内容提要：结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但多渠道零售商线上线下协同效应与稀释效应并存，如何通过营销协同实现渠道整合成为零售领域研究的热点问题。文章以苏宁为研究对象，采用规范的案例研究方法对其营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效进行了深入分析。在案例研究的基础上，以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向，并以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。最后，文章为多渠道零售商的经营管理提供了可操作性建议。

    关 键 词：多渠道零售商/渠道区隔/渠道融合/营销协同　　

　　一、问题的提出

　　随着网络购物市场交易规模节节攀升以及在线商店的广域覆盖、全天候和高互动性的优势被越来越多的零售商所认同，在线市场成为传统零售商扩大市场份额的重要领域，吸引着传统零售企业纷纷开展线上业务；而网络零售的虚拟化、高竞争、信任危机、物流不畅等一些不利因素也迫使纯粹的电子商务企业开始向线下延伸。结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势。多渠道零售不仅可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本；而且可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚[1]。多渠道零售商线上线下具有协同效应已经被一些学者所证实[2-4]，很好地实现了线上与线下协同运作的多渠道零售商的销售业绩往往优于单纯的网上零售商或传统实体零售商[5-8]。但是多渠道零售商线上线下两个渠道间也会存在稀释效应，比如消费者对线下实体门店的不满意、不信任，会直接影响到线上商店的品牌形象认知[9-10]。特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾[11]，线上与线下渠道的销售掠夺（Cannibalization）时常发生，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，而对零售商整体销量和业绩的提升影响不大[12]。事实上，多渠道的本质在于通过不同渠道的组合为不同的消费者群体提供相应的产品与服务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而满足不同细分目标市场的需求[13-14]，因此多渠道零售商实现线上线下协同运作的关键在于两个渠道间营销策略的协同，这对于充分挖掘线上线下两个市场的潜力、避免渠道之间的矛盾与冲突从而实现集团整体利益最大化具有重要意义。

　　目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货（原中友百货）、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。文章通过对苏宁这一典型案例进行深入解剖与分析，探讨多渠道零售商如何制定线上线下的营销协同策略进而提升经营绩效并获取可持续竞争优势，不仅具有重要的理论价值，而且对于零售企业开展多渠道业务也具有深远的指导意义。

　　二、研究设计

　　（一）研究方法的选取

　　案例研究法能够对现象进行详实地描述，有助于理解现有理论不能很好解释的新现象，还能够对动态的互动历程与所处的情境脉络加以掌握，可以用来建构理论和验证假设，能够获得一个较为全面与整体的观点[15-16]。尽管结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但是多渠道零售商线上线下营销协同仍然是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于线上线下营销协同策略及其影响因素内容繁多且复杂多变，因此依靠定量分析方法很难对其进行深入分析。鉴于此，文章决定采用案例分析法进行研究。

　　（二）样本选择与资料获取

　　文章选取苏宁作为案例研究对象，原因在于：①苏宁作为国内零售业的领军者，连续多年位居中国连锁百强排行榜前列，并且率先进行了线上延伸，旗下电子商务网站——苏宁易购市场占有率成功超越亚马逊中国，位居国内B2C（自主销售为主）市场占有率第二的位置。因此，以苏宁为例开展案例研究具有较强的代表性。②国内理论界和零售实业界对苏宁的关注度较高，因此企业信息的披露也较为严谨、可靠。

　　在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。首先，通过阅读专著和文献以及访问苏宁官网及其他一些零售网站，获取苏宁的基本情况和数据资料，并根据需要做进一步处理。其次，对苏宁进行多次实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查，通过对这些资料进行梳理和分析获得研究所需要的信息；最后，通过与苏宁集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及线上线下营销协同的相关内容做重点分析。

　　（三）研究内容的确定

　　根据以往学者的研究[17-18]，文章将多渠道零售商的营销协同定义为多渠道零售商为了避免线上线下渠道冲突、实现资源共享和互补的一种营销理念与营销实践。文章主要探究多渠道零售商线上线下营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效。其中，由于线上线下营销协同策略的复杂性以及资料的可得性，文章在梳理、总结、提炼相关文献的理论研究基础上，通过与多渠道零售商的深度访谈以及消费者调研，仅仅对于多渠道零售商与消费者都比较关注的营销协同策略进行了分析，并将其作为主要的案例研究内容，具体如下页表1所示。
　　

