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    著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。自2004年12月中国政府取消一些限制后，外资零售企业进入中国的速度明显加快，全球50家最大的零售企业超过80％已进入中国市场，给中国本土零售商业带来了巨大冲击。面对日趋激烈的市场竞争，选择适当的商业模式已成为本土零售企业塑造竞争优势，与外资零售企业抗衡的重要途径。

    一、现代商业模式的内涵
    任何经济组织都有一套确立其生存和发展的目标体系以及运作的手段和措施，这就是商业模式(Business Model)。可迄今为止，学术界对商业模式内涵的界定并没有达成共识。从国外研究看，有的学者仅将商业模式视为一种赢利模式，即企业获取利润的逻辑。也有的学者把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。还有的学者从战略或整合的视角来界定商业模式。国内外对商业模式内涵的理解不尽相同，但绝大多数学者越来越倾向于将商业模式看作一个由若干要素构成的高速运转的、有效率的系统，这个系统能为企业提供获取竞争优势并达成赢利目标的整体解决方案(原磊，2007)。那么零售企业的商业模式是什么？笔者认为：零售企业的商业模式是零售企业获得可持续竞争优势的载体，是包含业态发展模式、空间扩张模式、资本扩张模式、赢利模式、物流运作模式、店铺营销模式6个子模式在内的一个动态集成体系，在这个体系中的每一个子模式都有助于零售企业竞争优势的塑造，而且各个子模式之间存在着相互影响的关系。比如不同业态对商品、价格、环境、服务、沟通等零售营销组合要素有不同的要求，所以业态发展模式与店铺营销模式有重要的相关性；同时业态发展模式的选择受到空间发展模式的影响，因为不同地区的经济环境、消费环境直接决定了业态的适应性；此外，不同的业态选择还与企业资本扩张模式与赢利模式有着密切的关系，并决定着零售企业选择不同的零售物流模式。

    二、样本企业中国市场商业模式比较
    本文研究以8大零售企业作为研究样本，本土零售企业选择国美、百联、大商、物美，在华外资零售企业选择沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO乐购。为了深入比较中外大型零售企业中国市场商业模式，并考虑到研究的方便，我们拟对零售企业商业模式中的各个子模式逐一比较。

    1.业态发展模式
    零售企业的业态发展模式一般分为两种：单一业态的发展和多业态的发展。从中外大型零售企业中国市场发展情况看，多业态发展和单一业态发展是同时并存的两种方向(见表1)。

 

    沃尔玛拥有购物广场、山姆会员店、折扣百货店、超级市场、社区商店等多种业态形式。它进入中国时，主要采取了三种业态，即购物广场、山姆会员店以及社区商店，其中购物广场这种类似大型综合超市的业态模式是沃尔玛进军中国市场的主导业态模式。截止2007年12月它已在53个城市开设了95家购物广场。山姆会员店是沃尔玛美国市场的主力业态之一，自1996年在中国深圳开设第一家山姆会员店以来，先后在昆明、福州、长春和北京等地建立了会员店，但是会员店在中国遭遇了“水土不服”，很多城市的消费者更青睐于购物广场这种非会员制的店铺，所以昆明、长春等许多城市的山姆会员店最终纷纷转型为购物广场，目前沃尔玛在国内的山姆会员店仅有深圳、福州、北京3家。沃尔玛社区店只有2家，均分布在深圳。家乐福拥有大型综合超市、超市、折扣店、便利店、现购自运店5种业态，但是在进入中国时主要选择了大型综合超市。2003和2004年家乐福在中国市场先后引入迪亚折扣店和冠军中型超市，但是效益无法同大型综合超市相比，冠军超市一共开了8家门店且过于分散，其价格和新鲜度都不及附近的农贸市场具有竞争力，最终不得不在2006年退出中国市场。目前家乐福中国的业态仅有大型综合超市和迪亚折扣店。麦德龙拥有仓储式商场、百货店、服装专卖店、电器专卖店、大型综合超市、标准超市等多种业态，但在中国只以仓储式商场形式扩张，目标顾客以中小商人、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府、团体为主。Tesco的业态涵盖百货商店、折扣百货店、便利店、超市、超级购物中心，由于该公司通过收购乐购股权的形式进入中国市场，因此目前在中国市场主要沿用乐购大型综合超市的业态形式(TESCO乐购)。2008年2月，Tesco在上海引入便利店——特易购便捷店(Tesco Express)，增加了其在中国的业态。可见，样本外资零售企业在中国市场上采取的业态种类大大少于在母国市场的种类，虽然一些外资零售企业在中国市场也实施了多业态发展模式，但是主营收入往往都来源于某一种业态，如沃尔玛、家乐福、乐购都只在大型综合超市业态上占据主导优势，而麦德龙始终以单一的业态模式——仓储式商场在中国市场扩张。

