作为耐用消费品的重头戏，家电一直吸引着大众的目光。随着传统百货业功能的日益萎缩，昔日百货店所倾心构筑的家电零售的终端坚冰已悄然解冻。新兴的家电专业连锁店凭借连锁经营所带来的规模和价格优势，正极力在群雄逐鹿的中国零售业界发出属于自己的声音。

    在零售业成熟发展的美国，活跃着三家最大的家电连锁专卖店：CIRCUITCITY、BESTBUY、GOOD—BUY。无独有偶，在蹒跚学步的中国零售市场上，也有三家耀眼的家电连锁专营的超新星正在崛起。从诞生到发迹，从站稳脚跟到跑马扩张，三颗新星的一举一动已紧紧牵系了业界人士饱含关切的心。他们就是北京国美、山东三联、江苏苏宁。尽管身为同道，但三家似乎形同陌路。一个大举攻伐，一个跻身上游，一个潜心网络，战略的争鸣为家电专营连锁的探索增添了一层神秘的色彩。能否殊途同归，目前还是一个待定的迷局。

        国美：四处征战　只缘奔腾心

    2002年岁末，南下广州仅一个月，刚刚稳住阵脚的“北方狼”——国美电器又在深圳上演了新一轮的“商战造势”。国美采购中心总经理李俊涛宣布：年内将在深圳连开三家大型家电商场。这不仅仅意味着国美华南战略的全面启动，更标志着以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区和以广深为首的华南经济区的“国美大三角”战略布局的完成。国美，16年前流落于北京珠市口的一家面积仅100平方米的街头小店，而今已成长为家电专营领域令人生畏的“混世魔王”。

        国美模式

    这个名词源起于2000年11月9日在京举行的“国美模式”高层研讨会。当时，国家信息产业部、国家经贸委、国家内贸局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多专家学者齐聚一堂，就国美及国美模式进行了深入的探讨。但直到2003年的今天，仍有不少媒体人对国美模式误解颇深。

    众所周知，“规模采购、规模销售、低价立市”是国美笑傲江湖的“三板斧”，但这不是国美模式。从供应链的角度来理解，“三板斧”只是国美模式运行的表象。事实上，国美的物流系统可分为三大块：采购、配送、销售，其中核心的环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大销售网络，国美才得以在全国家电零售市场上力拔头筹。而凭借销售所获取的较大市场份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起了良好的合作关系，一改传统的家电代销联营模式，创建了承诺经销这一新型的供销模式：以大规模集团采购掌握主动权，增强采购能力，借助集团适应连锁超市需要的仓储与配送系统，将以较低价格获取的满意商品以尽可能低的成本尽可能快的速度运送到各销售终端，反过来支撑终端销售。如此良性循环使得国美总能在家电零售市场上游刃有余。因而，国美电器能成就今日的辉煌，其供应链系统中的销售、采购、配送三大环节的合理结构和业态定位的契合功不可没。

    国美放言2003年在全国建成200家连锁家电商城，年销售额达到200亿元，成为全国最大的家电连锁企业；国美立誓未来几年的目标是在全国所有大型和超大型城市建立自己的直营连锁店，在这些大型城市周边的中小城市建立加盟连锁店，最终形成一个覆盖全国的家电零售连锁网络。

    前任的国美总经理张志铭在不同场合曾多次提到，正在陆续抢滩中国的跨国零售巨头才是真正的威胁。这或许源于2000年国美开拓西南战场时在与家乐福的资本硬性角逐中所受的切肤之痛。2000年，国美在重庆选址时与家乐福同时看中了一块商业旺地，双方争执不下。最后家乐福凭借雄厚的资金实力和海外相对廉价的贷款利率，给物业承租商开出了令当时国美咋舌的优惠条件：订期十年，租金一次性付清。跨国巨头的资本实力让国美深感震惊。

    背负着这“一箭之仇”，国美在全国加快了它预设店抢先排他性布局的步伐。2003年的今天，国美的旗舰店已遍布了大半个中国。而在未来的几年，这一规模还将成倍递增。国美很清楚，在营销、管理、技术、资金与跨国巨头难以抗衡的情况下，先行一步抢占市场，把握消费者资源，也许是唯一可以与之对话的资本。

        三思而行

    尽管前任国美总经理张志铭一再重申国美扩张不是好大喜功，而是未雨绸缪；国美无资金之忧，还有强大的资本支持；国美走的是低成本扩张，不是单纯追求规模而不计成本的扩张；国美在用人上实施充分的本土化策略，不会出现亚细亚那样的人才纠纷；国美有自己的企业特色，具有明显的业态优势……但毕竟扩张之途，变数迭生，多少人为之折戟沉沙，无功而返。前车之鉴，不可不察。