　　三、案例分析

　　苏宁是中国连锁零售企业的领军者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁行业的前列，是中国最大的商业连锁企业，曾获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等多项荣誉，苏宁的品牌价值连续6年蝉联中国商业零售第一，在零售行业一直处于领跑地位。苏宁的线下渠道主要以销售家用电器为主，截止到2012年12月末，苏宁拥有的线下连锁店达到1705家，其中在大陆地区已进入271个地级以上城市，拥有连锁店1664家，在香港地区拥有连锁店30家，在日本市场拥有连锁店11家，位居中国连锁百强排行榜前列。2009年，苏宁全线升级网上商城并更名为苏宁易购，正式拉开了向多渠道零售模式转变的序幕。截至2012年，苏宁易购经营商品涵盖了传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，在自主销售式B2C市场的占有率仅次于京东商城。苏宁线上线下的协同发展逐渐成为引领零售业发展的新趋势。

　　（一）苏宁线上线下营销协同策略

　　1.产品协同策略。苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧：一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争；另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势。关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程。

　　在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调、冰箱、洗衣机、电视、3C数码、小家电、通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势。虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书、体育用品、生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业。初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐。但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道、商旅频道、酒类频道、金融产品频道、百货频道、彩票频道等，经营的商品涵盖了电器、家居、美妆个护、母婴用品、百货、图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型。

　　苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏碁等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。

　　苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4万—5万件，采用超大型shopping mall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会。而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量。尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧。经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平。但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家代理权，这导致很大一部分客户流入京东、天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的“云商”模式改革思路①，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。

　　苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。

　　2.价格协同策略。苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论：价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突。关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突。

　　为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3—5个百分点，小家电则控制在1—3个百分点，价格差距得到明显的控制。尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序。同时，在我们的调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持。由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变。

　　苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势。课题组在2012年11月初对苏宁易购、京东商城、亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示：大家电比较中，我们选择洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30.77%价格最低、61.54%处于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的电视机中，苏宁易购19.05%价格最低、38.10%处于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家电比较中，我们选择吸尘器、豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3.57%价格最低、3.57%处于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36.36%价格最低、9.10%处于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27.59%价格最低、20.69%处于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显。就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

　　由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据“云商”模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐。

　　3.促销协同策略。促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段。但是促销的产品品类、促销时间、促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响。苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。

　　苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一、十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动。而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。

　　为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店。除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与“热门团购”或者“最新抢购”等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。

　　考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象。即便是在五一、十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率。这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。

　　苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内。苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用、广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等。为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。

　　与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式。苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡、现金折让、产品示范、赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购、抢购、特色商品推荐、特价热卖、返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。

　　（二）营销协同策略的影响因素

　　苏宁的营销协同策略主要受到以下几个因素的影响：

　　1.消费者特性。在消费者调研过程中我们发现，在苏宁易购购物的消费者年龄集中在18—30岁，呈现出年轻化的特征；苏宁实体店消费者的年龄分布比较分散，主要集中在30—50岁之间。深度访谈得知，线上与线下的消费者在消费需求、购物习惯、购物时间等方面存在很大的差异，通过消费者特性有效细分市场成为制定营销协同策略的重中之重。

　　在消费者需求调研中我们发现，实体店的区位限制决定了线下渠道面对的消费者群体比较有限，而且该消费群体已经通过多种零售业态得到有效细分，消费者更乐意通过不同的业态满足自己的不同需求，因此，线下渠道的消费者需求比较单一。与之相对的是，线上渠道突破了地域限制，面对的消费者群体比较庞大，而且该消费群体更乐意通过某一家零售商完成一站式购齐的需求。尽管苏宁在传统家电领域经营多年，已经树立了良好的口碑，甚至很多消费者将苏宁视为家电业的代名词，但是大部分消费者对于苏宁易购提供的其他品类产品如图书、机票、酒类、母婴用品等也表示出极大的兴趣。苏宁倾力打造的全品类综合服务平台已经逐步得到消费者的广泛认可，取得了不错的市场绩效。

