近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与中国国内大型零售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。如今我国已成功加入WTO，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。如何面对现实，探索我国零售企业在成功入世后的发展对策已成为零售业界普遍关心的热点问题。本文将对这一问题作深入的探讨。

            一、国外零售商与国内零售商的对比分析

    分析我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比着手。

        1.国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势

    国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力。例如世界最大的连锁零售商——沃尔玛，截止2002年1月底在全球已拥有4441家分店，员工138万人，1997年公司销售额就达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36％，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。1999年中国最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币，刚及世界第二大连锁零害集团——家乐福年销售额789.7亿美元的零头，而与其拥有8800多家商店根本无法相比。
    可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。加入WTO意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。

        2.国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而国内零售业态混淆，特征不明显

    西方发达国家重视“顾客是上帝”的经营理念，围绕消费者需求的变化衍生出零售业态的多次革命，从最早的百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店，货仓式商店等灵活多样的购物形式。如今，在西方国家，综合商店与超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长期。外国零售巨子们针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领了巨大的市场份额，家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。以家乐福、麦德龙为代表的欧式货仓式商场，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多的国家，市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺的供货服务，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业的精明所在。

    相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。

        3.国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点

    国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。美国“西尔斯·罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。麦德友连锁集团所有连锁店都使用西门子利多富POS销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。

    而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。

        4.国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富

    国外成功的零售商进入新的国家地区往往采取一体化与本土化相结合的战略。所谓一体化，即无论在世界哪个国家开分店都全盘复制与母公司相同的管理运作模式，都采取同样的广告主题。但由于不同国家地区经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异，从而导致各个地区的消费观念及竞争者状况有较大的不同。因此零售企业在不同国家发展，根据目标国家及地区的具体情况，采取不同的投资策略、经营模式及管理方法，这就是本土化。例如已在全球119个国家地区开设了26800多家餐厅的快餐帝国麦当劳，所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立了统一的品牌形象。但它在不同国家具体运作又存在极大差异。中国的“麦当劳”，实际已将其地道的美国饮食文化赋予了中国文化的意义。中国人将这种快捷、价廉的快餐店当作了休闲娱乐、家庭、朋友聚会的场所。北京麦当劳迎合了这种需求，打出新的广告词：“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦的现状，推出了麦当劳义务代办公交月票的活动，获得了极大的成功。

    可见，全球零售业巨子既拥有优秀的品牌形象，又有丰富的适应性极强的跨国经营管理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。而这种适应能力与跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏的。

        5.国外零售商比国内零售商更注重营销方式创新

    拿最简单的价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店的商品整体价格并不比我们国内超市的价格低到哪里去，但洋超市价格却给人非常低的感觉。这是因为洋超市利用消费者心理，巧妙地采用“价格组合”的营销方式。比如大众常用的知名品牌商品价格比较低，一般不常用随机性购买的商品价格较高；不同时间段内商品的价格不同，周一到周日商品的价格在变化，一天之内的商品价格也在变化，尤其生鲜食品，下午某一时间点之后价格调低，不着急购买者或对价格因素比较在意的人就会选择价格调低之后购买，这样商家既保证了销量又得到利润。一天之内其一两小时之内的某一类商品或某一区域的商品价格低得诱人，吸引很多顾客前来购买。这些“价格组合”目的就是吸引顾客消费，增加销量。而我国目前的零售商业大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品等低级的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是粗陋的反映。难怪有些国外的零售商到中国考察后放言：“中国的零售市场到处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。

        6.国外零售商比国内零售商更强调快速动态决策

    在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。如零售巨人沃尔玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、部门主管经理。之后，总经理要和决策层班子成员通气或研究后做批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，早已时过境迁。这就是决策无效，决策浪费，在一定程度上与决策失误等同。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样，但我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统效率低下却是不证的事实。

