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    2005年6月10日上午，上海松江，国内第一家真正意义上的品牌直销购物中心——“东方狐狸城”盛大开工。东方国际（集团）有限公司董事长蔡鸿生和合作伙伴来自欧洲的FOXTOWN为工程铲下了第一土。东方狐狸城营业面积为6.8万平方米，预计每年接待顾客达300万-400万人次。藉此，东方国际集团将产业链从加工、进出口贸易向下游产业延伸。

    “完整的产业链集合是传统外贸企业发展的一个必然的趋势。”蔡鸿生告诉《上海国资》。在这种战略思想的指引下，老牌国有外贸集团东方国际集团开始了新的攀升。

    但这种攀升，却并不轻松。

    就在此前一天，专程来沪调研的国家商务部部长薄熙来还召见了蔡鸿生，征询对欧美“特保”的看法。作为我国最大的外贸大集团之一，在风云变幻的国际市场，人们对东方国际集团寄予了更高的期望。

    作为东方国际的掌门人，蔡鸿生要将这艘外贸巨轮驶向何方，这是一道艰难的命题。

    应对贸易争端的冲击

    中美、中欧之间的纺织品贸易争端，举国关注，在这场争端的背后，是1900万中国纺织业从业人员的饭碗。而东方国际集团又是首当其冲。

    作为中国最大的纺织品出口商，集团2004年出口额是27.4亿美元，纺织品所占的比重高达71%。“美欧‘特保’限制，给东方国际带来的冲击是出口减少1.3亿—1.4亿美元，由此间接减少1.2万个就业机会左右。”蔡鸿生给《上海国资》算了一笔帐，他一个个数字分析：

    在美国设限的12类商品中,已经操作了7类。东方国际集团这部分商品去年的出口额是2.7亿美元,受欧盟设限影响的商品去年出口额是1.55亿美元,合计4.25亿美元。

    今年1—4月,设限商品对欧美已合计出口1.6亿美元。到美国特保限制完全实施之前,东方国际估计只能够出口1.3亿美元左右。因此,特保限制将直接减少东方国际出口1亿美元以上。

    “这是一场我们必然要直面的战争！”蔡鸿生指出，面对2005年1月1日纺织品贸易一体化后必然会爆发的“贸易战”，集团早就作了预案。对于这位前上海市商委主任而言，对商战的体会是“从不打无准备之战”。 从去年下半年开始，集团就有专人每天分析美国海关的信息和数据，而蔡鸿生案头，总是摆满了各种报表。

    “今年四月份，我们估计的形势和现在极为相似，可以说判断形势比较准确。”蔡鸿生指出。

    当时，由于1—4月，纺织品对美出口猛增，美国将设特保限制的举动已经初现端倪。国内的判断是，可能在5月底，设限商品将再也不能出口到美国;而东方国际集团判断这一局面最终将会在6月底出现;而从现在情况来看，美国将在6月底7月初的时候将口子彻底堵上。

    东方国际集团采取的短期应对措施就是建立在这一判断的基础之上。

    “最近，我们主要是抓紧时间组织设限商品的抢运。”蔡鸿生介绍说。

    这一两个月来，东方国际集团一方面鼓动客户的工厂开动一切设备进行生产;一方面争分夺秒抓紧报关，货到就上船，有时候为了赶时间，甚至还采用成本较高的空运手段。

    “之所以要和时间赛跑，一方面是为了抢在口子彻底堵上前尽量出口，以减少损失，因为按照美国的规定，在设限的同时，在途的货物是不受设限影响的;而另一方面是要做大出口基数，这样即使是按照7.5%的限额，将来的出口量也可以相对多一点。”

    不过，对于东方国际集团来说，抢运也只不过是一时权宜之计。而这一点，蔡鸿生的认识非常清楚。他说:“从中长期来说，我们最重要的一条对策就是要改变贸易方式，其核心内容就是要调整商品结构，提高商品的附加值。”

