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　　一、麦德龙现象的由来

    “锦江麦德龙配销中心”是德国麦德龙国际管理有限公司同上海锦江（集团）公司合作建立的以批发业务为主的会员制货仓式超级市场。由于按我国现行规定，不能建立中外合资的批发企业，所以采用了“配销中心”这样一种中性的名称。１９９６年１０月，“麦德龙”开张之后，引起强烈的反应和注意，主要是以下三个原因：

    首先是由于“麦德龙”是一种全新的经营业态。作为批发性超市，除了其特定的会员资格规定之外，规定了对商场内定量包装的商品不得拆包零卖。所打印的统一发票上也注明了购货单位的名称、地址、电话及税务登记等；其同全世界的“麦德龙”风格完全统一的建筑外观及其巨大的停车场也是目前上海独一无二的。它的出现使上海人看到了真正的现代化货仓式超市。

    其次是由于“麦德龙”开张以来良好的经营业绩。“麦德龙”在开业最初的四个月中，每天的营业额平均高达２００多万元，春节前最高的一天高达５００多万元。开业伊始就能获得如此良好的经营业绩，确实引起了上海商界的惊讶和注意。特别是在目前上海商业普遍出现市场疲软的状况下，“麦德龙”的成功确实是引人注目的。

    再次是由于“麦德龙”的出现给上海的商业所形成的冲击。当地商委系统的销售额同比增长幅度有比较明显的下降。相对“麦德龙”对上海商业的实际冲击来说，其给上海商业界所带来的心理冲击更大。面对如此强大的竞争对手，不少商业界人士觉得“狼来了”已不是一种预感而已成为现实。

    “麦德龙”的出现和对“麦德龙”现象的注意，确实已超出了对一个企业的研究，它引发了对上海商业发展和经济发展中一系列问题的思考。

     二、麦德龙现象中应当弄清的几个问题

     １．引进“麦德龙”之类的外资商业目的何在？

    上海目前已经先后引进了四家中外合资的零售商业企业和１０多家中外合作的商业企业，“麦德龙”则是第一家以批发业务为主的外资商业企业。引进这些外资商业企业的目的到底是什么？不是为了资金。因为商业建设在资金的需求量上并不太大，我们在商业开发方面的资金也并不缺乏；也不是为了疏通渠道，因为经过多年的改革，从大件耐用消费口到零星小商品的流通渠道体系已基本形成，没有必要让外资的商业企业来为我们牵线搭桥。最重要的理由应当是借鉴、能使人们从引进外资商业企业的现代化经营管理活动中学到一些东西。说到底是以市场换经验，加速上海商业的国际化、现代化发展进程。这应当是上海引进外资商业企业的主要目的。

    ２．“麦德龙”在哪些方面可以被借鉴？

    首先，“麦德龙”特定的货仓式超市形式，迎合了供应方和需求方两方面的需要。“麦德龙”的主要顾客是那些小型的零售商，他们对采购的要求一般是数量少品种多，这才能以有限的资金形成较丰富的商品结构，增加对顾客的吸引力，而这样的要求在一般的批发部门是得不到满足的。由于采购批量少，享受的价格折扣也就小，从而使小型零售商的竞争能力差，利润水平低。“麦德龙”的出现使这些小型零售商的特定需要得到了充分的满足，他们可以在“麦德龙”以同大型零售商同样的进价采购任何数量的商品。在品种上也可得到充分的满足。“麦德龙”对中小零售商的吸引力是很大的。据统计，上海商业系统中从业人员在１００人以下的企业占97%；资金在１00万元以下的企业占９２．５％。可见“麦德龙”所针对的目标市场是很有潜力的。同时由于“麦德龙”可大量的吸纳和储存商品，大规模的销售以导致商品周转迅速，所以对供应商也产生了很大的吸引力，包括上海的一些商业批发公司，也愿意以较低的价格向“麦德龙”供应商品，使“麦德龙”在货源的选择和进价的选择上也处于一种相当主动的地位。这就导致了其经营上的良性循环。

    其次，“麦德龙”先进的经营方式和管理模式也是其经营成功的基本保证。“麦德龙”的经营方针是“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”。从采购到销售有一套完善的科学的管理程序。电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态。从而可以将存货控制在最合理的范围，商品数量低于安全存量时电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知。从而保证了商品的持续供应和低成本经营。也有效地防止了在采购环节上的“人情干扰”。电脑对销售情况的详尽反映，不仅提供了销售的数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映了客户的需求动态和发展趋势，使“麦德龙”能及时地调整商品结构和经营策略。最令人感兴趣的是“麦德龙”对其客户（特别是中小零售商）所提供的咨询服务。除了定期发送商品信息资料之外，他们还组织了“客户顾问组”，对客户的购物结构进行分析，同主要的客户进行讨论，向他们提出改进购物结构的建议，帮助客户做好生意。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。

