随着近几年中国零售商业的迅猛发展，终端竞争的不断晋级，零售商和供应商这一对原本一条战线上的兄弟，为了争夺渠道主导权，反目成仇，把个原本就不平静的商界闹得是沸沸扬扬。

    早些时候，福州“华榕事变”，供货商强行入主华榕超市联合掌控因拖欠债款而导致破产的华榕集团，已明显暗示了在新型业态下，厂商关系已逐步异化为冰与火的对峙。零售业界暗流涌动。

    1998年3月，正当春寒料峭时，济南商界被一枚重磅炸弹掀起了轩然大波：7家大商场联合拒售长虹。结果搞得两败俱伤。

    1999年深圳百家供货商联合抵制百佳超市向供货商摊派1850万装修费，闹得不欢而散。

    近来更有南百与当地代理200多个品牌的多个供应商就入场管理费等问题闹得剑拔弩张。凡此种种，在零售业界已是屡见不鲜：零售商强收明取，欠帐不还；供货商政策不一，变相歧视。双方利益之争如火如荼。看来，中国商界在外资巨头大举进犯前，已提前进入了多事之秋。

    　　厂商之争，谁是始作俑者，谁又是受害者？

    商流如潮，泥沙俱下。市场竞争催生了零售商业的发展，也滋生了其变态的异端。零售商，供货商，虽然同是一个价值链上的分利者，但由于各自的资源禀赋的不同，为了争夺那点眼前薄利，不惜同室操戈，落得双败结局。

    　　1.零售商，谁给你的特权？

    据中新网杭州消息，从1997年到2000年，连锁百强平均销售额在70%左右，连锁经营已成为中国零售业的主营业态。零售业的成长，连锁经营功不可没。但在这高速成长的背后是否伴随着市场的高度扩容，结果不得而知。起码来说，在零售业高速扩盘的不规范时期，有相当一部分中小供应商，已经成为了扩容的牺牲品。
    的确，有些零售商苛刻的合同规定确实令人咋舌。某大型仓储超市开出的一张合同规定：无条件返利3%；节日赞助金，端午节300元／店；最低新品上架费：单品每店500元／次；新店开业最低折扣3%；损耗补偿0.5%；此外，还有各种名目的赞助金、促销费、广告费、店庆费等。一年下来，少则数千，多则上万，乃至几十万。然而，我们初步为那些零售商量身后会发现，开店费用主要有三大块：场地租金、商品、设备。场地租金和设备常采用分期付款的方式，商品则由供货商先行提供，2～3个月后再付款。这样一个琳琅满目的大卖场，真正启动资金只需几百万。

    那么，钱到哪儿去了？为什么还有资不抵债的怪事？据中国营销网报道，北京城市之光超市倒闭后，供货商攥着5000多万白条，愣是找不着主儿。有钱便大势扩张，出事了一走了之，零售商大玩“空手套白狼”，苦的只是那些身单力薄的中小供应商。

    　　2.大供应商，难道对你只能一味纵容

    之所以会出现七商场齐拒长虹事件，原因是长虹对济南地区各经销商政策不一，使七商家只能享有微利，双方交涉未果，于是便有了这一无奈之举。大供应商由于掌握着强大的品牌优势，在渠道竞争的选择和被选择中，往往是品牌供应商来选择零售商。零售商为提升卖场品牌和人气，常被迫选择在“大棒”下屈服。如可口可乐和百事可乐对欲享受商品优惠价格的零售商，均规定定货批量，达不到量，便不能享受优惠。同时对一些销量低、资信度差、商品结算期长的零售商，实行严格的制裁。这种措施，曾直接造成某些超市倒闭或关门停业。特别当零售商采购什么不再由市场而由“钱包厚薄”决定时，少数“恃财放旷”的供货商便可垄断货架，大量不堪忍受高额盘剥的中小供应商被拒之门外，这样只会进一步恶化零售业“千店一面”的同质化危机。

    　　厂商之争，何时是尽头？共创双赢，路又在何方？

    在刚结束的粤沪商业峰会上，上海连锁商业协会常务副会长方名山一针见血地指出：工商关系紧张实质上是利益调整变化后产生错位的结果。由于各种利益关系的严重失衡，“通道费用”便自然成为了各种矛盾的集中反馈点。

    问题是，通道费用到底该不该收，如果该收，如何收，收多少？如果这些问题不解决，厂商之争，将永无尽头！事实上，在买方市场形成和产品结构性过剩的今天，市场通道，作为联系商品和顾客的桥梁，理所当然成为一种稀缺资源，对于供应商口口声声所说的通道费用是变相欺骗，未免言之太过。通道利润是市场供求所决定的，是零售商选择生存的一种模式，况且也是国际上通行的惯例，因而很难确认其不合法。作为供应商，这是一个迟早要接受的事实。但零售商是否就可以此为据，乱行收费呢？答案是否定的。通道费用也应有个合适的尺度，这个尺度可从三个方面来考虑：(1)随店铺的增多和营业面积增大而增加；(2)供应商产品在店铺内促销费用应随销量和售点变化而变化；(3)与供应商产品销量直接相关的返利和退佣奖励费用相适应，至于具体的数额则由双方协商而定。通道费用之争，只是各种矛盾激化的表象，而真正的根源在于厂商之间利益机制的不协调，而解决这一矛盾的当务之急是调整厂商之间的认识差距。唯有双方摆正姿态，携手合作，共创双赢，以求长远，才是化干戈为玉帛的最好办法。当然这一过程除了厂商双方共同的观念创新，还需要政府的积极配合和引导。

