“洋巨头”入侵的背后　
　　
　　据官方最新统计资料显示：今年上半年累计新批准外商投资（含港澳台）零售企业共8个，其中7个为连锁公司，一个是百货店，店铺总数为28个。这样，截止2002年1—9月，我国新批外商投资零售企业店铺总数为387个，与去年同期相比，情况基本持平。表面上看，零售业界似乎风平浪静，但事实并非如此，中国零售业海域早已巨鲸攒动。据悉，世界零售巨头已有70%进入中国。在2002年新批的8家合资企业中，外方投资者分别是法国的家乐福和欧尚、日本的吉之岛、英国的百安居，以及中国台湾地区的统一集团和香港特区的华润集团，其中前四家均已进入了世界500强，后两者实力也不敢小觑。中国零售业注定将不在平静。外资零售大举征伐，中国市场烽烟四起。洋巨头高举资本大旗，四处跑马圈地，在中华大地上又掀起了新一轮的开店狂潮。目前，沃尔玛在中国的开店总数已达20家，并宣称明年底在中国的开店总数将达到44家，而家乐福，作为最先进入我国市场的急先锋，从95年开店至今，已在我国16个城市开设了近30家店铺，此外，西班牙和德国等零售新军在近期也表明了自己的扩张意向。一时万川涌入，鱼龙混杂，把个中国零售业闹得沸沸扬扬。

　　事实上，就连热衷中国零售市场的外国零售巨头也不得不承认，中国零售业的生存环境并不乐观。有一家英国著名零售企业曾在中国市场作了多年的调研，但由于中国消费品市场供过于求，零售业利润率太低，股东大会否决了在中国的开店计划。此外由于中国零售行业整体竞争水平不高，政府在政策上有明显的扶持发展意向，对外资设置了种种限制进入的壁垒，家乐福的前车之鉴，已让不少零售巨头心存忌惮。但尽管中国零售业先天发育不良，后天生存环境恶劣，外资零售巨头还是铁了心的争相抢入，中国零售业何以有如此大的诱惑力？“以资本换市场”是其最好的诠释。外资巨头都十分看中中国的市场。随着中国经济的发展，中国必将成为世界上最大的潜在消费市场，也必将成为跨国企业新的业务增长点。目前我国社会消费指数增长平稳，居民储蓄持续大幅上升，随着社会保障体系的建立，经济结构的好转和产品供给结构的升级，这部分消费潜力将被逐步释放。而对于商业企业来说，通路资源已成为重要的战略资源和价值实现基础，及时进来圈地，覆盖有潜力的商圈，形成规模优势，构造进入壁垒，必将成为一种极具前瞻性的战略抉择。正是秉承着对未来中国零售市场的乐观预期，外资零售商才不惜在政策和市场的夹缝中挤进来。

　　“洋巨头”入侵的策略
　　
　　在某种程度上来说，中国零售市场在外资眼中就好是一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。从中国零售业这几年的市场开放格局来看，外资似乎很有耐心，并不急于一时。在战略规划和策略使用上，表现的十分稳重。不管是单店选址、区域市场渗透，还是整体布局，都是步步为营，稳打稳扎，这使得其单店存货率远远高于其国内同行，并且其极易形成区域协同优势，使整个网络的运作效率大大提升，从而节省了运营成本。有关资料显示，沃尔玛、家乐福、麦德龙三大商业巨头2001年度平均毛利率在21%左右，而我国主要地区大型百货商场平均毛利率却始终在13%左右低位徘徊，毛利率的落差使得国内零售业竞争时明显底气不足，处处受制。

　　一．开店方式多样化

　　实际上，政府对外资批发零售业是有明确规定的。在《中华人民共和国加入议定书》附件九——服务贸易具体减让表中，对零售服务（不包括烟草）有如下规定：中国加入世贸组织两年内，在合资零售企业中将允许外商持有多数股权……中国加入后3年内，取消限制，但下列产品除外……尽管有上述承诺的制约，但在实际运作过程中，由于部分地方政府片面追求地方利益，也由于中资企业实力不够，无法收购控股等原因，个别地方和个别外资零售企业在中国加入WTO前就已有所突破。

