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    近几年，工商关系问题已经成为政府、厂商、零售商和管理学界十分关注的话题。厂商强烈抱怨零售商通过向自己转移多种费用轻松地获得利润，政府开始酝酿出台相应的管理条例制止零售商向厂商乱收费的行为，零售商则委屈地申诉自己的纯利率长期在2%徘徊，不向厂商收费就无钱可赚。各说各的理，谁也不服谁，厂商开始筹划自建店铺，零售商业不断推出自有品牌，结果工商关系变得异常的紧张，规范的市场秩序受到威胁，高效率的流通价值链难以建立起来。其实，问题产生的根源是零售业盈利模式发生了更替变化，从而导致工商之间的新矛盾，这个问题的根本上解决，必须研究零售业盈利模式更替的原因及带来的相关风险，从而才能提出切实可行的解决方案。本文建立了一个零售业盈利模式的分析框架，并应用这个框架对我国零售业盈利模式的演进历程进行了分析，最后提出了未来盈利模式的发展趋势。这在当前零售领域竞争白热化，尤其是外资零售商业大举进军中国市场，导致本土零售企业生存危机的背景下[1]，对提升本土零售商业的盈利水平和竞争力具有一定的现实意义。

    一、零售盈利模式分析框架

    （一）盈利模式基本概念
    学者们给出了不同的盈利模式定义。一种观点认为，它是企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造、价值获得和利益分配的组织机制和商业架构[2]。另一种观点认为，它是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式，即对企业的所有经营要素进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会[3]。前者将盈利模：式视为一种商业架构，后者将其视为一种盈利的方法。实际上，二者没有本质的差别，其核心都是强调：盈利模式是企业在为顾客创造价值的同时，能够获得一定利润的企业要素的组合方式。

    （二）零售业盈利模式的分析框架

 

    盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。尽管学者们对这一点没有异议，但是已经提出的若干盈利模式分析框架还存在模糊化和随机化倾向，造成对同一家企业的盈利模式描述不同。例如，对于沃尔玛公司盈利模式的描述存在着至少三种说法：区域领先模式[4]、自选+廉价模式和规模盈利模式。这种现象的出现在于盈利模式的识别方法不够具体和详细，盈利模式的具体构成要素和层次还是一个“黑箱”，自然无法给出各个组合要素对顾客价值和企业利润的贡献水平，这样人们从不同的企业特点出发就会得出不同的结论。

    零售企业的利润主要来源于两个方面：一是由于零售商在零售环节为厂商承担了销售职能，厂商转让的价值，可称为让渡利润；二是在零售环节为顾客创造了新价值，顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平，采购价格水平取决于零售商和厂商的博弈，销售价格水平取决于零售商和顾客的博弈，因此购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈当中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式[5]。我们运用零售顾客满意度评价系统，识别零售企业为顾客带来的利益组合状态，从而分析出各个营销组合要素为顾客价值做出的贡献，我们视其为零售企业盈利模式的表现层，简称为顾客价值层。顾客价值和企业利润的实现，依赖于相应的内部业务流程[6]。零售企业核心的业务流程就是：采购——配送——销售——采购的循环往复。这个流程产生的费用构成经营成本，“顾客支付的价格”和厂商缴纳的通道费用之和构成经营收入，简单计算就可以得到零售商利润。我们视其为零售企业盈利模式的中间层，简称为企业利润层。由此，我们可以得出零售企业盈利模式的分析框架（图1）。

    二、中国零售业盈利模式的演进

    从建国至今，中国零售业盈利模式经历了两个主要的演变阶段，第一阶段是依靠销售商品获得盈利，第二阶段则是依靠展示商品获得盈利。

    （一）依靠销售商品盈利的阶段
    1.该阶段的市场环境
    从建国至1989年，我国商品供应处于短缺的状态，为了维持市场的供求平衡，政府采取了凭票证券（票为购买某种商品的专用票，证为购买某种限量供应商品的本，券为购买若干种工业品的综合购物券）进行供应的计划经济模式。从1953年开始，粮食、食油实行票证供应，1954年又扩展至棉布和絮棉，1957年扩大至猪肉和食糖，1960年达到四五十种[7]，随后超过200种，进入八十年代中期凭票证券供应商品才逐渐减少，1993年5月因粮票作废才使全部票证券取消[8]。有关单位在1988年曾对主要工业品和农副产品进行供求排队，505种工业品种供不应求的有201种，占39.7%；141种农副产品中供不应求的有55种，占39%。可见，在20世纪80年代，我国市场仍然处于短缺的状态。