    与外资零售企业相比，国内4家样本零售企业除了国美采取电器专业店的单一业态发展模式外，其余3家企业在多业态发展上表现更为突出。上海百联拥有百货、标准超市、大型综合超市、便利店、购物中心、专业店、专卖店等零售行业的绝大多数业态，其中最主要的是大型综合超市、标准超市和便利店。大型综合超市目前销售额占34％，品牌企业为世纪联华和华联吉买盛；标准超市目前销售额占41.5％，品牌企业为联华超市和华联超市；便利店目前销售额占8％，品牌企业有快客便利和罗森便利，主要在上海发展。大商集团主要有百货店、新玛特购物中心、大型综合超市、专业店4种业态。物美经营业态包括大型综合超市、便利店、标准超市、药店，其中以大型综合超市、便利店居多，截止2007年末物美大型综合超市已有78家。多业态发展虽然有助于目标顾客多元化，分散经营风险，但是多业态协调是一大难题，如百联先采取事业部的框架体系在业务上指导各零售实体，后又将事业部法人化，但是由于整合难度大，至今仍无法成立一统联华和华联两块牌子的法人公司。此外从业态创新能力上看，本土零售企业的业态模式几乎全部复制西方国家的成熟业态，这一方面说明了本土企业的模仿学习能力较强，另一方面也反映出本土企业缺乏业态模式的创新思维，具有中国特色的、适应本土的业态创新模式很少出现。

    2.空间扩张模式
    空间发展模式有蜘蛛式和蜜蜂式两种。蜘蛛式是像蜘蛛一样在一个地区密集织网，蜜蜂式则是像蜜蜂一样挑选好地方，即打点法。家乐福在中国的发展最为迅速，在中国市场销售额超过了沃尔玛，与其空间发展模式有关。家乐福一直以蜜蜂式模式扩张，从其进入中国市场前5年的分店选址看，扩张模式不是减少分店的地理距离，而是同时挑选多个繁华城市开店，如上海、重庆、沈阳、武汉、东莞、珠海、北京、天津、大连等，由于所进入城市居民具有很高的消费能力，所以门店销售额也很高。沃尔玛在中国开业之初试图维持其在美国围绕物流中心开店的做法，但是受制于我国零售业开放初期相关法规的限制，这种发展模式效果很不理想，于是很快效仿家乐福的蜜蜂式发展模式，即使新开店的省市距离现在配送中心很远，仍然会在该地开设分店，目前沃尔玛的店铺在华南地区最多，其次是华东地区。麦德龙在中国市场采取了蜘蛛式发展模式，以华东地区为重点进行发展。TESCO进入中国市场的时间较晚，主要以乐购原有门店为基础，而乐购在中国内地则采用了蜜蜂式与蜘蛛式结合的发展模式，重点在上海、辽宁密集式渗透发展，同时也跳跃了其他一些地区，但是所跳跃省市范围不及沃尔玛、家乐福那么广。

   

   国美采取蜜蜂式发展模式，店铺分布全国182个城市，其中27个一级城市，155个二级城市。上海百联集团经过多年发展，已经形成了以上海为基地，华东为依托，商品零售网点遍布全国的格局。从成员企业(除罗森外)空间发展模式看，采取了先蜘蛛式，后蜜蜂式的模式，在华东地区密集布点织网后，逐步进入东北地区、华北地区和华南地区。大商集团则基本采取了蜘蛛式的空间发展战略，长期以来一直注重在东北地区密集发展，在东北市场取得了很好业绩之后，才开始考虑向山东等其他地区进军。以大商百货店为例，目前大商百货店分布于河南(2家)、山东(1家)、吉林(1家)、四川(2家)、黑龙江(15家)、辽宁(28家)，共计49家，东北店铺数超过89.8％。而在大商综合超市中，除通过收购北京天客隆进入北京市场外，其余全部综合超市均集中在东北地区。物美店铺也主要采取了蜘蛛式空间发展模式，集中在北京发展，少数店铺涉足河北、天津和宁夏。

