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　　作为零售业态的一支劲旅，折扣店在世界的发展早已如火如荼。

　　在近年来美国商业企业排行榜中，前5位中有3家的主力业态是折扣店。长年高居榜首的沃尔玛，来自折扣店的收入就占其年销售额的50% ；在欧美大型零售商中，百货、超市、折扣店、大型专业商店几乎四分天下，目前荷兰四大折扣店在全国已拥有1000多家分店，德国零售业中主题折扣店也占到了销售额的20% 。

　　据有关方面统计，1997—2002年，30家国际最大的食品零售商超级中心扩张速度增长了62% ，其中折扣店增长了25% ，主要扩张地是拉美、中欧和东欧以及亚太地区，中国势将成为折扣店的重要发展国。

　　2003年5月，联华折扣店登陆上海，正式打开了中国折扣店发展的帷幕。

　　联华计划2003年底在上海发展50家左右，并争取在5年内迅速发展到300家；紧步其后的华润万佳也兴致勃勃的宣布到2006年要开折扣店300到400家，并进一步将折扣店定义为集团三大战略业态之一；同时，深人人乐、深民润、深农产品等区域零售巨头也紧锣密鼓的加快了进军折扣店的步伐。

　　而在此之前的2002年8月中旬，落户天津和平区，总面积15000平米的经营折扣商品的南希极玖超市，曾大打招牌，公然宣称：我们是全国首家折扣商品超市。这使许多人倍感困惑，什么是折扣店？如果经营打折商品的就称为折扣店，那么折扣店还是一种业态吗？根据有关专家的总结，所谓折扣店，就是以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。很显然，不要说南希极玖，即便是牵手国际折扣巨头联华，其新开业的折扣店，也是名不副实。

　　折扣店既然名曰“折扣”，低价自然是其制胜的法宝，是其业态的生存利基。它与中国传统的打折销售最大的不同在于：低价是一种战略，而不仅仅是竞争的手段。折扣店价值创造的全流程都是建立在“低价”的业态利基之上的。为了实现低价，它将目标顾客锁定在经济型、品牌非时尚的消费者；它采用双品牌策略，即经营60%—80% 的自有品牌和最畅销品牌；它在产品品种、选址和卖场布局以及促销等环节上尽可能简约，这一切都是为了尽可能降低成本。而新生的联华折扣店，自有品牌商品只占到了20% 左右，这种天生的残缺是难以发挥真正折扣店的“低价”威力的。

　　折扣店本土化SWOT分析
　　
　　一、本土化优势

　　从业态绩效考量的角度来看，折扣店至少有两大优势。

　　1. 集客力优势。 由于以“低价”作为其核心竞争力，在大众经济型消费占主导地位的中国市场，其可以最大限度的吸引消费者眼球；由于折扣店在低价的同时，倡行一种节约型的品牌消费，其可以更好的满足经济拮据的消费者对品牌的追求；由于其经营面积、品种等介于标准型超市和大卖场之间，这使其可以在有限的空间里，以双品牌策略灵活的适应消费者个性化需求，而又不会大幅的增加成本。

　　2. 效应力优势。 折扣店源起于20世纪50年代，在其他零售业态发展已臻成熟的格局下，折扣店能够在市场的夹缝中顽强的生存并获得长足的发展，这说明其低价的生存利基是有其优越性的。而为了实现“低价”生存，折扣店必须具备更优的成本控制技术。因此，其选址的首要条件便是交通便利，并以经营不景气或即将关门的中小规模商业设施为主；其占品种60%—80% 的自有品牌，能够最大限度的降低成本，而又不至于挤压大众畅销品的生存空间；经营上尽量少用陈列架、低投入、少用人、少做促销、不延长营业时间、不设大型停车场，尽量少用现代化的经营手段等，使其单位成本之低令其它竞争业态很难望其项背。

　　二、本土化劣势

　　折扣店的优势是借助成本来显现的，而在中国，这种成本优势在短期内还将无法显现。

　　因为折扣店的成本节约，在单店控制上并没有太多的挖潜空间。它必须借助连锁，在大规模的扩张中，实现采购配送的共享节约。但在中国，连锁企业普遍偏小，实力薄弱，再加上地方政府的政策制约以及目前中国物流系统运作效率的低下，折扣店要迅速扩大规模，并进而享受规模化的成本节约，还不太现实。

