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　　（四）仓储式商场（Whorehuose）

　　1997年德国麦德龙公司在中国开设第一家仓储式商场，几乎同时美国沃尔玛公司也在中国开设了同类型商店，这种商店与一般零售商不同的是，它是以零售的方式从事批发业务的特殊商店，其特点是：

　　1、标准的营业面积（一般为8000平米，另加到货区20%），标准的商品配置，非常有利于标准化开店。

　　2、销售方式—现购自运（cash & carry），这种销售方式使这种特殊的零售店从事批发业务时就比一般的批发商店成本更低，第一，由于是顾客用现金购物不存在垫付资金；第二，由于是顾客自己带回所购商品不存在送货而节省了运输成本。这种商店一位客户创造利润为服务宗旨，节省能节约的一切成本。

　　3、专业会员制，仓储式商场不以个人和家庭客户为目标顾客，实行企业专业会员制，要求商店有很高的专业业务知识，一般零售商店很难模仿。

　　但是，这种商店在中国的发展遇到了很大的障碍。第一，由于这种商店是与大型综合超市同时在中国起步发展的，在规模上还比不上大型综合超市，因此在采购规模上没有体现批发商店应有的优势。中国的前期流通流通体制改革强调“少环节”，批发与零售没有明显的区分且可以按照不同的交易条件互为转换，这一切都取决于采购与销售批量，因此批发的价格优势不突出。第二，由于在这种商店里购物的有超过50%的顾客拿着公司的会员卡买个人所需的商品，但由于销售包装规格太大就阻碍个人购物的实现。第三，仓储式商场使用高仓货架，虽然能实现立体补货大大迅速补货的目的，但是在一个个人购物的环境里高仓货架使其缺乏了卖场的活性化。第四，中国的流通秩序的现状使这种商店遇到了很大的竞争，批发市场的税收政策和商品质量管理的缺失，以及在采购者身上体现的灰色收入，使它不可能顺利地发展起来。

　　上世纪90年代末中国的沈阳和杭州的一些国内公司都开设了类似的商店结果都以失败告终。进入21世纪沃尔玛公司在中国的发展已经不再开设仓储式商场，只有麦德龙公司继续着这一业态在中国的发展，我们相信这一业态最终是可以在中国得到发展的，理由是中国有太多的小商店和集团购物需求，需要这种配销式的批发商店，但这一业态在中国的成功还要取决于这样两个核心条件，一是中国的批发市场的流通秩序得到了改善，整个中国的批发业务和交易条件规范化了；二是继续这一业态发展的公司有着持续的资本实力，能够经受得住长期的亏损，或者具有别人没有的盈利模式（应该说唯一具有这种业态在中国发展的德国麦德龙公司是具有这种条件的）。

　　（五）折扣店（Discount Store）

　　许多人认为以价格为营销诉求的超级市场其发展的极至形态是折扣店。我国从2000年开始就不断有折扣店出现，如2000年深圳民润开设了与discount相谐音的“迪斯康”折扣店，2003年7月12日家乐福旗下“迪亚天天”在上海开设了欧洲版（货架陈列式）之一的折扣店，2004年10月上海农工商超市集团旗下又创新出折扣店——“五缘馆”，2005年5月12日华联超市前董事长华洲在上海开出“159”杂货饰品折扣店。我们相信今后一定会有更多的折扣店在中国出现。但从以上这些折扣店发展的现状来看，存在着一系列发展上的困惑：

　　1、发展规模的制约，如“迪亚天天”经过2年的发展已开设了100多家店，但由于是以经营自有品牌商品为主，经营的又是小型店铺，100多家店的规模显然达不到订货批量上“量”的要求，从而出现供货厂商不管你“迪亚天天”属于家乐福旗下，不达到一定的订货量就不能享受到家乐福的“采购条件”。

　　2、经营成本的制约，这几年中国的大中型城市商铺的租金上升的太快，尤其是上海的商铺租金涨的更快，这就增加了以低成本为经营宗旨的折扣店的经营难度，也从客观上阻碍了折扣店的发展速度。

　　3、大卖场的低价打压。以上海市为例，至2005年10月15日开业经营的大卖场会达到115家，其分布的密度已相当的高，由于大卖场把商品的价格已经做到了极致的低，折扣店的低价显得不明显，又由于大卖场采用免费班车接送顾客这种便利又打压了折扣店“邻近的便利性”低价优势。

　　4、低端“市场”的顾客分流。我们发现折扣店如离“农贸市场”太近则生鲜食品卖得会不好（鸡蛋鲜肉除外），如离“地摊市场”或“低端的轻纺市场太近”则百货杂货类商品会卖得不好。

