门店数达54891个，比2003年末增长18%，比2002年末增长78.5%，年均递增33.6%，可见本土零售商的扩张速度非常快。大型本土零售商往往通过重组和并购来实现快速扩张，获得规模经济，如上海华联、北京西单、北京超市发三强携手，共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建首都连锁商业集团：上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成国内零售业“航母”——百联集团，以及百联与大连大商集团合作，组建大商国际有限公司等，都是本土商业强强联合的实例。一些本土中小零售商则尝试通过发展自由连锁来增强规模优势，实现快速扩张的目的，如2005年大连太阳系便利店连锁经营有限公司与20家自由联盟主签订协议，共同组成“星河商业联盟”，旨在集中零散的中小零售商，提高采购优势，降低进货成本，达到利益共享的效果。

    (2)实施降价促销战术。随着跨国零售商开店数量的不断增加，在诸多地区都出现了零售商业设施饱和的态势，在本土零售业没有形成竞争优势的条件下，为了生存需要，大多数本土零售商走上了降价促销的不归路。据原国家内贸局商业信息中心统计，降价、打折、有奖销售、购物送礼券等促销措施，使商品折扣和折让额在商品促销总额中的比例逐年提高，1997年为10.34%，1998年为16.26%，1999年为23.7%，三年提高了13.36个百分点，而低价促销带动销售额上升的同时又使商品销售成本提高，1999年239家大商场的销售成本提高了2个百分点。2000年以后，降价促销愈演愈烈，号称“买100送100”的现象司空见惯了。这种策略，使消费者越来越关注价格，而不是价值。我们曾经对零售商店的2994个消费者进行实证分析，发现他们在购物中绝大多数最关注的因素是价格。这种需求特征与降价促销策略互相推动，致使降价促销成为零售业保持市场份额的最重要手段，但也是利润率下降的主要原因。根据《中国市场统计年鉴》中限额以上零售企业的损益分配数据，可以计算出1999-2003年我国内资零售企业的平均销售利润率非常低，最高一年也只达0.839%，几年来其平均销售利润率基本保持不变，增长趋势也不明显。

    　　　　四、结论与建议

    1.基本结论

    跨国零售商在华的战略特征是：发展规模逐步增大，扩展速度明显加快，区位选择从东至西全面推进，进入方式多样化且逐渐以并购、独资为主，业态选择多样化且以大型综合超市为主。由此可以初步判定跨国零售商已经基本度过了在中国市场的磨合期，在华高速扩张的新时期已经到来，这将给本土零售商带来更加严峻的挑战。

    从本土零售商采取的应对策略看，政府方面主要实施了逐步开放的政策和资金扶持本土大型零售企业的策略，并启动了商业网店规划制度。但是，由于中央政府和地方政府政策衔接的问题，导致了跨国零售商的店铺局部饱和的态势，加之公平有序的市场竞争秩序有待建立和完善，恶性竞争和损害供应商和消费者利益的现象时有发生。在政府的支持下，企业方面主要实施了快速扩张的发展战略，同时又采取了降价促销的营销战术。这导致核心竞争力和长期竞争优势没有形成，规模快速增长带来的是管理的粗放，降价促销的结果是利润率的降低。

    总之，一方面是跨国零售商在华战略发生了转变，核心竞争力逐渐向中国转移，竞争优势逐渐显现；另一方面是本土零售商应对策略部分失效，政府的扶持并没有转化为零售企业的竞争优势，零售商的竞争能力有弱化的趋势，过分依赖降价促销。这需要我们进行战略思路上的调整，以应对未来在中国更加激烈化的国际零售业竞争。

    2.对策建议

    (1)政府方面。建议政府未来的政策重点应集中在以下三方面：①加强商业网点规划的科学性与可操作性。针对外资大型店铺在一些地区开办过度的现状，政府已经启动了商业网点规划制度，但是，网点规划的科学性与可操作性还有待于进一步加强。今后政府部门应努力推动产学研的有机结合，充分利用当地高等院校、科研机构的研究实力，建立起商业饱和度指数的评价体系，并认真做好城市商业饱和指数的测评工作，使商业网点规划的制定更加科学合理。另外，由于外资大型商业项目对本土商业的冲击最大，所以，未来作为商业网点规划的补充，还应专门制定和完善针对大型店铺设立的审查制度，审查的标准可以是当地人口密度，现有商店的数量和服务地域范围，新开店可以创造的就业机会等（李海舰，2003）。大型店铺审查应组织专门的听证会，听证会人员由行业自律组织、周边同业单位、消费者代表，以及商业、城市规划、交通、环保等各类专家组成，有关职能部门将根据听证会意见，对申请的大型商业项目进行审批或调整。②建立公平的市场竞争秩序。迄今为止，某些地方政府仍然在批租土地、采购、税收等方面给予外资零售商一系列优惠，使本土零售商处于极不公平的竞争劣势地位。在中国零售商业全面对外开放的宏观背景下，政府部门应从“优惠政策引资”的习惯思维中走出来，取消外资零售商享有的种种优惠待遇，创造维护一个公平的市场环境。此外，政府还应通过制定相关政策，打破地区封锁，切实解决零售企业跨地区开店时在工商登记、税务交纳方面的问题，建立起公平的工商管理和税收环境，彻底扫清中国本土零售商之间在跨区域收购、重组等方面的体制、人事等障碍，为中国本土零售商的资源整合与规模化发展创造良好的条件。③保护和扶持本土中小零售企业的发展。目前，政府对本土零售企业的扶持仅限于大型企业，但社会上大量存在的是中小零售企业，而且中小零售企业在吸纳就业方面的整体贡献远远大于大型零售企业。因此，有计划地扶持一些业态理念先进，具有发展前景的中小零售企业，是政府今后应该采取的战略性措施。

