2003年，一些房产开发商与家电企业联姻，发起了“新家居生活”之类的活动，当时营销界称之为“异业整合”。从2007年开始，汽车行业热衷于与红酒、房地产、高尔夫、顶级私人会所和俱乐部等合作，营销界惊呼为“跨界营销”，有人甚至立马定论这将成为“最前沿、最火爆的营销潮流，风靡任何一个行业，彻底颠覆营销界”。

    这个结论下得过早。早在2003年，就有媒体预测“不同品牌的营销合作”将成为不可逆转的营销趋势，因为企业总是局限于所在的行业挖掘潜力，同行业的营销手段彼此抄袭，很容易同质化，一些敢于冒险的企业便尝试引入其他行业的元素，寻求突破。可是，就目前的情况来看，“合作”并没有普遍化，想通过“异业整合”和“跨界营销”改变营销现状的冒险者大多兵败而归，或者取得的营销效果并不如他们当初想象得那么好。然而，为了粉饰与合作者的关系，“生意”不成“人意”在，他们还是会对外界宣称双方的合作很满意，跨界营销很成功。

    跨界营销并非企业传统的营销手段
    没有亲自操作过跨界营销，或者不熟悉品牌跨界营销内幕的人，很容易被当事人表面的客套话误导。任何一个跨界营销案例，从策略构想、合作邀请、谈判到执行跟进，只要一个环节处理不当，都有可能让双方的合作画上句号。所以，操作跨界营销从前到后、一路走来的管理者，事后总是会长舒一口气，对自己说“总算折腾完了”，至于合作是否达到当初预想的效果，还是等吐完这口气再说吧！

    跨界营销之所以很少为企业所尝试，是因为它并非企业传统的营销手段，很多管理者并没有将它列入企业日常的营销事务中。在企业中，普遍设置有公关部、广告部、活动部、市场研究部等，却唯独没有设置对外营销合作部。关于跨界营销，众多企业没有设立专门的部门去策划，也没有指派特定的人员具体跟进与之相关的工作，当然也就没有具体的工作目标与业绩考评，这样一来，每个人都不会把它当作非做不可的事情。反正不去做，领导也不会说自己工作不称职，做砸了，领导反倒会责怪自己，想想多一事不如少一事。

    大多数跨界营销合作，很少是由普通员工提议而被列入企业议事日程的，其原因有二：一是有这种主动意识、有这种跨界营销思维又能够跳出本职工作从全局角度思考问题的员工非常少；二是普通员工提出的建议很难引起管理者的重视。管理者太忙了，当一个合作意向还只是下属口头上的构想时，他根本无法预见跨界营销合作能给自己的企业带来什么好处。

    管理者与另一个品牌的管理者私交很深，双方对合作玩一把“跨界”通常会一拍即合。这种跨界营销最容易列入企业的工作议程。由双方的管理者指定专门的人员负责跨界营销，如果管理者定期监控跨界营销工作的进度并将其作为相关负责人的工作业绩予以考评，相关负责人自然不敢懈怠。

    跨界营销与企业资源需求匹配
    然而，这种情况毕竟特殊，大多数时候，跨界营销是由一方主动采取行为，向潜在的跨界营销合作伙伴抛出绣球，试探对方的合作意向。如果合作伙伴选择得好，合作方式恰当，回报有足够的吸引力，双方就会合作。但是，跨界营销最大的难度恰恰就在合作伙伴的选择与合作方式与回报的谈判上。

    营销界为人称道的跨界营销案例，是华硕笔记本电脑和兰博基尼跑车合作，设计推出了跑车型笔记本电脑。但是，大多数跨界营销案例，不管是产品开发上的跨界，还是传播与渠道上的跨界，无不经历过一个漫长的磨合期。

    跨界伙伴的选择，总是讲究门当户对。小品牌想高攀可以，但必须付出巨大的代价，即便如此，大品牌也未必答应。与一个跟自己地位和形象不匹配的小品牌合作，大品牌会担心自己的品牌受损。只有极少数短视、追求短期利益的大品牌管理者会放下身价，愿意与小品牌合作。

    双方合作的基础，是彼此的资源需求匹配，并且需求的呼应要恰逢其时。企业的成长是一个动态的过程，不同的成长时期，不同的品牌发展阶段，不同的阶段工作目标，企业会有不同的需求。如果双方的需求不同步，甲方想通过跨界合作与乙方共享渠道资源，乙方却为了开发新产品而一筹莫展，开拓新渠道并非头等大事，此时，无论甲方抛出的合作条件多么有吸引力，乙方都不会答应合作，给自己添乱。