    近几年来，提高机电、轻工、五金等商品在出口额中的比重已经成为了东方国际集团的一项基本战略。纺织品所占比例已经由前些年的90%以上，降到了去年的71%。与此同时，东方国际也加大了向现代物流和服务贸易进军。目前，集团已初步形成了货物贸易、现代物流和服务贸易三大主营板块。“东方狐狸城”的开工，就是东方国际立足全球经营和跨国流通服务所布下的一颗重要棋子。

    对此，蔡鸿生相当自信:在国际竞争中，中国的大企业集团理应扮演更加重要的角色，其作用无法替代。

    将改制进行到底

    2003年9月，上海市商委主任蔡鸿生履新，成为东方国际集团的“当家人”。甫一到任,一件事给他留下了很深的印象。当时,集团所属企业业务骨干接连离职,其中,下属的上海家纺有限公司有一位业务骨干，每年能够完成4000多万美元的出口额,为公司创造利润1000余万元人民币。 可这位骨干,却毅然离开了。

    “4000多万美元的出口额度是什么概念呢，要知道上海最大的民营企业每年出口额才只有5000多万美元。人一走，大部分客户资源就被带走了。”提起此事，蔡鸿生至今仍然痛心不已。

    必须想一切办法留住人才，这是蔡鸿生要解决的第一道难题。

    和制造企业、零售企业不一样，外贸企业实际上在某种程度上类似于科研院所、律师事务所等智力密集型企业，在企业的经营中,人的因素所占比重特别大。

    尽管东方国际集团也有绩效考核，也有一些薪酬方面的激励措施，但是由于国企相对僵化的分配体制制约，对于一些优秀的外贸人才来说,回报仍然显得不是很合理，业务骨干的流失在东方国际集团时有发生。

    因此，尽快进行集团下属企业的改制重组，被蔡鸿生当作了最重要、最紧迫的一项任务。外贸企业的改制，一定要遵循企业的客观规律，而这种客观规律，在蔡鸿生的眼里，就是除了实现国有企业产权多元化的目标，还要最大限度激发经营骨干的积极性。因此，经营骨干群体持股的原则被明确地提了出来。

    据东方国际集团外事办主任回忆，蔡鸿生当时颇有些“一意孤行”，在集团上上下下几千号人里面，他是改制决心最大，最为坚定的支持者和重要决策人物。

    下属企业上海家纺有限公司就是一个例证。改制前，上海家纺是典型的全资国有企业，集团持有100%股权;改制后，上海家纺变成了一家国有控股企业，其中集团持有64%，上下游的三家合作伙伴持有2.8%的法人股，50名管理骨干和业务骨干通过自筹资金持有33.2%自然人股。

    “改制后，企业的国有性质仍然没有改变。但是平均每人1%都不到的股权，把这些骨干牢牢地和企业拴在了一起。”改制后，在配额减少的情况下，上海家纺去年仍然取得了两位数以上的增长;遗留下来的贷款全部还清;员工工作热情空前高涨；员工队伍“超”稳定,160多号人没有一个走的。

    一直以来，一谈到经营骨干持股，就容易令人联想到MBO、联想到自买自卖、联想到国有资产流失这一敏感话题。因此，很多企业，明明知道问题的症结，但由于害怕承担压力，改制一拖再拖。东方国际集团的经营骨干群体持股模式改制，刚开始，也面临过这方面的质疑，也让蔡鸿生承担了不少压力。

    对此，蔡鸿生释然解释：“我们的改制，一开始就牢牢遵循外贸企业的发展规律，我们的经营骨干持股模式并不是MBO，也不涉及国有资产流失的问题。这些二级子公司改制，主导权一直掌握在集团层面，关键是集团要把好关，严格按照国资委的要求，按照审计、评估、挂牌、转让的流程一步步规范操作，改制方向就不会出现原则性的偏差。”

    目前，集团下属的13家二级子公司里面,已经有8家完成了初次改制。完成改制企业的净资产已经超过全部净资产的四分之三。

    按照蔡鸿生的思路，未来两年内，不仅剩下的5家二级子公司要完成类似的改制，在条件许可的情况下，集团也要争取实现股权的多元化。同时还要实现大集团品牌+专业化公司（二级、三级子公司）+专业化人士团队的构架设想。