    总之，中外零售企业的空间发展战略各不相同，蜜蜂式发展模式有利于零售企业网点的快速增长，扩大经营规模，但是由于不同区域城市分店距离较远，所以供应链管理是一大问题。该空间扩张模式成功的关键要辅之恰当的物流模式选择，自营物流模式往往难以适应蜜蜂式空间发展战略的需要，所以采取蜜蜂式空间发展模式能否取得最终成功的关键在于如何取得销售水准与成本控制之间的优化。蜘蛛式空间发展模式有助于在区域市场获取较高知名度和美誉度，可以减低整体运营成本。而蜜蜂式与蜘蛛式结合的发展方式，既叠加了蜜蜂式与蜘蛛式发展模式的优点，同时也叠加了两种空间发展模式的缺点，采用这种模式必须结合自身的发展基础，紧密配合物流战略、营销战略等的适当运用方可获得成功。我们认为当前在中国市场上，零售企业最为理想的空间发展模式可遵循两条路径：(1)先蜜蜂式发展，再选择重点区域蜘蛛式发展；(2)先蜘蛛式发展，待在某地区占有绝对优势后，再蜜蜂式跳跃发展。而最初就同时以蜜蜂式与蜘蛛式结合的复合式模式扩张，则会面临众多不确定因素，除非企业拥有雄厚的资本实力和资源保障，否则往往难以做出快速及时的战略资源调整，而容易在竞争中处于被动。

    3.物流运作模式
    跨国零售企业在中国市场的物流运作模式以供应商配送为主，兼顾部分自营配送和第三方物流配送。沃尔玛的自营物流配送体系在美国非常发达，但进入中国后，受制于零售业开放初期相关政策的限制，无法实现特定区域内的蜘蛛式扩张；而蜜蜂式跳跃发展的结果，使门店与配送中心的距离越来越远，配送中心应有的优势无法发挥出来；加之中国高速公路建设滞后，运输网络不完善大大降低了运输效率；很多公路收费又增加了运输成本，结果沃尔玛在美国赖以成功的高效率物流配送系统在中国根本没有用武之地。所以沃尔玛在2004年末我国零售业全面对外开放以前，在采取自营配送的同时，不得不大量采取供应商配送的物流模式，可是中国供应商的信息系统落后，无法配合沃尔玛的技术平台，故供应商配送效率不高。不过在中国政府完全取消对外资零售企业进入数量、地域、股权的限制以后，沃尔玛开店数量增长迅猛，尤其是收购好又多以后，区域市场的店铺密集程度得到显著提高，这将使沃尔玛高效的物流配送系统优势在中国市场逐渐显露，沃尔玛在物流模式选择上也逐步更加依赖于配送中心的统一配送。此外，近年来沃尔玛在中国市场还开始运用第三方物流进行配送，东方海外物流、招商物流等承担了沃尔玛部分配送业务。家乐福并没有采取集中采购管理体制，没有配送中心，而是权力下放，采取了单一的供应商配送模式。麦德龙在中国市场采取了供应商直接配送、企业自身配送中心配送及第三方物流配送相结合的物流模式，而第三方物流配送的比重居多，2006年麦德龙与中国外运集团正式签署协议，中国外运将负责逐步建立起由9个转运中心和数10条运输线路构成的覆盖目前麦德龙所有门店的物流网络。Tesco乐购在中国市场采取的是供应商配送模式，而随着区域市场店铺密集程度的提高，2008年初正式启用了上海第一个生鲜配送中心，实施自营物流与供应商配送相结合的物流模式。国内样本零售企业在物流策略上，则主要选择了自建配送中心的自营物流模式。不过国美近年来开始尝试第三方物流的配送模式，而物美是较早引入第三方物流的本土零售企业，2001年末与第三方物流公司——和黄天百签署了合作合同，但是3年以后，合作矛盾与摩擦越来越多，导致该模式绩效不佳，于是转而寻求自营配送模式。总体而言，中外零售企业利用第三方物流的比重还很小，这与中国市场第三方物流起步晚，运作不规范有关。但随着第三方物流市场的逐渐完善，著名第三方物流企业的崛起，以及零售企业自身信息技术的完善、有效利用第三方物流开展配送将是一种高效率的选择。对于中国零售企业而言，在网点分布密集的地区应该建立自己的物流中心，并实行标准化建设、规范化管理；在网点较分散的地区，则最好选择信誉好、经验多、系统先进、权责明确的第三方物流公司签订外包合同，这样可以把建设物流系统的资本投入到其他系统的运营中，获得更高的收益。