    支撑国美模式流畅运转的关键在于资金。对于国美，业内一直存在着这样的疑虑，其资金能否支持这种低价战略和大规模扩张？特别是2002年国美高层大换血，以及闹得满城风雨的国美上市融资，更让这层疑虑增添了几分。长期以来，国美对自己的家底一直讳莫如深。它更愿意抬出知名度远不如自己的总公司——鹏润投资公司的资金状况。依国美说法，鹏润总资产在50亿以上，国美资产即在其中，国美资产是一个变量，随总公司投资而变化。不过，事实上，像国美这样的商业企业，由于资金杠杆的作用，真正的启动资金所需很少。工业资本和商业资本的相互渗透，使得国美下1000万订单并不需要即付定金1000万，可能只需200万甚至更少，然后采取分批付款等方式运作，在一定时间内将货推出，按时付款即可。对商业资本来说，真正的参量是销售，而不是资本。只要在扩张中保持稳定的可供正常运转的现金流量，不进行杀鸡取卵式激进操作，一般来说，发生类似郑州亚细亚资金链条迸裂的可能性不大。

    人才短缺是企业扩张中不容回避的问题。至今，已有不少专家向快速扩张的国美发出了忠告。由于新的网点在试营业期有一个市场磨合期，这段时期新建点各方面工作尚未走入正轨，在市场和企业内部管理上存在诸多变数。如果没有一个强有力的领导层，这个试点将极易夭折。因而国美在扩张中一定要注意人才的培养，既要吸收外部资源，更要重视企业内部培养，以形成一个对国美模式有着深刻认同感的人才群体。

    公关一直是国美的软肋。咄咄逼人的进攻策略固然为其赢得了市场，但也同时让其树敌太多。一个良好的经营艺术要尽可能把对手的敌意降到最低，但国美经常表现出一种“所向披靡”的霸气，这就使得国美每进入一个新市场都要耗费大量的竞争成本，其在天津、在沈阳不就是明证吗？

        苏宁：跻身上游　曲线求出路

    从和春兰集团单一产品、单一供应厂商的合作到中外300多家厂商、4000多客户的合作，从南京—地—公司到跨全国十多个省市的200多家连锁企业的地区管理中心，从十几名员工几十万资产到全国4000多员工10多亿资产，苏宁只用了短短13年的时间。一向特立独行、野心勃勃的苏宁，刚从批零兼营向以家电零售为主的转型阴影中走出来，便又不甘寂寞，率军挺进制造领域。

        市场挣扎？

    一边通过连锁和特许经营疯狂扩张，一边又以家电连锁企业身份涉足制造，苏宁到底所为何来？作为一家由家电批零兼营转型而来的零售专营企业，长期以来备受厂商不平等待遇的煎熬。苏宁此举是否是对家电厂商的挑战，抑或是一种无言的抗争？

    苏宁并没有给出正面的回答。

    根据苏宁总裁张近东的说法：苏宁进军制造业不仅在于其利润，更是为流通企业打造制造供应平台，形成制造业、流通业双向流动，从而形成苏宁的核心竞争力。据悉，南京飞歌空调的年产能力为50万台以上，其中70%的产品出口欧亚。如此，依苏宁两条腿走路的一贯风格，其决然不会放弃这样一个有投资价值的项目。但苏宁更看中的是此举“四两拨千斤”的效果。苏宁挥师制造业将使其了解上游厂商的成本组合，了解的越多对其他厂商的压力越大，从而增加其与其他厂商间谈判的筹码，甚至最终利用飞歌来打压其他厂商，以真正实现其“一个产业链连动的相对垄断”。

    但工业资本与商业资本的融合最终会强化商业资本的话语权还是削弱其影响，就目前而言尚不得而知。当年春兰等家电厂商如日中天之时，也曾试图缔造自己的销售帝国，进而将其他制造商吸引过来，但最终都无功而返。其最大原因便在于生产厂商不愿意将自己的命运掌握在竞争者手里。他们不相信竞争者不会厚此薄彼。因而苏宁搭建制造业平台的最大不确定性在于，它可能会淡化其在家电终端业已形成的影响力及品牌优势。

    苏宁走的是一招险棋。

      竞争优势？

    苏宁老总张近东曾一再强调，苏宁之所以投资实业制造、房地产开发、电子商务等领域，是为了更好地发挥核心优势，把苏宁的主业做得更好。苏宁的主业是家电零售专卖，那么苏宁的核心优势又是什么呢？“苏宁的优势是流通”，苏宁老总一直这么认为。就苏宁个体而言也许如此，就江苏这一地区而言也许如此。但走出去后又会怎么样呢？苏宁的流通还有优势吗？