    2.该阶段的顾客价值
    在商品短缺和凭票证券供应的条件下，顾客对主要生活用品的购买方式受到种种限制，购物票、证、券规定了购买什么，购买多少，在什么时间购买，在什么地方购买，而国家制定价格又决定了花多少钱。因此，顾客价值就简单地表现为顾客按着政府规定的零售价格，能够买到想买的商品，对商品质量、人员服务、店铺位置、信息沟通和店铺环境都无法苛求。这样，顾客价值的衡量标准简化为买到商品。

    3.该阶段的利润来源
    在商品短缺和计划经济的条件下，一方面处于卖方市场趋向，谁是卖者谁主导着交易双方的利益分配；另一方面属于国家控制体系，国家将影响着交易双方的利益分配。(1)从利润来源的销售额方面看，其多少取决于商品销售量和单位商品价格，在1978年之前国家规定商业部门统一收购，统一销售的工业品达278种，统购派购的农产品有127种，1984年二者还分别有26种和12种。这意味着零售商销售多少商品，单价是多少，在很大程度上由政府控制。(2)从利润减少的经营成本看，人员工资、仓储运输费用也由国家的储运总量和价格计划控制，同时在卖方市场的环境下，无法向厂商收取各种渠道费用和拖欠货款，相反常常需要先将货款交给厂商，以换取厂商能按国家计划供货。这就使零售商的盈利模式单纯地表现为国家控制下的进销差价盈利模式，差价源于零售商为厂商承担销售职能和本身延续的生产职能（仓储运输）而获得的利润分配，概括地说，就是通过零售商品盈利。在20世纪80年代，全国29家重点百货商店纯利率在7%左右，28家重点副食品零售商店纯利率在4-5%之间，行业平均纯利率在3%左右。

    （二）依靠展示商品盈利的阶段
    1.该阶段的市场环境
    随着经济体制改革的不断深入，从1990年开始，我国商品供应短缺的状况明显缓解，传统的计划经济瓦解，市场经济体制逐步确立，1993年全部票证券取消，消费者拿着单一货币就可以购买很多自己想买的商品。原国内贸易部曾在1995年对596种主要商品供求情况进行了排队分析，78种商品供不应求，431种商品供求基本平衡，87种商品供过于求。1998年调查商品610种，供求基本平衡的有403种，占66.1%；供过于求的有206种，占33.8%；供不应求的仅有1种，占0.2%。国内贸易局宣布：1998年中国经济的一个显著特点就是结束了困扰我国几十年的“短缺经济”，初级的“买方市场”格局逐渐形成[9]。从此，600种进行供求排队的商品，基本没有再出现供不应求的状况。

    表1　结构变量的评价分值及其对顾客满意度的影响大小感知价格→满意度　　 67.86　　　　 0.28***　　　　　　　　0.000
商店形象→满意度　　 74.60　　　　 0.18***　　　　　　　　0.000
店内商品→满意度　　 74.11　　　　 0.17***　　　　　　　　0.000
购物环境→满意度　　 74.39　　　　 0.11***　　　　　　　　0.000
人员服务→满意度　　 69.20　　　　 0.08***　　　　　　　　0.000
结账过程→满意度　　 77.09　　　　 0.07***　　　　　　　　0.000
售后服务→满意度　　 69.02　　　　 0.05***　　　　　　　　0.000
商店政策→满意度　　 69.47　　　　 0.03***　　　　　　　　0.000
商店设施→满意度　　 54.24　　　　 0.01***　　　　　　　　0.057
购物便利→满意度　　 74.56　　　　 0.00***　　　　　　　　0.934
 