    加强风险管理是重中之重

    体制能解决一些问题，但体制不能解决全部问题。一个好的体制，如果没有一个好的机制，也会让企业走弯路。一些跨国公司和国内一些上市公司的衰败，给蔡鸿生触动很大。

    “按理说，这些公司都不存在体制的障碍，但最终一夜覆灭，问题在哪里，根子还是在管理上，有些问题，细究其实就是极其简单的管理问题。一个长盛不衰的企业，必定是机制、体制和文化的完美结合。”蔡鸿生对《上海国资》说。

    在“上海最大的外贸企业集团”和“中国纺织品出口龙头”等一系列辉煌头衔的背后，东方国际集团也没有完全摆脱国企的“通病”：体制僵化、人心思动、债务沉重、担保关系错综复杂。就在蔡鸿生来东方国际集团不久，2004年年底，媒体翻出了一笔老账，一起东方国际集团涉及2000万美元巨额担保纠纷的消息见诸报端。这笔贷款发生在1999年，由集团担保，其子公司东方国际香港有限公司向光大集团贷款2000万美元。但其中的1750万美元东方香港并未使用，而是被划至某一港商的公司账户中。

    然而，整个贷款、担保过程并未经过东方国际集团董事会的集体讨论，大部分高层管理人员对此一无所知。媒体的报道令东方国际的形象蒙受了很大的损失。

    因此，在推进改制重组、激发企业活力的同时，如何加强调控管理、打造健康东方也成为了蔡鸿生经常思考的一个问题。其中又以资金使用和担保管理为重中之重，而这也是一个国有控股集团能否健康运营的关键。

    蔡鸿生要做的，就是要打造一个更加健康的东方国际。

    他认为，要杜绝此类事情的发生，必须要切实坚持民主集中制原则和“三重一大”规定，凡属重大事项决策、重要项目安排、重要干部任免和大额资金的使用，以及国有资产的重组并购等，必须经过领导班子集体讨论决定，严格按规定程序运作，任何个人不得擅自决定。

    在蔡鸿生看来，对于东方国际集团这样一个外贸巨舰，必须要学会“调控”，而加强调控的关键是：授权制度清晰，检查制度完备。

    翻开东方国际集团编印的厚厚两大本《企业改革改制文件汇编》，记者发现了一个有趣的现象:在和集团管理相关的12个文件中，有11个是在2004年下发的，其内容涉及到改制公司、产权代表、风险控制和投资等诸多管理层面。其中又以经济担保、资金使用等方面的规定最为详尽。

    在资金使用方面，设定了详尽的分级审批权限。按照规则，全部长期股权投资、500万元以上的其他长期资产投资和全部金融投资都由集团董事会审批;而100万到500万之间的其他长期资产投资和100万元以下的车辆购买由总裁办公会审批;子公司的审批权限是100万元以下的其他长期资产投资，其中50万—100万的还应先到集团申报备案。

    在担保管理方面，则对不同的担保对象设定了不同的担保规则。例如，在集团和全资子公司、孙公司之间不得越级担保，同级公司相互担保要集团财务部审核，集团为控股子公司提供担保时，应索要并审核财务报表，要签订按投资比例承担责任的协议等;而且原则上不得为集团外企业担保，特殊情况要事先报集团财务部，经财务总监核准后，由集团董事会批准才能办理。

    为了应对全球经营风险，集团专门成立了应急小组，一旦风险苗头出现，应急小组将第一时间启动。在公司治理层面，集团还率先成立了监事会办公室。

    在下属的眼里，蔡鸿生显然是“一个管的很细的人”。对此，蔡鸿生笑曰:“原来在政府做事，考虑问题主要是宏观思维，现在到企业当家，更重要的是要确保企业的利益，说大点就是国资的保值增值，这当中关键是控制风险，对投资链、债务链，不细心不行。”从一个政府官员转型为一名企业家，蔡鸿生对自己的角色有了更加清楚的认识。
 
    但是，他会是一个理想的企业家吗？事实上，东方国际人已从身边发生的变化，对蔡鸿生寄予了更多的期待。

    答案在现在，更在未来。