    再次，低廉的价格确实也是“麦德龙”赢得市场的重要原因，然而问题是其价格优势是如何形成的。实际上“麦德龙”的低价销售并非一些人所认为低于进价的价格进行“倾销”（当然不排斥有少量商品因滞销或临近保质期的原因进行削价处理），而主要有四方面的原因。一是“麦德龙”坚持低成本经营，货仓式超市的特点就是商场内不进行非必要性的装饰，从而降低了投资成本。而且从开业至今，“麦德龙”没有做过一个广告，按其说法“将宣传费用省下来转为对客户的利益让渡”，而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差；二是“麦德龙”在同供应商进行交易时，能严格遵守合同所规定的付款期限，按时结算，加上批量大、周转快，所以各供应商都愿意以最低价位向其出售商品；三是按目标惯例，供应商在供货时都会给买方以一定的扣率（实物或现金），一般企业往往将其作为额外收入在业务人员中分掉或进“小金库”，但“麦德龙”则将其折算成实际进价，从而使价格比名义进价要低，以保证售价的最低水平；四是由于“麦德龙”是一个国际企业，在世界各地有几百家商场，对于一些国外商品的进价，是以其同提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格，所以很可能远远低于我们国内的价格。由于这些前提条件，加上“麦德龙”所坚持的“薄利多销”的原则，所以就构成了其价格优势。

    此外，“麦德龙”在其经营管理上有一整套完整成熟的模式。从执行董事会到每一个层次的工作人员都有一套工作职责与行为规范，相互衔接，顺理成章，从而形成了“麦德龙”科学的运行机制。

    由此可见，引进“麦德龙”实际上是引进了现代商业经营管理的一种典范。其成功的业绩就已经证明了这种典范的科学性，对于国内商业企业确实有很大的借鉴意义。

    ３．国内商业借鉴“麦德龙”的可能性如何？

    送上门来的经验能否学到手？国内的商业企业，特别是批发企业，能否对“麦德龙”的经验加以移植和借鉴，在看法上并不一致。一些国有商业企业的负责人认为，我们在一些基础条件方面同“麦德龙”相距甚远，即使采用同“麦德龙”相同的经营方式，也不定能取得成功。差距主要表现在三方面：一是资金实力方面的差距，不可能有那么多流动资金全部以买断的方式来经营如此规模的商品；二是技术上的差距，一下子还不可能建立如此完善的电脑管理系统；三是人才上的差距，在各个管理层面上的人员素质都存在较大的差异，由于历史的原因，在人员结构方面的调整也并非一下子就能到位。“锦江麦德龙”的中方经理也认为，他不怕国内企业竞争，因为“形式的模仿是容易的，但是麦德龙三十多年来所形成的科学的经营管理技术，却不是一下能学会的”。

    我们认为，对这—问题应客观地加以分析，对“麦德龙”的经验能否借鉴应从两个不同的角度来看。一个角度是通过学习借鉴，马上达到“麦德龙”这样的经营水准，或者说很快就能具备同“麦德龙”相抗衡的能力。根据大多数国有企业的现实条件来看，很难做到。但是换一个角度看，如果真正能从“麦德龙”的经营管理方式上充分借鉴那些我们有条件实现的部分。如同样以大规模的货仓式超市的方式代替我们现在那些分散零星的批发部（配销中心）；努力实现对进销存商品的单品管理，尽可能使存货保持在合理水平；努力压缩经营成本，使商品价格保持在较低的水平；以及认真调查客户的有关资料，提高对客户的服务水准等等。这样就有可能使我们企业的经营管理水平上一个新的台阶。在目前国内商业经营水平普遍不高的情况下，就会使我们的企业在国内市场上更具有竞争力。上海的商业企业相对来讲，仍具有资金实力强、商品货源足、人员索质好、技术力量强等优势，如果能充分借鉴“麦德龙”有关经验的话，那么在促使上海商业企业走向国际化、现代化以及顺利拓展国内市场方面无疑将十分有益。事实上近几年上海超级市场和连锁商店的成功发展，正是对国外同类经验学习和借鉴的结果。我们不能讲目前的超市已可与国外的超市相媲美了，但是我们毕竟比从前跨进了一大步。