    　　1.零售商的变革

    由于当前一般商品经营的赢利模式尚未形成，国内大多数零售商的赢利模式现阶段是建立在通道利润基础上的，但这种模式有着明显的弊端。如果利润由单一的通道利润来支持，既容易加重通道成员的负担，又不利于企业的快速发展，因此零售企业应革新观念，“不赚毛利赚资金”。由于通道结算有一定的缓冲期，使得零售企业在某种程度上兼具了银行的融资功能，企业可以利用这一时间差，充分放大闲置资金价值。同时这种以通道利润为主的赢利模式，容易引起零售业管理人员过分注意通道利润指标，而将销售额、毛利率及商品周转率等考核指标搁置一旁。长此以往，会导致企业销售控制权旁落，经营能力弱化，核心竞争力的丧失，使企业由经营管理蜕变为“物业管理”，这无异于是一种慢性自杀。

    最近，武汉中百向供应商提交了武汉商界第一份“绿色商务通道”协议书，在采购、沟通、新品引进、品牌推广等方面开创了8条通道，给供需双方搭建了一个公开透明化操作的信息平台，双方充分利用各自的销售信息、产品信息、消费者等方面的信息进行沟通和共享，力求利润和效益的最大化。这一举措无疑给烦闷浮躁的武汉商界送来了一缕清风。零售商本身在渠道中起着承上启下的作用，除了给顾客提供产品和服务，还需承担商业对工业的反向设计功能，将终端信息及时反馈给厂家。因此，厂商由竞争转向竞和，实质上便是零售商业导入正轨的一种理性回归。这对零售业界真正建立起将经营职能作为自己核心竞争力的渠道利润模式，是不无裨益的。

    　　2.供应商的调整

    “强者恒强”也许是供应商心中亘古不变的商业法则。拥有强大品牌实力的供应商，往往倾向于对渠道下流成员进行后向整合，片面强化渠道传出商品功能，而忽视了其信息输入功能。这样看似风平浪静的通道实则隐藏着巨大的决策危机，轻则是新品夭折，重则由于渠道利润分配不均，而出现终端拒售，甚至窜货使整个渠道网络限于瘫痪。因此，大供应商是否应学习一下宝洁，谋求与经销商唇齿相依的合作之路。

    当然，无可否认，强大的品牌光辉确实可以在市场上开辟一条光明大道。那么，这对于中小供应商来说是否便无生存之地了呢？在中国市场上，任何一个大供应商都无法将产品覆盖整个市场，中小供应商仍有广阔的发展空间；但要获得持久的生存权，中小供应商就应该打造自己的核心竞争力。如今，为何零售商家敢对一些中小供应商开刀，就因为他们没有自己的经营特色，在市场中扮演着可有可无的角色。中小供应商在市场中的地位是由他们自己所决定的，他们的崛起要有一个自强不息的磨砺过程，不要寄奢望于给商家塞黑钱来求发展，那样既扰乱了市场秩序，又伤害了自己。

    　　3.政府的引导

    中国零售业界几次有历史意义的转折，都带有明显的政治色彩，政府在中国零售业界的规范发展中，起着不可忽视的作用。因此，在当前中国零售业发展危机重重之际，政府也到了该出手的时候了。

    前不久，北京市政府发布了《关于规范零售商业企业进货交易行为的通知》，特别强调了商业企业在经营中不得乱收费。显然，政府想以此对通道行为有所规范。但事实上，许多超市仍置若罔闻，这说明了什么？说明政府政策只是指明了方向，而并没有在这个方向上铺好路基，具体应如何操作，收还是不收，收多少？因而，这项政策在某种程度上等同于一张无法兑现的空头支票。

    另外，仅在交易行为上进行规定，恰如只堵住了洪流临堤的一个小缺口。政府应力图着眼全局，根据厂商关系系统地制定有关政策，从根源上进行疏通，对交易的全过程实行动态的监控。(1)事前防治。隐患常发于事端，厂商合作之初，应确定费用收取原则，明确彼此的权利和义务等关系。(2)事中控制。政府和行业协会应对零售企业经营管理进行严格的监管，特别针对资金的使用和新店开业的审核，杜绝资金的违规操作和投机性经营。(3)事后管制。零售企业的破产应有严格的监审程序，以防其金蝉脱壳，抽逃资金。