    4.资本扩张模式
    中外零售商都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式，只不过不同企业各有侧重。沃尔玛侧重于合资与并购，自1996年进入中国开始，在相当长时期内，一直以合资的形式在中国内地开店，直到2007年2月出资10亿美元购买台湾好又多35％股权，预计在2010年逐步实现对好又多的完全控股。家乐福更偏重于独资与并购，尽管在零售业对外开放初期，我国政府规定外资仅能以合资形式进入中国零售领域，并对外资持股比例有所限制，但是家乐福一直长期违规开店(包括开独资店或者在合资店中持股比例超标)，对此2000年到2002年，家乐福遭遇政府整改，可随后家乐福快速敏感顺应政策的需要，成功地将整改和开店结合起来，在中国零售市场全面对外开放以后，家乐福迅速提高了以独资、并购手段在中国市场扩张的进程，如在深圳投资设立了独资企业——深圳家乐福商业有限公司，收购了乐客多大卖场上海七宝店，并且回购了在乌鲁木齐、长沙、北京、云南、湖南、新疆等地合资公司的中方股权。TESCO也是侧重于并购、独资。英国TESCO于2004年以收购顶新在大陆的附属企业“乐购连锁超市”50％股份的形式进入中国，2006年12月增资至90％，2008年初在广州开设了首家独资店。而麦德龙在中国市场长时间采取的是合资形式，随着中国零售市场的全面放开，对合资店实行增资控股，并开始实施独资开店的运作模式。相比而言，本土零售企业也运用了多种资本扩张模式，并购是最重要的扩张方式。国美电器于2006年收购永乐电器，2007年收购大中电器，2008年控股三联商社，巩固了其中国家电零售霸主的地位。百联集团2005年8月通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。百联超商业务旗舰联华超市(0980.HK)先后收购了广西佳用超市、无锡中百超市，百联股份以1.2亿元收购宁波长发商厦90％股权。2006年初，百联集团收购上海兴力达广场等。大商集团曾先后收购了辽宁抚顺、锦州、营口、大庆等城市的资产质量较好的百货店，2003年进入北京，与北京天客隆签订股权转让协议，占有了天客隆92％的股份，2004年又收购了迈凯乐全部日方股份，2007年收购银泰百货100％股权。物美也一直通过并购的资本扩张模式迅速扩张，成功地将北京的超市发、美廉美，天津的大荣等20多家大型零售企业购入囊中。事实上不同的扩张模式各有利弊，独资建店，控制程度高，但是成本也高，资金需求量大；合资店，可以达到借鸡生蛋的目的，但是合作双方难以消除分歧；并购店，扩张速度快，但需要资金支持，整合难度也比较大。所以企业必须在综合考察竞争环境，对自身实力进行科学评估的基础上，慎重进行决策。只有用科学决策代替感觉经验决策，才可以制定出真正适合自身可持续发展的资本扩张战略。