    选择跨界营销伙伴并非易事
    就像去年被评为“年度十大营销创新案例”的创维与华帝的联姻。创维、华帝在城镇市场已开发多年，提升空间有限，都迫切希望开拓农村市场，但如果单靠自己的力量去开拓农村市场，成本极高，获利也不一定有保证，因此，最好的办法就是创维、华帝共享彼此的渠道，丰富单一店面的产品线，减少经营风险。

    可是，拥有农村市场渠道网络资源的企业，又何止创维和华帝两家？TCL有，格力有，美的也有，并且它们拥有的经销商、专卖店资源比创维和华帝更多，为什么携手的偏偏是创维和华帝？事实上，有了好的合作时机、方式，并不会让双方的接触轻松太多。跨界营销从无到有，其中一方主动提出要求，向几个潜在的合作伙伴发出合作邀约，甚至要主动拜访，像广告公司一样兜售自己的合作思路，遭到拒绝的可能性是相当大的。

    两个同样是习惯了别人求自己的企业，突然之间为了一个看似不务正业的新奇跨界营销想法，跑去低三下四地寻求与对方合作，没有几家企业能放下身段。当初创维在寻求跨界营销合作伙伴的时候，未必一开始选择的就是华帝。相比华帝，TCL、格力、美的等，在农村三、四级市场的网络布点要多，可能是合作邀约发出后，对方提出的条件不能令创维满意。

    跨界营销“双赢”的分寸
    越是大品牌，公司治理会越规范。在大企业里，营销部门每个人的工作职责和业绩考评被限制得死死的，大家都想着各扫门前雪，不关自己的事情，“做好了没奖励，做差了遭批评”的事情，员工都会本能地往外推，不闻不问。所以合作邀约的对象如果找错了，不是直接找到对方说话有点分量的管理者，而是下面的普通事务主管，邀约函很快会被当作废纸丢到垃圾篓里。

    想要迅速并且成功地达成合作意向，必须在第一时间找到潜在跨界营销伙伴的管理者。大多数跨界营销能一拍即合并进展顺利，主要是因为跨界营销双方的管理者有着很好的私交，企业高层一旦形成共识，合作被当作工作任务分配下去，执行便成了顺理成章的事情。比如TCL冰箱与农夫山泉的跨界营销，就是因为双方的高层相当熟悉，了解彼此的长处，然后在偶然的场合才碰撞出合作的火花。

    不过，利益的平衡始终是跨界营销合作双方考虑最深的问题，在商言商，无论双方之前的私交有多么深，在生意场上谈起事情来，从来都讲究“白刀子进，红刀子出”。没有人愿意做亏本的买卖，所以在合作中，若一方想自己什么资源都不付出，尽想着占对方的便宜，合作是无法进行下去的。

    “双赢”的提法在跨界营销合作中被提得最多，但双方也最难把握“赢”的分寸。每个企业的期望值都不同，究竟资源置换到什么程度才合算，其中的变数太多。不同的人谈判，会带来不同的谈判结果；同样的人在不同的时机谈判，结果也会不同。发出合作邀请的一方在想好了自己想要达到的目标、准备付出多大的代价、底线是什么之后，准确揣摩对方的心理就显得格外重要。

    跨界营销的执行难题
    比如创维与华帝的渠道合作，从合作推广“新农村影像工程”，到共享彼此的专卖店资源，让自己的产品进入对方的门店销售，其中的执行细节并不像我们最后看到的“正在全国如火如荼地拉开帷幕”这般美妙，合作总是痛苦的。

    以“新农村影像工程”为例，到底由谁来组织执行？人力、物力、资金如何调配使用？如果是分摊，那么各自分摊的比例是多少？双方如何分工，工作流程如何安排？至于双方共享专卖店渠道，则更为复杂，比如，双方的物流配送如何整合？在华帝的专卖店里，创维的产品层位和物料摆在哪里？在创维的专卖店里，华帝的产品展位和物料摆在哪里？如果一方卖出了另一方的产品，如何结算资金？如何对双方的销售员进行培训？类似的问题不胜枚举。

    抱怨、责难与讨价还价将永远伴随着跨界营销的始终。两个利益主体，为着各自的目标进行合作，需要磨合的实在太多了。如果双方在合作中不以项目管理方式进行推进，不组建项目工作小组，不定期进行沟通，合作就很难继续下去。好的营销，永远需要好的管理做支撑，再好的营销构想，执行不下去，或者因管理不到位而让执行大打折扣，“天才的营销构想”到最后也会变成“平庸的结果”。