　　除了这些困惑之外，许多同行在一起讨论时也发表了一些观点：

　　技术论——“折扣店以自有品牌商品为主，在自有品牌商品的开发上中国企业还缺乏技术”。

　　区域论——“折扣店不适合在大城市开，而只适合在3线城市和农村开，因为大城市有太多的大卖场”。

　　品牌论——“大城市的人一般不认同自有品牌，而农村市场的消费者会认同自有品牌，折扣店会有希望”。

　　无条件轮——“整个中国市场的竞争就是价格竞争，全中国都在降价打折是一个全面的折扣市场，折扣店没有存在的条件”。

　　但有一点可以确定的是，小型折扣店是对小型超市的业态转型和创新。在上海的“迪亚天天折扣店”、“五缘馆折扣店”和“159杂货饰品折扣店”其营业面积都在200至300平米之间，实际上它们的出现是在对小型的传统食品超市进行业态的转型，转型的内容主要集中在两个方面，一个是商品向生鲜转型，一个是价格向折扣店转型。从折扣店是对传统食品超市的转型而言，折扣店的出现的意义是革命性的。从传统食品超市到折扣店的转型大约经历的时间是10年左右，也预示着传统食品超市在中国的市场生命周期大约为十年左右。上海是中国传统食品超市规模最大和数量最集中的城市，高峰时达到过3000多家，今天之所以在上海出现这么多的折扣店其原因也是非常清楚的了——上海的小型超市正在进行着革命性的变革。

　　我认为折扣店在中国是可以发展的，因为有它的目标顾客和市场，但它的发展之路可能不同于折扣店在世界其他国家一样，甚至在中国不同的地区其发展的道路和结局都是不一样的，这需要探索和总结。从经验上来说，我认为发展折扣店要注意以下一些问题：

　　1、在中国发展折扣店要特别注意研究市场环境，如中国市场缺乏商业的布局规划，所以不同业态不同规模的店都挤在一起，大家的竞争手段都差不多，这就是——打折，有同志说，“整个中国就是一个折扣大市场，还开什么折扣店”！又如中国的市场流通秩序还有待大力整治，一些无序的市场形式对折扣店的发展还是有影响的。
　　
　　2、折扣店十分注重成本的支出，但由于市场竞争和市场要素变化的结果使得成本的支出减少不可能，比如这几年全国主要城市尤其是上海市商业房产租金飙升，使得折扣店的经营成本上升，并且使得它的开店速度放慢，这样就会增加折扣店的经营难度。
　　
　　3、外资的折扣店的经营管理者必须明白，在其他国家可以通行的管理原则和方法可能不适应在中国市场运用，同样中国的折扣店经营管理者也不要照搬国外的模式。可以说，“上海的迪亚”和“深圳的迪士康”就是这两个“不适应”的典型代表。
　　
　　4、折扣店经营管理还是有许多独到之处，比如，以自有品牌商品经营为主，而经营的商品以自有品牌为主对连锁化的零售企业而言是具有战略性意义的：

　　第一，零售商开发自有品牌就能实现与竞争对手的差异化经营；

　　第二，零售商开发自有品牌可以实现零环节供货将费用省下来还利于消费者，使消费者利益增加从而增强消费者对其的向心力；

　　第三，零售商开发自有品牌可以强化企业的品牌形象；

　　第四，零售商开发自有品牌体现的是向后整合供应链的能力，强化零售商对末端通路的主导能力；

　　第五，零售商开发自有品牌使零售商掌控供货渠道保证供货的畅通、高效、有利和安全性。

　　折扣店对品牌商品而言，选择单一的供应商、选择单一的品牌、选择单一的规格，目的就是为了将某一类商品的销量集中在一个规格、一个品牌和一个供应商上，这样才能在与品牌商的谈判上用足够的销售量为筹码取得优势地位。另外，在各类商品的毛利率、销售占比等方面都有一些特点：见下表：

　　

　　对照上述表中数据，经营好折扣店的却难度极大，有资深专家提出了以下目标给折扣店经营者：

　　1.做到每个供应商年销售300-800万，进货成本和其他竞争对手持平；生鲜一定要自采，必须市场第一手价。综合毛利水平15%(销售毛利10%、通道5%)。

　　2.要有真正自有品牌产品开发的能力，档次中上、质量上乘，保证达到50%的销售占比，单品年营业额20万-100万。

　　3.品牌商品折价3-5%，自有品牌折扣15-30%，价格绝对优于综合超市水平。来客数1000人/天，客单价20元/天。

　　4.生鲜少而精，比如蔬菜品种五样，强调花色搭配，不过夜，十天一个轮回，培养形成镇上居民平时饭桌上的和折扣店卖的一致，消费者既省钱又省时。

　　5.营运成本，设备、装潢的投入不多，折旧、维修的费用就不多；员工比例较一般超市低20%，工资福利减少1%，总成本9%（人工4%、房租3%、其他2%）。

　　6.配送成本，要求强化利用信息系统，做到不缺货、不断货，总费用3%。

　　7.管理成本，采购人员、营运人员、财务人员工作简化，编制浓缩，总支出1.5%。公司税前利润1.5%。

　　沃尔玛是在美国的农村市场开折扣店起家的，中国的折扣店在城市发展不顺，在农村的发展是否能成功，需要大家的努力，我本人相信在“十一五“规划的建设新农村的发展中，折扣店是有发展空间的。