    真正的竞争优势要经得起市场的考验。正如海尔总裁张瑞敏所言：核心竞争力就是一个企业获取、占有和维系消费者资源的能力。但苏宁似乎非常缺乏这个能力。2002年元旦，一路高歌猛进的苏宁猛踩急刹：北京四家分店两家倒闭。应该承认，苏宁在江浙一带市场的确做得很漂亮。但时异境迁，毕竟北京不是南京。且不谈其兵败北京所受的消费特性等市场条件的制约，仅就其与当地竞争对手实力相较就可以看出问题。苏宁在北京大打服务牌，殊不知国美、大中这样的竞争对手的服务也是毫不逊色。苏宁并没有获得多大的竞争优势，当然就无力与人拼争有限的消费者资源了。

    另外在扩张策略上，苏宁一直强调连锁与特许并举。然而特许经营虽然能带来高利润，但是它的发展还需总部运作自如的技术系统、完整的后勤支持系统，以及不断创新的企业研发功能等条件支持。如果连锁公司的资金、企业文化等一整套技术和经营支持跟不上，就势必会影响其终端店铺的运作。因此，苏宁想借80%以上的特许加盟店来壮大自己，其自身健全的管理机制、渠道系统、营销运作恐怕缺一不可。

        三联：潜心静修　为圆一个梦

    2002年5月30日，被纳入“十五”国家科技攻关项目的“济南市电子与现代物流应用示范工程”项目启动仪式隆重召开。这个项目的承标者便是三联家电。这位昔日的家电连锁专营的霸主出于对家电专营连锁的一种独到见解，长期以来一直依托济南，盘踞山东。目前，三联已在省内开设直营连锁和特许连锁店180多家，按照该集团新定的“全国扩张战略”，三联已把山东周边的河北、河南、江苏等省区作为其“战略发展地区”，将以特许连锁形式大力拓展境外市场。

        保守扩张

    自1992年以来，三联一直坚持“连锁经营，规模发展”。到2000年止，三联以53亿销售收入位居全国连锁百强第4名、专业店排名榜首。但与国美、苏宁明显不同的是，三联一直钟情于山东本地发展，并没有急于挥师省外占点布局，这也许源于三联对专业连锁的独到见解。

    三联一直认为，零售业的发展已经走过了曾经粗放式的圈地时代。企业的经营管理应力求精耕细作。正如三联家电总经理崔葆瑾所言，进入一个市场并不意味着占领了一个城市。三联只要进入一个新市场，目标就是要在当地市场占有率达到50%以上。由于在山东各地市的市场占有率还未达到三联所设立的目标点，所以前期三联一直坚持区域发展战略。此外，三联还认为，中国目前正处于市场经济的初级阶段，过度跨区域发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险，所以三联一直坚持在自己配送中心可以辐射的商圈内建设自己的零售终端，内外部条件不成熟绝不在省外大规模扩张。

    但2002年8月，三联与哈尔滨联强签署了家电连锁经营合作协议，准备挺军哈尔滨市场。这个被三联自喻为由区域性品牌向全国性品牌升级的标志性事件，以三联的战略分析，是否意味着三联扩军全国的内外部条件已经成熟了呢？然而就三联进攻策略来看，其采用的是一种典型的弱竞争市场先布局策略，显然进军哈尔滨只是其全国扩张的尝试。三联扩军之谨慎可见一斑。

        网络运营

    众所周知，沃尔玛的全球攻略奠基于网络。而用网络来提升物流也是三联对连锁机制的深刻体察。三联的战略安排一直遵循“最少的投资，最先进的方式”。它并不崇尚在异地建立大型店或大卖场的方式。用三联的话说，就是不能在传统的企业基础上再做传统的产业。

    因此，长期以来三联的战略重心一直偏重于物流。事实上，三联发展物流已经具备了相当的实力。三年到五年后，三联的物流平台将日臻完善。届时，物流管理体系的完备和供应链的整合将使三联“零环节物流”之梦真正付诸实现。三联将真正实现上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、物流、信息流的网上交互，这将使家电业整个流通、营销环节成本由46%降低到14%，从而使三联家电成长为家电行业供应链中不可缺少的一环。这一切，看上去是那么的完美。

    三联曾放言：未来的家电营销不是多家共赢，而是赢者通吃。三联是否会成为最后的赢家，我们拭目以待。