    注1：评价分值为行业均值；
    注2：***在p＜O.001统计水平上显著。

    2.该阶段的顾客价值
    在商品非常充裕和市场经济的条件下，买者成为市场的主导，货币成为购买的唯一条件，消费者可以在市场上自由地选择商品，因此顾客价值已经不体现为买到商品，而体现为物美价廉。清华大学中国零售研究中心在2005年曾经对中国大型综合超进行顾客满意度的调查研究，调查样本数5028个，其结果显示：(1)顾客价值（顾客满意度）的主要影响因素为（依重要程度排序）：感知价格、商店形象、店内商品、购物环境、人员服务、结账过程、售后服务。这表明顾客价值取决于零售营销组合的全部要素，但是价格是最为主要的影响因素。(2)满意度超过70分的有商店形象、店内商品、购物环境和结账过程，低于70分的有感知价格、人员服务。这表明，尽管近几年零售商店频繁打折促销、降低价格，但是顾客并没有满意目前已经实现的价值（见表1），零售商的出路在于向消费者让渡更多的价值。

    3.该阶段的利润来源
    在商品充裕和市场经济的条件下，一方面处于买方市场趋向，谁是买者谁主导着交易双方的利益分配；另一方面属于市场控制体系，市场将影响着交易双方的利益分配。

    (1)从利润来源的销售额方面看，在商品供过于求的买方市场条件下，零售商在与顾客发生交易行为时处于卖者的被动地位，加之零售商数量趋于饱和状态，顾客感知价值提高越来越来要求零售商让渡更多的利益，零售商只好尽力地讨好他们，频繁地降价促销，甚至不赚他们的钱。上海连锁经营研究所对一家超市前20位供应商2632个产品的调查结果显示：1996年至2001年其零售价格基本保持不变，但是一些周转快的商品进价和售价都有较大幅度的下降，毛利率明显下降[10]。同样，尽管国美、苏宁等大型家电零售公司凭借着规模优势，不断地降低采购价格，但是并没有扩大毛利率，通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。一项对我国最具有竞争力的10家零售企业的调查结果显示：2003年平均毛利率仅为10%[11]。这样单位产品不能通过毛利率获得利润，销售额增加也就无法积小利为大利，盈利方式就转化为降低经营成本。

    (2)经营成本的降低取决于直接降低营销费用或是建立高效率的业务流程。由于连续地降价打折，且幅度越来越大，顾客感知价值更多地依赖于价格，加之出现的零售设施饱和态势，使营销费用直接减少变得异常的困难。据原国家内贸局商业信息中心统计，降价、打折、有奖销售、购物送礼券等促销措施，使商品折扣和折让额在商品促销总额中的比例逐年提高，1997年为10.34%，1998年为16.26%，1999年为23.7%，三年提高了13.36个百分点，而低价促销带动销售额上升的同时又使商品销售成本提高，1999年239家大商场的销售成本提高了2个百分点。2000年以后，降价促销愈演愈烈，号称“买100送100”的现象司空见惯了。这样降低成本的唯一出路就是建立高效率的业务流程，但是业务流程的再造不是短期就成完成并且很快发挥效力的，一项2003年对中国零售商店缺货率的调查结果显示，缺货率达9.9%，在缺货时57%的顾客会推迟或到别处购买，这意味着导致零售商5%的销售额损失，一家年销售额1.5亿元的店铺，因缺货损失销售额达840万元。至今这一问题由于业务流程再造的难度没有得到多少改善。另一项调查结果显示，厂商对零售商业务流程（商品管理、库存管理和门店运营）的满意率在30%-50%之间[12]。从相关统计数据来看，一般中国零售企业的经营费用率大于毛利率，暂时都无法通过降低经营成本获得盈利（表2）[13]。这样，零售商店的短期利润来源只能考虑其他收入了。