　　同时，在中国，同一供应链上的竞争相当激烈，零售毛利率本来就很低，折扣店大幅折价的空间非常有限。另外，受折扣店经营管理技巧和专业人员缺乏的约束，折扣店单店绩效很难胜出有着“一站式购物”竞争优势的大卖场、超市等竞争业态，这给其扩张也带来了一定困难。

　　三、本土化机会

　　折扣店的目标市场是经济型、品牌非时尚的消费者，这在中国是有很大市场容量的。中国目前的消费整体水平还较低，有很大的市场需求；中国中小城市和区县镇还很多，而超市和大卖场由于自身成本位制约，一时难以深入，尽管便利店近来发展势头迅猛，但碍于速度限制，中国市场仍有折扣店生存的巨大空间。

　　另外，中国中小食品加工企业多，有接受折扣店企业开发自有品牌的加工生产企业，自有品牌的开发空间大。并且，中国食品资源相对丰富，有开发自有品牌的廉价劳动力。由此来看，中国具备折扣店发展的先决条件。

　　从折扣店目标市场细分来看，折扣店所切出的是一部分崇尚品牌消费而又经济拮据的消费者，这一部分消费者在中国现实的市场环境中是难以得到满足的，这无疑为折扣店填补空白预留了空间。

　　四、本土化威胁

　　从零售行业整体竞争格局来看，折扣店的现实发展受到来自同种业态竞争者、异种业态竞争者和潜在业态竞争者三方面的威胁。

　　在同类竞争中，由于目前中国折扣店尚处在发展的初始阶段，同类直接竞争者并不是很多。截止目前为止，零售业界真正誓师折扣店的，也不过那么几家，而且其中大部分还处于观望和酝酿阶段，真正起步的寥寥无几。但有一个趋势却值得关注，由于地域消费结构和零售业发展环境的不同，目前涉足折扣店的企业有着明显的地域共通性和关联性。如深圳，从华润万佳到深民润到深农产品再到深人人乐，几大巨头聚在一起抢占有限的市场份额，这会激化彼此的竞争，于各自折扣店板块的迅速成长非常不利。

　　在异类竞争中，折扣店面临着大卖场、超市、便利店、百货、专卖店等对手的竞争压力，这是当前折扣店生存的最大挑战。在中国市场品牌消费尚不成熟的情况下，折扣店“低价品牌商品”的魅力会大打折扣。因为大多数折扣店走的是非品牌折扣店的路线，以大众食品和易耗品为主要经营对象，这与超市、便利店等业态的品种结构是重叠的。由于发展的起步晚，折扣店已难以抢占“地利”优势，这对其无疑是致命打击。而即或是无品种重叠之忧的品牌折扣店，也面临着同样的生存尴尬。从目前中国品牌折扣店的几个先行者现状来看，形势并不乐观：质次、价高、品种少，更重要的是，其面临着消费者诚信的置疑。

　　在替代竞争中，折扣店作为一种新兴业态，由于目标市场定位的精准以及业态本身所具有的竞争优势，其更多的是在竞争中扮演着一种替代者角色。但目前中国折扣店的发展，却远远没有如此乐观。由于中国折扣店业态功能支持的欠缺，折扣店在一段时期内还将处于被替代者地位，靠寻找市场夹缝中少许的几线阳光以求生存。

　　折扣店本土化营销组合
　　
　　一、产品策略

　　由于经营面积的限制，折扣店常将销售品种限定在800—1000种的范围内，同时实行双品牌策略，即折扣店自有品牌和周转快的畅销品牌，其中自有品牌商品占总量的60%—80% 左右。这是折扣店在长期发展演进过程中的最优比例。在这个范围内，不仅可以尽可能的控制成本，而且也能尽可能的发挥折扣店对目标顾客的品牌吸引力。