            二、中国零售业未来发展对策

    我国零售业在入世后面临的威胁与挑战，正是由于我们与国外成功零售企业间的差距所带来的，如何面对挑战，缩短差距，提升我国零售业的竞争力，笔者认为应从以下几方面考虑：

        1.强化资本运营，追求适度规模

    规模障碍是我国零售业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。中国零售企业应解放思想，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模。但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售业追求适度规模的扩展可从四方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）时间扩展，根据市场与自身实际确定空间、业态扩展的时间表；（4）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。

        2.强化特色经营、协调各种业态发展

    要努力改变当前国内零售业态混淆雷同的局面，打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据业态特征对企业进行顾客定位、经营品种定位、价格定位、运作方式定位及服务定位。突出业态特色，以特色经营赢得顾客，赢得市场。此外，对业态结构、地区分布也要进行科学规划，一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会商品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应，这样才能确保多种业态协调发展，增强国内零售业整体竞争力。

        3.经营管理应向信息化、智能化方向转变

    随着国家信息服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用为我国零售企业带来了新的契机，国内零售企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，掌握宏观经济信息，为消费者建立完备的信息资料库，同时加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统，实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。只有这样，才能跨越时空界限，进行企业间资源的最优配置，调动不同公司的优势资源，抓住商机，占领市场。

        4.重视互补性商业设施和便利性服务对提升零售业竞争力的作用

    互补型商业设施的建设及便利性服务的开展对提升国内零售企业的竞争力起着重要的作用。对于社区型超市和便利店可引入“复合店”的概念，可以通过配套速食供应，家庭账单代办，月票代办等便利性服务区域，通过招租餐饮店、小吃廊、品牌服饰店、银行、邮局、游乐场及其它互补设施成为区域性购物休闲中心。互补性商业便利设施的目的在于“再现”目标顾客层日常消费的原形，切实考虑顾客需求，通过购物需求与便利性商业服务的配套，达到吸引消费客流的目的。

        5.强调知识管理，加强人力资源开发

    现代商业企业之间的竞争，已远不是经验积累的较量，而是在高知识、高管理理论支持下的一种较量。我国零售业面对挑战，必须强调知识管理，把知识视为最重要的资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制，同时加强人力资源的开发和管理，吸引高素质的专业化人才，加强现有员工的培训，从整体上提高员工素质，这样才能使企业拥有创新能力，才有能力与外资零售企业抗衡。

        6.开展电子商务，设立虚拟商店

    国际零售商和中国零售商只在一个方面处于同一起跑线，那就是电子商务。这也是大家共同的机会，是从发展的角度来看所拥有的机会。尽管电子商务从美国起源，其基础环境优于中国，但毕竟刚刚开始，还处于摸索阶段，更何况要把电子商务搬到中国来。如果我们按传统的方式，通过开店面来追逐国际商界巨贾，要追上他们可谓天方夜谭。沃尔玛和其他几家大零售商已把世界主要的零售市场抢占完毕，同时，对发展潜力极大的中国市场虎视眈眈，欲蚕食分割。所以，和外国零售资本一争高下的有效方式就是开展电子商务，设立虚拟商店。这并不是说自己非开个网站不可，而是说要充分利用电子商务的手段，开展网络营销。即使拥有千家传统店，其商圈也是有限的，而一个虚拟的网络商店，可以使世界上所有的网民足不出户进行访问。虚拟商店没有传统的时空观，无论你在世界上任何一家地方，任何时候都可以实现购物愿望。而且，一个网络商店的投入运行费用远远小于同等规模的实体商店的投资，还可以通过拉手消费，使商品价格大幅降低，所以虚拟网络商店符合了开店的最基本宗旨，满足顾客对便利的追求，非常富有生命力。网络商店对任何人来说都是初来乍到，尤其在中国市场，就看谁能抓住网络革命带来的商机，这是中国零售商走近中国乃至世界每个消费者的眼前的一次机会，抓住它，就等于抓住了民族商业的振兴机会。

    总之，尽管中国成功入世给我们带来了许多机遇，但对于中国零售业来说，却面临着巨大的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分的准备，才能从容应战。

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