    5.赢利模式
    目前大型零售企业的赢利模式主要有以下几类：依靠购销差价获利、依靠类金融模式获利、依靠进场费获利、通过优化供应链的低成本模式获利。购销差价模式是零售企业最传统的赢利模式，通过低成本从供货商进货，以较高的价格卖给顾客，以获得利润。类金融模式则是零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系。进场费模式是一个备受争议的模式，所谓进场费是指大型零售商在商品定价外，向供货商直接收取或从应付货款中扣除，或以其他方式要求供货商额外负担的各种费用。零售企业利用其流通主导权，向供应商收取各种名目的进场费，容易引起供应商和零售商的冲突。低成本模式则是通过有效的供应商管理，大规模采购而降低成本的一种赢利模式。此外，在百货店或购物中心中还存在一种典型的赢利模式，即出租场地或变相出租场地的联营方式。中外零售企业的赢利模式虽然有所差异(如表4)，但是进场费模式无疑已经成为中外零售企业主要的赢利模式。在样本企业中以家乐福的进场费收取最为严重，向供应商收取的费用包括配货费、上架费、条码费、新品上柜费、节庆费、店庆费、商场海报费、商场促销费、全国推荐产品服务费、老店翻新费、新店开办费等，这些费用成为家乐福的主要利润来源。但这种模式也导致了家乐福与供应商的矛盾冲突不断升级。本土企业国美电器除了收取进场费外，类金融模式运作也较为典型，国美可以延期6个月以上支付供应商货款，这种拖欠使其占有大量的资金，导致了其强烈的多元化冲动，结果多元化投资于资金需求较大的房地产行业，形成了“商业+地产”的模式。但是进场费模式与类金融模式都不利于零供关系的和谐发展，隐含着供应商联合抵制、资金链断裂的潜在危机，所以如果仅仅以这两种模式作为主要赢利模式，则缺乏可持续性。积极探索赢利模式的创新是中外零售企业都应该思考的重大问题。

 

    6.店铺营销模式
    店铺营销模式指的是零售企业在众多零售营销组合要素上策略的组合，这些零售营销组合要素主要包括产品、价格、便利、服务和环境等方面(弗雷德等，2002)。我们根据李飞等(2006)的研究以及笔者的调研资料整理，可以将样本零售企业零售营销组合要素的消费者感知情况5由表5反映。

 

   零售组合要素获得5个星号的说明消费者评价最高，也是零售企业在该要素上最为出色，这些最为出色而成功的要素组合构成了企业独特的店铺营销模式。沃尔玛在商品、服务、环境方面消费者评价最好，说明其几方面的零售营销策略最为成功；同理麦德龙在商品、服务、便利方面最为成功；乐购在价格方面最为成功；大商在服务方面最为成功。其他企业虽然没有消费者评价最高的要素，但是在不同零售组合要素上的重要性程度也可窥见一斑。事实上，零售企业只需要在1个营销组合要素方面做得出色(5分)，另1个方面做得优秀(4分)，其他3个方面达到行业平均水平，就足以获得竞争优势。所以零售企业应该结合自身资源、能力及竞争环境，仔细评价各营销组合要素，寻求店铺营销模式的创新路径。

    三、结语
    零售企业商业模式决定着零售企业的竞争优势，但是由于商业模式是一个复杂的动态体系，很多企业在实际运营过程中难以有效把握。而如果将零售企业商业模式分解成诸多子模式，则有利于企业逐一定位规划，最终将各子模式组合成有助于突显竞争优势的独特商业模式。本文构建了一个对商业模式分解分析的思路，并对典型中外零售企业在业态发展模式、空间扩张模式、资本扩张模式、赢利模式、物流运作模式、店铺营销模式这几个商业模式子模式上的表现进行了对比分析，比较结果对于本土零售企业未来的成长有着重要启示。本土零售企业在激烈的竞争环境下，应该更注重业态的原始创新；空间发展上可采取先蜜蜂式后蜘蛛式发展或者先蜘蛛式后蜜蜂式发展的路径，但是对于资本实力不强的企业而言，第二种路径选择更为有效；应因地制宜地采取多种物流模式，并积极应用第三方物流；注重资本扩张模式选择的科学性评价，对于大规模的并购行为务必处理好文化与资源的有效整合问题；采取立体化的赢利模式，逐步改变以进场费和类金融为主的赢利模式结构，注重渠道和谐发展；在店铺营销模式上不必效仿其他企业，而应该在科学定位的基础上，寻求自身差别化优势，进而实现零售营销策略的创新。