    (2)企业方面。目前，本土零售商在发展过程中过于追求规模，忽视了效益，没有真正在培育核心竞争优势方面下工夫，也没有认真研究与跨国零售商的战略互动，从而导致难以真正与外资跨国零售商相抗衡。本土零售商未来的发展战略应根据跨国零售商的行为特点来制定，以“战略互动”为基本原则，并注重核心竞争优势的培育，关键在于实施差异化战略，具体包括空间差异化战略、业态差异化战略及定位差异化战略。①空间差异化战略。中国市场地域广阔，跨国零售商的触角不可能伸遍中国各个市场角落，目前和未来一段时期内，跨国零售商基本很少涉足大量的中小城市及农村市场，而且由于目前跨国零售商在华战略布局整体已呈现从东向西转移的趋势，所以中国东部仍存在一些商业空间不太饱和的地区未引起外资的重视，这些都为本土零售商提供了发展空间。对于本土零售商而言，应该开展市场空间的差异化战略，锁定中小城市和农村市场进行切入，实施重点培育和突破战略。选择市场缝隙，在外资不能快速进入的城市快速扩张，是未来本土零售商市场空间差异化战略的核心所在。②业态差异化战略。跨国零售商的大型综合超市在中国市场已经占据了主导地位，但是其他业态的优势还不明显。因此，对于本土零售商而言，在百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大。此外，跨国零售商并不惧怕中国本土零售商的学习与模仿，它们最惧怕的是本土零售商的原创性业态创新。长期以来，我们总是一直在引进国外的业态模式，但事实上，与外资跨国零售商相比，本土零售商更加熟悉本地市场，更了解当地消费者的购物习惯与消费需求，因此，比跨国零售商更有条件率先开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式。所以今后本土零售商不应仅仅停留在对跨国零售商的模仿层面，而应深入研究适应中国本土消费者需求的业态创新，这才能真正在与跨国零售商的竞争中，通过业态的差异化而获得竞争优势。③定位差异化战略。目前我国本土零售商竞争出现了雷同化倾向，一个显著特征是过分集中于直接价格和间接价格（各种促销手段）的竞争，结果随着降价幅度的提高，短期销售额明显提高，周转速度明显加快，但是利润额没有增加，甚至出现下降。解决这一问题的办法是实施定位差异化战略。如果在具有成本优势的情况下，企业可以将稳定的低价策略作为自己的定位；但如果在没有明显成本优势的情况下，则可以在产品、服务、环境、便利和体验等某一方面形成竞争优势。在美国进行的一项实证研究结果证明：在每一笔交易当中，消费者关注的有5种利益。它们是价格、产品、易接近性、服务和体验。世界上最为成功的零售店铺仅仅把其中一个方面做得出色（5分），另一个方面做得优秀（4分），其他三个方面不过达到行业平均水平（3分）（弗雷德等，2002），这说明了零售企业完全可以在非价格方面建立竞争优势，保持理想的利润率，也反映着差异化的定位对于零售企业竞争优势培育的重要作用。

    总之，本文对跨国零售商中国市场战略及本土零售商应对的研究是从零售国际化过程的视角展开的，按照这种研究思路，我们把跨国零售商、中国政府及本土零售商的行为视为一个互动的有机整体，在全面把握跨国零售商在华扩张规律的基础上，对本土零售商针对跨国零售商行为的特定战略进行了分析，从而更好的预测了未来跨国零售商、中国政府及本土零售商的战略走向。但是，跨国零售商、东道国政府与本土零售商的战略行为是一个长期的互动博弈过程，本文的研究只涉及本土零售商对跨国零售商行为的一些对策，而这些对策其实会影响跨国零售商在中国市场既定战略的实施，从而引发跨国零售商对战略的反应，而跨国零售商的反应又会使本土零售商与中国政府的战略发生调整，这种持续的博弈过程将是未来的一个重要研究方向。

    注释：

    ①相关数据及结论根据《中国市场统计年鉴》(2000-2004)汇总而成。

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