　　通过与消费者的深度访谈，笔者发现线上与线下消费者购物习惯存在很大的不同。线下的消费者比较注重产品的质量以及从购物过程中获得的良好体验，对于商品的价格敏感度相对较低，更乐意通过自己熟悉的零售商获得所需商品；而线上的消费者更加看重商品的价格，更乐意购买自己信任的品牌商品，对于商品的价格敏感度远远高于线下消费者。苏宁实体店的良好购物体验一直饱受消费者青睐，而苏宁易购采取的低价策略亦为其赢得了大量忠诚顾客。

　　在消费者购物时间的调研中发现，线下消费者往往受到闲暇时间的限制，因而购物时间集中在传统节假日以及周末；而线上的消费者完全摆脱了时间的限制，特别是移动互联网的发展，使得消费者随时随地网上购物的梦想成为现实，因此线上消费者的购物时间比较分散。特别值得关注的是，很大一部分线上消费者的购物活动发生在工作时间，“工作间隙逛易购”已经成为线上购物者的常态。因此，苏宁易购每天选出一定产品参与的“热门团购”、“热销产品”专区，让天天逛苏宁易购的消费者惊喜连连。

　　2.成本因素。随着租赁成本、人工成本、仓储成本、广告成本的逐年上升，实体店的开店成本越来越高，而线上渠道却由于自身的特性不需要为此负担过重成本，线上渠道的商品成本远远低于线下渠道。也正是在成本上升的行业背景下，苏宁实体店成本优势被一步步蚕食，苏宁被迫向线上延伸。

　　实体店的开店成本分摊到每个货架，导致单位货架的盈利压力越来越大，为此实体店不得不尽可能压缩产品展示的数量，优化产品结构，典型的如苏宁2009年提出并着手规划建设的苏宁精品店（SUNING ELITE），将商品出样数量限制在6000左右，提高了高端精品电器与畅销品牌的比重。相比之下，网络零售商货架增加的边际成本几近为零，因而可以大规模增加自己的产品展示数量与更多的产品品牌，尽可能发挥网络零售的长尾效应，满足更多的消费者需求。

　　线上商品成本远远低于实体店，因而线上商品更具降价空间。苏宁易购采取的低价策略并非仅仅为了争取消费者青睐而恶意打击竞争对手，不像一些企业“赔钱赚吆喝”，苏宁易购的低价策略是建立在产品低成本基础上的。相比亚马逊烧钱8年后才实现盈利，京东商城成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态，苏宁易购凭借良好的成本控制，有望成为国内首家盈利的行业巨头。

　　线上商品的促销成本也远远低于线下。实体店的促销活动往往伴随着大量的人工费、宣传费，但是网上商城的促销活动仅仅是更改一下页面设置而已，并没有实际的成本产生。正因为如此，苏宁易购才可以频繁地进行促销活动，并且采取力度更大的促销活动。

　　3.生命周期。中国零售业经过三十余载的发展历程，开始进入变革期。实体零售业的高速发展已经告一段落，各大零售商之间的区域竞争将会越来越激烈，实体零售业即将迎来行业洗牌，市场集中度将呈现持续上升态势，行业细分化和经营特色化将成为实体零售业进一步发展的必然趋势。以家电业为例，2012年线下零售的营收开始出现下滑，这成为家电业的一个重大拐点。种种迹象表明，实体零售业已经步入成熟期，北京、上海等一线城市的线下渠道甚至已经开始走向衰退期，如何实现差异化经营、精细化发展成为线下渠道进一步发展的方向。苏宁在2012年的门店数量净减少17家，出现了7年来首次减少，并且开始优化部分门店，如将部分旗舰店升级为“Expo”超级店，商品拓展至家居百货等等。

　　作为互联网技术催生的新兴产业，线上渠道在我国仍处于快速发展的成长期，这从网络市场交易规模的逐年上升可见一斑。面对偌大的市场，跑马圈地仍然是电子商务企业主要的战略发展方向，价格战将会持续成为下一步竞争的主要手段。因此，苏宁在战略规划中一再提升电商的地位，由最早的“线上是线下的补充”，后来发展为“线上线下相互融合”，再到现在的“重点培育电商”。同时，苏宁采取的一系列措施如线上商品丰富化，线上商品价格低于线下，线上采取频率更高、力度更大、方式更多、更灵活的促销活动等，也证明苏宁并不想在互联网时代被边缘化。