    (3)其他收入来源为厂商的价值转让，这个转让不是零售商承担厂商销售职能而获得的购销差价，而是新职能增加的价值，其多少取决于与厂商之间的博弈，在与厂商的交易中零售商处于买者的有利地位，加之近几年零售企业的规模化和连锁化发展，使零售店铺成为展示商品的有效媒体，每天有成千上万光顾商店的顾客成为商品展示的受众，零售商开发出手推车、直邮、店内招贴、店内广播、店内电视、端头陈列等广告形式，并且可以通过POS销售系统提供每次广告活动对产品销售影响的具体数据，这使零售商店除了销售商品功能外，又有了宣传展示商品的功能，成为了具有较高传播效率的媒体[14]。同时优良店铺位置的紧缺和新产品排着队等着进店，使零售商有条件向厂商收取多种商品展示的媒体费用，包括进店费、上架费、端头费、广告费等等。据麦肯锡估计，厂商为零售商提供的各种宣传补贴大约占销售额的10%-15%，而20年前仅占4%[15]。2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，其构成包括促销收入(50.7%)、管理费收入(13.1%)、空调安装管理费(9.1%)、进场费用(8.2%)、上架费(6.2%)、向母集团缴纳的管理费(4.7%)和加盟店缴纳的特许费(1.4%)。从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%，其构成包括促销费(39.7%)、进场费(31.7%)、展台费(11.9%)、代理费收入(10.6%)、广告费(2.6%)、加盟费收入(1.7%)和其他收入(1.8%)。2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97%和125%。其中，联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250%。如果扣除来自于供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润，这些零售公司实际上将是亏损的[16]。同时零售商还可以利用自己的优势地位对厂商延期支付货款，利用周转天数和账朗天数之差”来赢得现金流的财务收益。仅以国美和苏宁为例，财务数据显示，他们都没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元，2004年达91.07亿元；相应地，其短期借款＋应付账款＋应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元，增加到2004年的119.31亿元，相应地，短期负债＋应付账款＋应付票据同步增长，由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元。这不仅为零售企业的快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。

    表2　中国食品超市经营费用和经营利润比较表项目　　　　　 食品超市（500-2000平方米）　　 大型超市（6000平方米以上）
平均费用率%　　　 15.15　　　　　　　　　　　 15.6
平均毛利率%　　　 10.78　　　　　　　　　　　 10.8
平均纯利率　　　　 -4.37　　　　　　　　　　　 -4.8
 

    由前述分析得知，在市场环境由卖方市场转变为买方市场、顾客价值由买到商品转变为“购有所值”的过程中，中国零售业的盈利模式已经由过去的零售商品盈利转变为目前的宣传展示商品盈利，还有一部分利润来源于延期付款节约的利息费用。统计数据表明，零售企业并没有因此获得暴利，大多数与零售商发生交易行为的厂商主营利润率高于零售商。2005年零售行业主营业务利润率评价的平均值为9.9%，家电制造业为13.9%，食品制造业为13.2%，日用和化学产品制造业为18.7%，酒和饮料制造业为21.9%，服装鞋帽制造业为25.4%，相关行业都大大高于零售业[17]。因此，根据经济学中的平均利润率规律，目前中国零售业的盈利模式有其存在的合理性，厂商只不过是将其原来用于媒体的广告促销费用部分地转移至零售环节，伴随着制造业竞争激烈和促销费用的增加，转移至零售业的媒体费用还会继续增加。

    三、中国零售业盈利模式的趋势展望

    （一）未来中国零售业面临的市场环境
    今后中国市场供求的常态将是供过于求，商品也会越来越丰富，买方处于市场主导地位的特征会越来越明显。这是未来相当长时期内零售业面临的市场环境。

    （二）未来中国零售业的顾客价值
    未来中国零售业顾客价值主要体现为购有所值，即顾客购买所得大于顾客支出的成本，顾客所得包括商品、人员服务、店址、沟通和购物环境，顾客成本包括购买价格、时间成本、体力成本、心智成本，其中核心是价格成本，其它成本可以由所得要素中的店址、购物环境要素直接调节。在美国进行的一项实证研究结果证明：顾客在购买时关注的有5种利益。它们是价格(price)，产品(product)，易接近性(access)，服务(service)和体验(experience)。世界上最为成功的零售店铺仅仅把其中1个方面做得出色（5分），另1个方面做得优秀（4分），其它3个方面不过达到行业平均水平（3分）[18]，这说明了零售企业完全可以在一个营销组合要素方面实现大大优于竞争对手的顾客价值，在另外一个方面优于竞争对手一些，剩下的要素达到行业平均水平即可。今后顾客价值会有多方面的体现。