　　从目前折扣店的发展状况来看，中国折扣店应大幅增加产品自有品牌的比重，但自有品牌的发展并不是无限制的。根据实证研究，商品是否适宜于采用自有品牌策略常采取决于以下5个因素。即生产的低技术障碍；制造商生产能力过剩；制造商投入较低；几乎与产品差别；商品性质如保鲜、保质程度要求较高的产品如熟食、水产等，以及需现场加工的产品或高购买率高周转率商品。

　　同时，根据畅销品在实际中供应链改造的难度，可酌情控制畅销品品种的比重。2002年8月，深圳10间“迪士康”连锁折扣店悄然关闭，供应链改造的难度是其失利的重要原因。因为在目前折扣店自有品牌比例不大的情况下，大部分商品还需从代理商处进货，此时如果直接下定单采购类似的自有品牌商品，很容易引起大型渠道代理商的反感。但零售商要真正步入折扣店发展的正轨，商品品类结构的调整，供应链的改造却是一个无法回避的环节。

　　在对欧洲折扣店成功经验的总结中，有关专家指出，欧洲折扣店的发展，很大程度上得益于其重视质量更胜于重视利益的产品价值观。而对商品质量的重视，恰恰是目前中国折扣店的软肋。为了应对激烈的市场竞争，也为了维持自己的低价，在固定成本短期内无法有效控制的前提下，大多数零售商采取的是“低质低价”的发展战略，以牺牲商品质量来控制自己的成本，这是一种典型的竞争“近视”。如在声明不以“垃圾产品”毁自己声誉的燕莎奥特莱斯（OUTLETS 工厂直销购物中心），尽管其“品牌 + 实惠”的折扣经营理念在卖场演绎得惟妙惟肖，但在品牌商品“过季”的把握上，还欠缺火候。国外的OUTLETS出售的虽是过季商品，但多限定在一年周期内，而不会是三四年前的积压品，质量上也一般完好如新。而燕莎OUTLETS的部分柜台陈列商品明显过于陈旧，而且有些甚至不经整熨就皱巴巴的挂了上去，严重影响了品牌厂家的形象， 也影响了燕莎OUTLETS的声誉。

　　二、价格策略

　　一项有关沃尔玛在多个零售领域发展的研究报告表明，消费者对于商家定价的真实性、稳定性、公正性的要求更重于商品价格本身，消费者所需要的并不是纯粹的低价，而是一个令它感到“物有所值”的价格。

　　但事实上，中国品牌折扣店大多仍执着于传统商业对消费者理性的蔑视。

　　如京城三大名品折扣店之一的LCX青春主题店，走的便是“国际精品”的路子。其1200平米的卖场，号称全部商品均是一线品牌，全场共计300余种品牌轮番上阵，价格也打到5折以下，然而这些品牌即便打完折也并不便宜。据报道，其最便宜的女士是土尔其品牌TAIFUN ，原价2200元，打完折仍为880元，而其整个卖场的服装显得很陈旧，有的像是经过了多次转运的样子。价格与其产品形成的鲜明的反差，显然给消费者传递了一种极不真实的价格信息。

　　作为一种品牌折扣店，其针对的是部分追求名牌却又经济实力不足的消费者，对于这些消费者而言，尽管折扣店销售的是过季商品，却仍不失为他们的最爱，他们的口号是“品牌保证，物美价廉”，但与国外名品折扣店的迅猛发展相比，国内的名品折扣之路却坎坷颇多，这与他们尚欠成熟的定价策略有关。

　　在国外，由于经营成本能得到有效控制，国外的OUTLETS，时常能得到一两折的购物惊喜，这种间断性的超低价刺激能够持续地保持顾客对OUTLETS的激情，而在燕莎，顾客普遍只能得到5—6折的刺激，这使消费者的购买印象显得很平淡，当然难以激起消费者的购买热情。同时，在产品定价策略中，顾客心目中的产品性价比是一个不可或缺的参照量，由于消费者存在对产品是否为国际名牌的不确定性，产品定价太高，会使消费者决策面临过高的购买风险，对于折扣店所细分的经济拮据的品牌非时尚消费者来说，其是不会铤而走险的，因而商家在商品定价中，要综合考虑商品的质量、外观、品牌在消费者心目中的分量，通过估测消费者心目中的性价比，再根据顾客购买“二八”定律，确定一个为20% 的目标消费者所接受的价格。如LCX，其低价的产品观感本身给消费者传递了一个“劣质”信号，而定价又大大高于消费者对同类商品的预期，也难怪消费者会给其“豪华垃圾场”的评价。