　　4.竞争强度。实体零售业的行业集中度较高，具备区域垄断性，而且合理的店铺选址、优雅的店铺环境以及良好的人员服务也容易形成顾客忠诚，消费者的转换成本相对较高；线上消费者便于在不同零售商之间进行价格的比较，而且顾客的转换成本较低，顾客对于线上零售商的忠诚度远不如实体零售商。因此，线上渠道的竞争强度远远高于线下。作为后起之秀，苏宁易购的发展一开始便强敌环饲，遭到天猫、淘宝、京东、当当等先发企业的围堵，不得不通过低价、高强度的促销策略等占得一席之地。

　　5.互补性。线上与线下存在功能层面与市场层面的互补性。功能层面，线上商城可以作为商品展示、宣传与下订单的渠道，而线下门店则可以作为商品体验店与物流配送据点。顾客可以在线上搜寻相关产品信息再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货并通过实体门店取货。在我们的调研中，苏宁易购已经开始显示线下实体店的商品信息，苏宁实体店也开通了网上商品展示区以及自提服务，渠道协同雏形初现。

　　但是由于多渠道零售商的资源需要分散到两个渠道，因而难免存在某条渠道的用户体验不及直接竞争对手。特别是目前国内大部分传统实体零售业的线上业务仍处于起步阶段，线上服务质量远不及其他单纯的网络竞争对手，因此，不同渠道的功能性互补效应更多地体现在传统实体店与单纯的电子商务网站之间，特别是当线上线下价格差距过大，亦或是线上促销策略的诱惑力远远大于线下时，传统实体店不得不面临沦为单纯电商“体验店”的窘境。苏宁实体店为了避免沦为天猫商城、京东商城等电商的“体验店”，已经着手降低线下商品的价格，线下商品价格开始向线上看齐，将线上线下价格差距控制在合理范围内，同时不断提升实体店促销策略的竞争力，如试水线上线下同价促销模式等。

　　伴随着网购市场的完善、电子商务企业的成熟，线上消费者与线下消费者将会逐渐分离，最终分化为两个不同的市场。两种渠道覆盖的是不同的消费者群体，存在市场上的互补性。因此，苏宁易购在发展过程中，无论是商品品类、商品展示、商品品牌亦或是促销产品的种类、促销时间等等并没有采取与实体店完全一致的策略。但是由于现在的网购市场仍处于初级阶段，线上市场与线下市场并不能进行完全意义上的分割，因此在某些产品特别是畅销产品的展示与促销上，苏宁易购与实体店均采取了较为一致的策略，以便通过更多的渠道销售畅销产品，更快地占领市场，取得更高的市场绩效与更多的消费者青睐，如iPhone5发售期间，苏宁在线下实体店与网上商城同步推广这款热销产品，取得了不错的市场反响。

　　6.规模经济。多渠道零售商的两种渠道可以通过集中大批量采购提高集团整体讨价还价的能力从而获得更好的采购条件，也可以通过物流配送系统与仓储系统的共享实现规模经济从而有效降低运输成本与仓储成本，同时还可以共享零售商的售后服务资源，这为建立与其他竞争对手的价格优势创造了有利的条件。苏宁易购不仅将电器类商品作为自己的主打品类，而且延续了与原有家电供应商的合作，通过线上线下产品的共享实现了规模经济，有效提升了自己在家电市场的话语权，这一点从2012年“8·15”电商价格战后苏宁迫使海尔停止与京东的合作可见一斑。

　　（三）营销协同对企业经营绩效的影响

　　虽然苏宁网上商城自2009年开始就更名为苏宁易购，但一直处于内测当中，直到2010年2月才正式上线。尽管如此，苏宁易购当年销售额就突破了20亿，同比上年增长400%以上，日订单增长率300%—500%，拿下中国家电网购市场8%的份额。进入2011年，苏宁易购销售额到59亿，增长率高达195%。根据最新公布的数据，苏宁易购2012年完成销售183.36亿元，市场份额达到13.6%，位居自主销售为主B2C市场第二的位置。但是苏宁易购的增长并没有妨碍实体店的发展，苏宁实体店无论是销售额还是门店数量都保持了高速发展。可见苏宁易购的发展并非仅仅将线下销售额转移到线上，而是通过线上线下的协同发展实现了渠道效益与集团利益的同步提升。