　　（六）家电连锁店
　　
　　中国现代商业业态的发展在掀起了一个基本生活品为主体经营的超商业态发展浪潮后,下一个浪潮就是以家电连锁店为代表的大型专业连锁店的高速发展。2004年中国连锁业30强排名中家用电器专业连锁店有5家，占16.67%，门店数占了6.2%，但销售额占到了20.13%，2005年上半年连锁业30强排名中家电连锁店继续保持了超高速增长。从家电专业连锁店在中国连锁业中的高速增长来看反映出这样几个特点：
　　
　　1、当中国成为家电生产的“世界工厂”时，家电的大工业生产促使家电流通大企业的发展；
　　
　　2、在中国家电生产行业里，经过20多年的行业整合，家电生产企业其规模已高度集中，主要集中在几个知名品牌制造商。由于这些大型家电制造企业强大的运作全国市场的营销能力，强大的服务于全国市场的商品配送能力及维修保养能力，创造了大型家电流通企业能在全国市场的发展连锁店的条件，家电专业连锁店发展所需的供应链条件是其它连锁业态所不具备的。
　　
　　3、中国家电消费市场排浪式全域化的消费特点是家电连锁企业能得以高速发展的根本条件。因为从家用电器的产品特性来说，该类产品越来越具有时尚的特点，这种特点使得产品的更新加速，又由于家电品牌制造商的激烈竞争使得产品的价格持续走低能让更多的消费者进入家电消费市场。
　　
　　4、家电连锁企业在发展中找到了新的盈利模式，如定牌，买断生产流水线，国际采购，大规模增加时尚化信息化产品如手机等，这些经营方式不但使家电连锁企业从制造商那里取得了许多利益，而且从营运商（如手机通讯营运商）那里也能得到很多的利益。
　　
　　5、家电连锁企业整合供应链和提高整个家电连锁行业的组织化程度的速度在加快，如“中永通泰”采购联盟组织正从采购平台走向资本整合平台等。
　　
　　6、家电连锁店作为大型的专业性连锁店正日益显现出零售业中“品类杀手”的业态特征。由于家电连锁店的高速发展，其市场份额不断扩大，目前已从百货商店和大卖场中抢夺了很大的家电市场份额，已经迫使许多百货商店不在经营家用电器，许多大卖场也在缩减家电商场部，调整家电经营策略。

　　7、家电连锁店开始进入“三国时代”，2005年家电连锁店中的前3甲都已完成了第一轮的资本扩张，这预示着2006年整个家电连锁店行业的竞争将充满着火药味。在这火药味中我们已经嗅出竞争的不理性的味道。主要表现在，第一，全域式的扩张而不顾成本和管理与人才是否能跟上；第二，企业的增长更大程度依赖于企业购并和开店数的单级增长，提升企业综合的管理与控制能力被忽视了；第三，家电连锁店的竞争还是没有脱离低价竞争的局面，而低价竞争又严重损害了制造商的利益。有一个现象值得深思与研究，在家电连锁企业高速增长的同时家电制造企业的经营状况不佳，这其中就孕育着大的行业风险，一旦发生宏观管理环境的变化（如零售商向供应商收取通道费用的盈利模式被规范、连锁商支付供货商的货款期限被限定）家电连锁企业的高速发展就会受到影响。

　　对家电连锁店来说还有一个现象要引起警觉，即专业性的异化。一些家电连锁企业开始多元化经营，而且都十分一致地投向了房地产业的开发，因为当今的中国开发房地产盈利比开家电连锁店要大。家电连锁店作为大型的专业性连锁店正日益显现出零售业中“品类杀手”的业态特征。由于家电连锁店的高速发展，其市场份额不断扩大，目前已从百货商店和大卖场中抢夺了很大的家电市场份额，已经迫使许多百货商店不再经营家用电器，许多大卖场也在缩减家电商场部，调整家电经营策略。家电连锁企业理应坚持专业性经营的方向，现在出现的向房地产经营方向的异化是令人担忧的，这是因为国家对房地产在进行调控，这个行业的门槛已经提高对资本和现金流量的要求也随之提高，投资房地产必定会影响主业的现金流量，而连锁企业可以不怕没钱挣，因为可能将来能挣钱，最怕的是巨量的不动产不能马上变现，最怕的是一段特殊的时间里现金流量的流出大于流入，这是要命的！

　　8、中国经济的开发中西部战略以及城市化的发展继续为家电连锁店创造出巨大的发展空间，由于家用电器产品更新速度的加快和新产品的不断涌现家电连锁店业态本身的创新会加快，家电连锁店把握住电器产品的时尚化的流行与趋势并作出相应的零售终端变革，将成为家电连锁店之间竞争取胜的关键环节。