　　为了尽可能的回避与国内零售巨头百货商业的正面交锋，也为了尽可能的规避政治风险，外资在进入策略上往往独取蹊径，大打“擦边球”，在政府规定的框架内进行各种隐性的变通。（1）合资新建。当前在中国建立零售企业唯一正规的方式就是合资，家乐福和沃尔玛即是如此。这种方式在合作伙伴的选择上非常现实，外资往往比较看重对方融资能力和是否有政治背景，目前我国商业领域还未完全开放，具体业务上有明显的区域化色彩，与政府良好关系可以得到各种优惠，家乐福正是以此为“捷径”而走上中国第二的，另外上市公司也是一个重要的备择对象，因为这些公司在产权、组织结构等方面都比较透明，融资渠道也比较广泛。近来随着中国百货龙头地位的动摇和外资的大势低成本扩张，可以预见，在未来的几年内，经济发达城市的知名百货企业极有可能成为合作的首选。（2）委托管理。由于输入外方管理不受政府限制，一些中方零售企业便以多种形式委托外方管理，或支付管理费，或让渡部分股权，或采取租赁、承包方式，中方只提取保底利润。（3）移植物业。据外经贸部统计，1983—1996年，外商投资房地产公用服务业项目28202个，投资商业、饮食、仓储等项目12720个，其中很大部分附属了零售商店。（4）授权导入。即外商在华开设品牌专卖店或授权中资企业代理，或已许可证方式，在华开展特许经营店。

　　二．选址布局战略化

　　选址对于零售企业来说是直接关乎企业成败的一个重要环节。企业后期经营战略的制定，以及应消费趋向变动所作的经营决策的调整，都与此息息相关。外资零售企业在这方面表现的极为慎重。在进入中国之前，都对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。其中，欧美商业巨头与先前进入的日资、港台、东南亚的中小资本风格迥异，他们更重视企业在中国的长期性战略愿景，更少点技术性的，或者钻中国政府漏洞的投机性因素，以保证在中国投资的安全性和稳定性。在具体选址过程中，其往往综合商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局等因素进行理性决策。如麦德龙在排除了前期22个预选点后，将首家店铺设在沪宁高速公路的入口处，其长期目标是在沪宁高速公路线上每100公里开设一个，其第二店选择在无锡东区，以凭借该店辐射整个无锡及宜兴、常州等地。

　　前几年，在外资网点布局还未成型阶段，曾有人说外资是在中国市场瞎胡闹，哪里热闹哪里走，几年过去了，今天再重观我国零售业格局，尽管外资网络还只初具雏形，但后发优势明显。前些年，外资活动在东部沿海地区，主要是对中国市场进行调研摸索，以及进行人力、物力上的准备，处于打基础或者说构筑桥头堡阶段，但近两年来，情况开始有所变化。比如家乐福，首先如围棋点子般的在长沙、成都、昆明开了3个店，站住了空间，近两年来其大势开店，显然是想连点成面；沃尔玛也是如此。在广东站住脚后，一下子跳到东北，又进入西安，迅速构架了一个三角格局，最近其又表示进入上海，显然有向华东地区扩展的态势。实际上，不论是家乐福，还是沃尔玛，他们以东部地区为基础，向中西部扩张的战略意图非常明显。目前，外资巨头大多已完成了在中国的战略部署，明后两年将进入全面实施阶段，零售市场的一场恶战很快就要爆发了。

　　三．市场渗透强势化

　　在区域市场竞争中，外商从切入市场到扎根市场进而拓展市场方面，与其战略上的低调大相径庭，其竞争策略表现的极为强势，常常让本土商家有措手不及之感。

　　（1）本土化——灵活适应市场

　　零售业的本土化运作是一个复杂的问题，即使零售巨子沃尔玛在这方面也不敢有丝毫的懈怠。个中滋味，他是深有体会。上世纪90年代，它曾一度将它的文化全盘“出口”海外，结果印尼受挫，德国兵败，使其不得不收敛了一些山姆大叔的霸气，老老实实的去适应当地市场。在中国，直到今天，沃尔玛门店总数也才20家，很显然它对中国市场还心存余悸。但无可否认，外资在华本土化运作仍取得了很大突破。在员工本土化方面，外资已尽可能的将中方人员比例保持在99%以上，且为防止人才流失，不惜重金培养当地员工，对职工灌输企业归属意识，改变他们的心智模式，塑造有向心力的企业文化。在资源组织本土化方面，外资企业国产商品一直高居90%以上，这在一定程度上有因政策限制，外国商品无法大批涌入的原因，但更重要的是其所处区位的消费特性与外资商品难以相容。可以乐观的估计，在以后几年内，国产品仍将在流通领域占踞主角。