　　三、通路策略

　　折扣店的经营面积通常限定在500—2000平米，这视其品种的多少和区域竞争状况而定。

　　在选址上，折扣店通常选址在交通便利地带，且力求土地租金最小，以尽可能控制成本。当然，在实际选址中，根据折扣店类型以及市场竞争状况的不同，具体选址策略会有所差异，。如品牌折扣店，对于年轻人来说，更具吸引力，其适合于开设在一些城市闹市区和商业中心，但考虑到目前折扣店的实力，其应力避与直接竞争对手如设有品牌特卖专柜的百货商场和品牌专卖店的正面冲突。而非品牌折扣店，由于经营的是大众易耗品，其适宜开设在城市居民区，也很适合向中小城市和农村市场拓展，当然，其也应对一些低价竞争型业态如大卖场、超市等有所回避。

　　为了尽可能地节约成本，折扣店的卖场环境应力求简约化设计和布局。如国外有些非品牌折扣店，其商品陈列不是以惯常的陈列货架销售，而是以小包装箱方式陈列销售，将其原包装上部剪掉打开，并将其原封不动的在指定陈列位置销售，这点与国内杂货店颇多相似。

　　在品牌折扣店的卖场设计中，工业化色彩浓重的仓储式风格一直颇受青睐。如燕莎OUTLETS，便是这种简约化设计的中国翻版。这种设计是零售业卖场布局豪华级别逐步走高的一种回归，也是折扣店业态低成本运作的现实要求。而反观时代广场LCX的卖场布置，与其说其是一种品牌折扣店，倒不如说是一种新型的开放式百货概念店，因为其整个卖场的设计与折扣店的低成本理念实在是相去甚远。

　　四、促销策略

　　促销本质上来说是为了让顾客有一段愉快而印象深刻的购物经历。在传统的促销模式中，销售促进、推销、广告、公关一直是营销者惯用的四大法宝。但随着人们对促销理念理解的不断深入，营销者开始发觉，原来促销并不仅仅依赖于有形的行动演示，有时候，诸如服务、卖场的人性化设计、卖场氛围的活跃等无形因素，对消费者购买经历的刻画甚至更为深刻。

　　而折扣店使用的，恰恰是这种策略。出于成本控制的需要，折扣店一般情况下并不进行直接的卖场促销，甚至只提供极其有限的人员服务。它依赖的仅仅是它别具一格的卖场设计，时常涌现的购物惊喜，以及有限但却最为关键的服务提供。

　　在折扣店中，由于其采取的是双品牌策略，从而在很大程度上避免了品牌分散所带来的信任危机，降低了顾客购买风险；在品牌折扣店中，由于其商品多是过季、缺档或有缺陷品牌，故在商品价码标示上，一般注有明确的折价原因，用真实、诚信的信息来辅助顾客的正确决策；在卖场气氛营造上，其别具一格的简约化仓储式设计，本身就极具招徕顾客魅力，再加上间断性的惊爆折扣，卖场购物气氛之炽烈可以想见；在关键服务上，折扣店也从不打折。国外OUTLETS就宣称，给消费者一个后悔的余地。同时，有研究表明，顾客对无条件退货的青睐更胜于各种增值服务，但无条件退货对折扣店来说，无疑要面对一个巨大的成本压力。为尽可能的减少风险，折扣店可采取一些灵活的应付措施。如承诺退货，但并不退还现金，而是交换一个类似购物券的卡，于限定时间内在折扣店购物；或者承诺退还现金，但如果商品降价了，则按降价后价格退付，如此一来，不仅顾客无条件退货需求得到了满足，而且也使折扣店有效避免了一些恶意退货，同时折扣店由此带来的成本压力也大大减轻了