　　四、多渠道零售商线上线下营销协同研究的理论框架建构

　　通过苏宁的案例分析，我们发现多渠道零售商在制定线上线下营销协同策略时主要考虑两方面目标：一是尽可能实现两种渠道的区隔，避免两种渠道发生冲突；二是最大限度实现两种渠道的融合，发挥两种渠道的协同作用。因此，根据渠道区隔程度与渠道融合程度我们将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图1所示。当多渠道零售商高度重视渠道区隔，极力避免渠道之间产生冲突，比如采用完全不一样的产品类别、产品品牌时，该零售商的线上线下两种渠道完全处于一种分离的状态，与实施相关多元化的企业类似，称之为“渠道分离导向”；当多渠道零售商比较注重发挥渠道之间的协同效应，实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略时，该零售商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，称之为“渠道融合导向”；当多渠道零售商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”；还有部分零售商实施多渠道模式仅仅出于跟进的目的，只是为了竞争而竞争，并没有进行市场细分，也没有进行渠道融合，因而称之为“渠道并行导向”。其中，由于渠道并行导向的营销协同策略是大部分零售商被动实施的一种策略，因而在论文中将不予考虑。
　　

　　在战略导向分析框架下，我们对于多渠道零售商线上线下营销协同策略进行了逐条分析，具体如表2所示。需要指出的是，表2只是单纯地针对某一项营销协同策略进行不同战略导向分析，并不涉及营销协同策略之间的内在联系。从不同导向的营销协同策略比较中可以看出，线上线下两种渠道在消费者特性、商品成本、生命周期、竞争强度四个方面存在很大的不同，这成为多渠道零售商进行渠道区隔的重要依据；而两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，这成为多渠道零售商实施渠道融合的重要原因。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。需要特别注意的是，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争[19]。玩具制造商Mattel网上销售的价格比零售店中的价格高15%，Nike则实施网上销售的价格与实体店中的价格一致，但是Nike网上售价不包括运输和安装费用，消费者从网上获得的最终价格明显高于实体店。但是多渠道零售商的线上线下渠道均属于同一集团，即便线上渠道将线下渠道的顾客吸引过去，集团内部也能够通过合理的监测、利润协调与激励机制予以解决，因此多渠道零售商基于渠道区隔实施的价格策略与制造商存在不同。
　　
　　多渠道零售商的一整套营销协同策略并不是一种彼此孤立的简单集合，而是彼此之间存在着相互支撑、密切联系的有序组合。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该零售商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该零售商才能够实现渠道融合；在实现渠道协同过程中，零售商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格大致符合图2的要求，但是还需要根据企业内部因素与外部环境因素具体分析，在外部市场调研与内部资源/能力分析的基础上做出符合企业需求的营销协同策略。结合上文分析，产品展示数量、产品质量、促销协同策略等并不能用于渠道整合，因而对于营销协同策略组合的战略导向影响不大，在此将不再分析。
　　
　　在案例分析与理论解构的基础上，本文进一步构建了线上线下营销协同的理论框架如图3所示。该框架以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、渠道互补、规模经济为自变量，以营销协同绩效为因变量，重点探究多渠道零售商的线上线下营销协同策略。同时，多渠道零售商成功与否不仅取决于其采取的营销协同策略，还取决于企业内部因素与外部环境因素。苏宁多渠道零售模式的成功与其强大的资本实力、丰富的零售从业经验与社会资本密切相关，同时，也离不开中国网购市场的快速发展。因此，本文将企业内部因素与外部环境因素作为调节变量也纳入理论框架中。
　　
　　五、结论与建议

　　本文以苏宁作为研究对象，深度剖析了多渠道零售商线上线下营销协同策略。在案例研究的基础上，本文以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向。不同战略导向的营销协同策略，无论是单个营销协同策略还是营销协同策略组合，都有其各自的特征。在此基础上，本文以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。本文的研究结论不仅丰富了多渠道零售的相关理论，而且对于多渠道零售商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。