    三、思考与建议

    １.重新调整上海商业的市外拓展战略，组织“麦德龙”式的商业公司（或集团）到有条件的大中城市开设上海的“麦德龙”。

    目前上海商业在向市外拓展的过程中，遇到的问题很大，除少数商业企业取得一定的成功之外，大多成效甚微，主要问题可能在两个方面，一是开设大型百货商店，这一业态的市外拓展，正好同外省市本地的商业业态发展相冲突，引发激烈竞争，上海的商店在货源供应、市场信息和管理效率上都处于不利地位，再加上当地的保护政策，从而很难取得预期效益，一些市外百货大店的被迫歇业证明了这一点；二是向市外拓展缺乏成熟稳定的经营管理模式，经营管理上不能形成明显的特色和领先的优势，从而只能同当地的商业在同一个层次上进行低水平的竞争。因此必须对上海商业市外拓展的战略重新予以反思和调整。

    “麦德龙”的做法无疑给我们开展商业的市外拓展提供了启示。如果能够到一些主要的大中城市开设“麦德龙”式的贷仓式批发超市，取得成功的可能性较大。其一，这种形式主要针对当地中小零售商业，而不直接面对消费者，避开了同当地零售商业发展的正面竞争，有可能受到当地的欢迎，而不是排斥；其二，上海相对而言在连锁超市，以及大型超市的经营管理上，积累了经验，加上对于“麦德龙”之类的经营模式有比较直接的体验，所以有可能率先建立起这方面的经营特色。如上海一百集团的“家万全”以其规模和经营方式来看，同“麦德龙”还是比较接近的。所以，上海商业以“麦德龙”方式作为向市外拓展的一种主要形式还是比较可行的。

    然而，要真正取得成功，必须注意三点：一是必须同“麦德龙”一样，搞纯粹的会员制批发超市，而不能为了追求一时的销售额，搞所谓的“批零兼营”。批零兼营的结果是破坏了商业环节中必要的层次差异，损害了零售商的利益，结果得不偿失；二是不应过于强调上海商品在经营中所占的比重，而应根据市场实际需求及采购的比较成本的原则来决定货源的结构和采购的方向，以适应市场需求和提高经济效益为基本出发点，绝不能让这一类企业成为推销上海滞销或过时商品的渠道；三是必须首先形成科学的规范的经营管理模式，并以切实有效的管理手段及管理机制来保证所有市外连锁企业都能严格按照规范实行经营管理，以保证不变的经营特色和统一的企业形象。从某种程度上讲，上海商业要在市外拓展获得成功，不在于输出资金、商品及商业设施，而应当象“麦德龙”那样，输出的主要是领先的、成熟的和富有特色的经营管理模式，而上海商业目前缺少的恰恰就是这一方面。如不能总结和建立起自己特色的经营管理模式，向外拓展必然缺乏成功的基础。因此，可以考虑以目前上海比较成功的一些大型超市公司为基础，首先通过对“麦德龙”经验的借鉴，大幅度改革经营管理模式，形成规范，然后有计划有步骤地向市外实施拓展。若这一做法能够获得成功，上海就有希望在一定程度上重新获得在国内市场的优势，重振上海商业的雄风。

    ２．动员全市力量；发展同现代化超市建设相配套的“超市产业”，加速超市的现代化程度，大幅度降低超市的经营成本，增强竞争实力。

    从目前上海超市的发展情况来看，技术手段的制约已成为超市发展的严重问题，如电子计算机控制系统，到目前为止，还没有一家国有超市公司真正建立起来，并投入正常运行。其他如配送技术、冷冻链、监控系统、包装物、运输设施等都显得落后和短缺。超市配套技术设施的落后，制约了超市现代化的进程，提高了超市的经营成本，从而使其根本无能力同外资的超市相抗衡。因此，是否可以考虑动员全市力量，从产业开发的角度，建立起一批专门以研制开发超市配套技术设施为主的“超市产业”。为此，从政府角度应当制定相关政策，并指定专门机构负责“超市产业”的组织和发展工作，应对各超市公司加以协调，引导他们进行联合开发，并在研究开发的经费上予以支持。当务之急是应当迅速开发出适应于各类超市经营管理所用的系统软件，并突破远程通讯和联网技术的难题，使超市公司内部管理系统实现网络化和现代化，这样才能保证前面所设想的建立“麦德龙”式的货仓式批发超市，并实施市外拓展的计划得以成功。