    （三）未来中国零售业的利润来源
    由零售盈利模式分析框架可知，零售业的利润来源三个方面：扩大购销差价、降低经营成本和收取渠道费用。利润的三个来源形成了三种不同的盈利模式：

    第一种，扩大购销差价。随着商品的极大丰富和零售设施的进一步饱和，零售商提高零售价格的空间越来越小，但是随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，有能力迫使厂商进一步降低采购价格，在将好处部分转移给顾客的同时（或是降低零售价，或是在价格不变的条件下提供更好的服务或商品），也可以增加自己的利润。作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品、影像制品、日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15-30%左右，在露华浓、宝洁、戴尔等公司产品的销售中也占到约20-30%的份额，可以在一定程度上影响甚至决定采购价格，做到一些产品的销售价数倍于采购价，跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍，沃尔玛的平均毛利率超过20%，高于中国零售企业10%左右，沃尔玛零售价格采取天天低价策略，比竞争对手凯玛特低3%-4%，因此其高毛利率不是太高零售价格的结果，而是压低进货价格的结果。这种零售盈利模式需要具备两个条件：一是零售企业规模足够大，可以支配厂商的价格行为；二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本，使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。

    表3　沃尔玛经营成本和行业平均水平比较表内容　　　　　　　　　　　　沃尔玛　　 行业平均　 差距
商品损失费用占销售额比利%　　1.0　　　1.6　　　0.6
广告费用占销售额比利%　　　　0.5　　　1.2　　　0.7
租金成本占销售额比例%　　　　0.8　　　1.8　　　1.0
人工成本占销售额比例%　　　　10.0　　 10.4　　 0.4
物流费用占销售额比例%　　　　2.8　　　4.8　　　2.0
管理费用占销售额比例%　　　　15.8　　 21.2z　　5.4
利润率%　　　　　　　　　　　高　　　　低　　　　0.6
 

    第二种，降低经营成本。降低经营成本可以直接体现为利润.沃尔玛之所以能够在实现天天低价的前提下有利可赚，一个重要原因在于成本控制能力低于竞争对手，从而带来利润增加0.6%（表3）[19]。但是，我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商，因此营业费用率表现得非常之低，一项中外10大零售企业的比较研究显示，世界10大零售企业的平均费用率为23%，中国10大零售企业为6%。问题的关键在于沃尔玛降低的是能与厂商共享的渠道成本，投资的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处，我国企业则是向厂商转移了成本，自己费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上。因此未来的盈利模式还必须转移至优化渠道价值链的共享收益上来。

    第三种，收取渠道费用。目前通过向厂商收取渠道费用和延期付款的盈利模式，虽然有一定的合理性，但是随着政府相关政策的出台，对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制，零售企业的主营业务外的收入会减少。同时，这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出，而不应直接全部转化为企业利润。总之，未来渠道费用不能成为零售企业均主要盈利模式，否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱比，成为渠道本身的“寄生虫”，失去零售的基本功能。

    这三种盈利模式的效果如何，在根本上取决于新型合作关系的建立，改变顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的博弈关系。方法是优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方。特别是零售商和厂商双方的费用成本，回到零售商通过主营业务盈利的模式上来。沃尔玛和宝洁就建立了这种新型的工商关系。沃尔玛利用信息手段为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，哪一个品种销量大及时增加生产，否则及时减少生产，并根据协议随时进行自动补货，这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加，而且使双方的库存和退货物流几乎为零，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链所带来的诸多利润。可见，未来中国零售业的理想盈利模式应该是建立顾客、零售商和厂商共赢的关系，通过优化“厂商——零售商——顾客”的价值链，从购销差价、降低成本和商品展示三个方面盈利。

    最后需要说明的是，本文研究的对象是当前工商矛盾比较突出的大型超市和大型家电连锁商店，因此研究结论具有一定的局限性，例如目前中国百货商店的盈利模式就是出租场地或是变相出租场地的联营方式，由于本文篇幅所限，对于百货商店的盈利模式将另文讨论。