　　（一）高度重视营销协同策略的影响因素

　　营销协同策略的影响因素可以分为渠道区隔因素与渠道融合因素。渠道区隔是建立在市场调研基础上的，因此多渠道零售商有必要对线上与线下的区别展开调查。其中，消费者特性调查除了前文提到的消费者的购物习惯、消费需求，还要侧重于职业、收入水平以及年龄、性别、学历等人口统计特征，这是细分市场最重要的依据，也是制定营销协同策略的最重要指标；成本因素主要是对不同渠道的货架成本、店面运营成本、促销成本、配送成本等进行内部统计分析，将其结果作为制定产品协同策略与价格协同策略的重要指标；竞争强度和生命周期主要考察两种渠道所属行业的现状以及未来发展前景，当然也包括企业的生命周期，这对于通过价格与促销协同策略培育明星业务、剥离瘦狗业务从而引领企业转型具有重要意义。渠道融合是建立在渠道的互补性、规模经济性基础上的，因此多渠道零售商也需要对于线上与线下渠道融合的基础进行有效的设计。一方面，线上渠道具有广覆盖、高互动、全天候、低成本的优势，可以作为消费者收集信息以及下订单的重要媒介；而线下渠道能够通过店铺选址、环境设计、人员服务等一系列零售要素组合为消费者提供极致的购物体验，可以作为消费者体验店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道区隔的市场细分与市场定位也为全面整合渠道奠定了基础；另一方面，不同渠道共享零售商的仓储、配送、服务资源等，如何打造支撑线上线下融合、高速发展的后台支撑系统，优化内部制度和工作流程，实现仓储、配送、售后服务资源的高效整合，成为多渠道零售商重点关注的问题。此外，企业内部的资源与能力等微观因素以及外部环境中的竞争、网购市场发展等宏观因素也会对于多渠道零售商营销协同策略的成功与否产生重大影响，零售企业也必须予以高度重视。

　　（二）注重营销协同策略之间的密切配合

　　营销协同策略组合作为一种有序的组合，并不是营销策略的简单叠加，而是彼此之间存在着内部关联，因此在构建营销协同策略组合时需要遵循以下步骤：第一步，在市场分析的基础上，根据渠道区隔与融合的依据以及企业内部因素与外部环境因素率先确定产品协同策略，也即确定线上线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号等等，这是制定营销协同策略组合的起步阶段；第二步，在合理安排不同渠道产品组合的基础上，考虑成本因素、竞争对手、生命周期等其他定价因素，分别拟定重叠产品与非重叠产品的价格，并根据市场反应随时调整，也即制定价格协同策略；第三步，根据前期市场运行的结果调整产品协同策略，重点在于降低非畅销产品在实体店铺的覆盖率，将更多的货架资源让给畅销产品，并根据调整后的产品协同策略进行价格协同策略的调整，如此循环往复。此外，促销协同策略作为一种辅助的策略，促销的品类需要以产品协同策略为依据，促销的力度需要以价格协同策略为基准，同时，产品协同策略与价格协同策略也应该以促销的结果为依据进行深度调整。营销协同策略组合的制定是一个漫长的过程。

　　（三）构建有效的内部协调机制

　　营销协同策略侧重于解决外部渠道冲突，内部渠道冲突的解决需要依靠有效的内部协调机制。首先，建立统一的内部核算体系，采取以区域为单位的核算方式，无论消费者通过线上渠道还是线下渠道购物，销售额都将计入商品交付地所在区域，避免渠道工作人员对于企业内部资源的争夺以及相互之间的恶性竞争；其次，建立统一的商品采购平台、仓储管理系统、物流配送体系。商品的采购权划归集团总部，实现商品的集中大批量采购。仓储管理系统划归区域总部，所有商品实现线上线下两个渠道的共享。合理规划物流配送体系，全面整合线上与线下物流资源，实现商品配送的统一调度；最后，建立良好的内部沟通机制，完善扁平化的组织结构，打破公司内部组织机构之间的隔阂，鼓励业务部门之间的横向沟通，定期举办公司内部交流会议，以多种渠道、多种方式加强渠道成员之间的交流与合作。此外，组织内部协调机制的构建还需要完善公司内部的信息网络系统，全面升级公司的EDI系统，提高沟通的效率，同时健全公司的ERP系统，提高商品、物流、服务的统一调度水平。

　　①云商模式是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新型零售业模式。苏宁于2013年正式推出“云商”模式，全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，全面整合内容产品和服务产品，开启零售业新的革命征程。

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