　　（2）新业态——准确切入市场

　　在外资零售巨头拓展中国市场的过程中，有一个动向特别值得关注：2002年上半年新批的店铺中，有3个社区型超市，一个百货，24个大型超市，且规模都在8000平米以上，其中最大的一个达到了2万平米。为什么外商对大型超市情有独衷呢？沃尔玛有关负责人解释说，之所以以“一站式购物”的形象亮相出台，是因为在中国百货店已趋饱和，主要走高档路线的情况下，品种丰富，售价低廉的大卖场正适所需，其不仅很难被其他业态所取代，而且由于辐射范围较广，对同一商圈内其他竞争对手也极具杀伤力。事实正是如此，真正的世界国际零售巨头进入时几乎全部避开了国内已超规模容量的大型百货店，清一色的选择了零售业的主力业态——超市，并且在这一业态上采取了直接跨越传统超市和食品超市的模式，直接进军大型综合超市和仓储式超市，力求与中国本土对手拉开层次，不在同一水平上进行竞争。有关人士预测，大型综合超市和仓储超市将成为未来零售业竞争最为惨烈的主战场，因为这一领域分取了零售业大部分蛋糕，乃兵家必争之地，也因为这一战场上，我们所面对的是较日本、港台、东南亚等国实力更为强劲的竞争对手，即以世界零售“三剑客”领衔的欧美商业巨头。正确的业态选择，再配以运作灵活攻势凌厉的连锁经营机制，外资巨头将其资本、信息技术和管理系统等方面的优势演绎得淋漓尽致，以致国内同行畏称其为“市场屠夫”。

　　（3）促销战——快速激活市场

　　销货上的低价策略和服务上的非价格竞争，一直是外资激活市场的王牌。尽管华联超市“天天低价，样样动心”和沃尔玛极其相似，但低价品的比例远远不及沃尔玛。外资在价格竞争上有着国内企业难以企及的价格竞争优势。沃尔玛、家乐福、麦德龙平均毛利稳居21%左右，而国内精英商企集合的年平均毛利也仅13%，更不必谈整体毛利水平，这使得外企在价格竞争上有很大的回旋余地。同时，外资在价格组合促销策略上也极有谋略。事实上，家乐福、伊藤洋华堂等洋商店商品整体价格并不比我们国内超市价格低很多，但洋超市价格却给人非常低的感觉，其根本原因在于洋超市非常善于揣摩顾客心理，用价格牌的错位来给顾客传递一种低价暗示。比如大众常用的低价商品价格较低，一般不常用的随机性购买的商品价则较高；不同时间段商品价格不同，周一到周日价格也有变化，尤其是生鲜商品，下午某一时间点后价格调低，不着急购买者或对价格较为敏感者就会选择价格回落时购买；一天中某段时间内某一类商品或某一区位商品价格调低等。这些纷繁复杂，花样迭出的“价格组合”，终极目的就是通过卖场氛围的提升来刺激顾客的购买热情，以此来增加销量，这显然要比国内的折价促销、购物赠券等低端让利方式更胜一筹。此外非价格竞争也是外资零售惯用的伎俩。进入中国的外商无一例外都具有品牌优势，一旦这种品牌内涵为顾客所接受，将会无形中成为一笔稳定的资产积淀。在渲染各自品牌文化的同时，外资均十分重视商品质量。从目前市场调查情况看，合资零售企业商品质量要明显高于内企，这也是大多数顾客所认同的。除此之外，外资卖场内部装潢、货架排放、商品摆设、便民设施等也能让顾客有一种耳目一新的感觉。“感觉上要舒服”这就是大多数顾客选择洋卖场的原因。

　　（4）信息化——高效连通市场

　　外资零售巨头之所以能在今天瞬息万变的信息时代准确及时的进行快速动态决策，之所以能在规模迅速扩张的同时使管理成本、运营成本降到最低，在很大程度上得益于其高科技的信息网络支持。以商用卫星系统、商业电子处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为互助的商业自动化，可以使传统的零售运作模式大为改观。这使得传统商企顾客资料的收集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可极为便利的运用现代电子信息技术进行管理。如沃尔玛，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过一个共同的电脑系统来进行的。再如麦德龙，其运用电脑系统完善了一整套从采购到销售的科学的管理程序，可以适时的调整商品结构和经营决策。在目前。POS、EOS系统已成为了零售企业高效管理的基本要求，而我国在这方面的落后早已是不争的事实，这也是国内连锁门店“连而不锁”的一个不容回避的技术原因。

　　最近有关媒体报道，中国（深圳）消费品采购大会将于2002年11月29日至12月2日在深圳举办。该报道称，大会在国内外零售商中产生了巨大的影响，各零售巨头纷纷报名参展，目前已确定参展的国内外大型零售商已达30多家，这是继2002年4月南京跨国企业国际采购大会以来第二个专门针对连锁零售巨头召开的采购大会。零售巨头热衷采购大会，用意绝不仅是商品的补给、供应那么简单。综观最近几年国际商业领域竞争格局的演变，一个特别显著的趋势就是商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和配送资源等分销全领域进行角逐。近来被媒体炒得沸沸扬扬的沃尔玛深圳采购中心迁移上海一事，已明显表明了零售巨头控制分销网络的野心。于国内零售企业来说，与外资零售巨头的对弈，是场在整个商业领域全方位的交锋，对外资的一举一动，要时刻保持着前向洞察的敏感和警觉，以为自己争取更多策略调整的时间。