2003年10月09日16:12:43 信息来源：世纪经济报道
9月27日，上海百联集团对外公布其发展战略。“百联产业整合的原则是‘有所为，有所不为’。”张新生说。
半年前，49岁的张新生被任命为这家上海商贸大鳄的掌舵人。
5个月后，百联集团的总资产飙升50个亿，与今年4月挂牌时所宣称的283亿相比，百联在金秋9月宣布总资产达到335亿元，销售规模达到778亿元，员工超过20万人，遍布全国22个省市的商业网点超过4500个。
不管这是“清产核资”的效果，还是因为原来几个集团在原有轨道上的持续“膨胀”，这些都应该是上海市政府方面所乐意看到的，因为在一直梦想成为国际贸易中心地位的上海，一个跻身全国大型集团前20强、世界流通业前100强的“航母”横空出世了。
当然这只是第一步，不论是张新生，还是上海市政府方面，从来都没有讲过不实行国资的“退出”，他们所谋求的无非是做生意最基本的
东西———收益最大化，用张新生的讲法，就是先把国资蛋糕做大，当国家在国资块的收益最大化时再退出。
上海市政府比谁都更有底气去推动这一大胆的尝试，因为国务院国资委主任李荣融充分肯定了上海模式，他的评价是“前瞻性”、“战略性”和“有益的”。
9月27日，向来回避媒体的张主动约请本报记者，他在谈百联集团刚刚确定的发展战略、管控模式、业务整合和企业文化时，依然不忘对有关质疑作出回应：“在最短时间内迅速将分散的资源聚集起来，为企业发展提供一个平台，是市场方法无法完成的。”
《21世纪》：据说麦肯锡设计的方案是把百联的业务重组为5大板块，包括超商、百货、专业专卖、物流和物资，现在我们看到的是重组为8大板块，多出了购物中心、房地产和综合业务，你怎么看待麦肯锡方案？据说影响重组方案的主要是人的因素，是这样吗？
张新生：麦肯锡仅只是顾问，他们提供的方案可以作为我们的参考依据，但是最终是由百联集团董事会来确定自身的发展战略，我们很注重吸收他们方案中既符合国际惯例又符合百联实际情况的东西。
百联产业整合的原则是“有所为，有所不为”，8个板块基本体现了这个原则，但是因为实质的重组目前还没有展开，4大集团原来的功能逐步弱化后，将由这8个事业部和4个中心（包括人力、清理、教育培训、审计）承担这些职能，有些板块要重点投入重点发展，有的要维持现状谨慎发展，不属于重点发展的，也不属于支撑业务的，也不属于发展业务的，要逐步退出。
事业部的组成与事业部及中心干部的任命是两回事，这些干部在4个集团长期担任领导职务，都有业绩，相信在两三年内，他们对百联的发展能发挥很大的作用。
《21世纪》：以百联这样的规模，多元化经营势在必行，但是战线一长风险也随之增大，百联对这8大板块的具体定位是什么呢？哪些板块是长期性代表百联核心竞争力的，哪些是附带性或过渡性的呢？
张新生：我们把超市、百货和生产资料定位为核心业务，它们将为集团提供75％80％的利润额，以商业房产、物流为支撑业务，把便利店、购物中心、专业专卖和汽车销售作为发展业务。
《21世纪》：按照这个方案，中国最大的两个超市———联华超市与华联超市的合并已成定局，一个最普遍的担心是两个超市巨大的文化差异，当然还有门店网点的重复问题等，请问张董，百联是否已经有了比较成熟的操作思路？
张新生：百联重组有两个问题最困难，第一是人才匮乏，百联每年至少要开几百上千家店，经营管理团队在社会上找不到那么多人，自己培养也难跟上，现在就像割韭菜一样，一茬一茬地割，有的人在岗位上锻炼刚半年一年就上去了。
第二个问题是资源的整合，最大的问题是怎么把最有效的资源用在刀刃上，真正推动核心业务的发展，这有较大的困难。
对于文化问题，也是我们重点考虑的，我们曾经专门向麦肯锡要求，提供世界上一些成功融合不同文化的大集团案例，他们提供的是美国的“美”（May）百货，旗下有不同文化、不同背景、不同旗号的多家企业，也做得很成功。
至于联华与华联，我想在超商整个事业部下，它们都是一样的，包括罗森便利店、快客便利店、世纪联华大卖场以及华联吉买盛大卖场，它们的精华也都要在超商里体现。
《21世纪》：还有一种说法，百联最终能否取得成功的关键之一，是对于不良资产与债务的处理，原来的四大商贸集团，普遍负债率都比较高，七大上市公司平均负债率达到56.7％，总负债达到108亿元，原来的物资集团大部分都是不良资产，当初物资集团怎么会并进来？百联怎么考虑这些方面的问题？
张新生：这个问题比较敏感。从上海市委市府的角度，物资集团根本上讲也是流通企业，国家原来也是把它归到内贸局系统的。上海物资集团在上海、华东乃至全国都有很大影响，国资总额曾经名列前茅，当然不可避免也有困难需要解决，从上海的考虑，是要把整个流通产业做好。
至于不良资产如何处置，其实不光物资有，3个商业集团也有，都是历史遗留的问题，3个商业集团经过8年的努力已经基本上解决了，到2006年配额就要取消，因此最大的问题是怎样迅速地在23年内全过程实现市场化，在发展中逐步解决问题，这很难，这次商业流通企业的整合，我个人认为是为它提供了机遇。
《21世纪》：听说百联将通过资产置换的方式，将联华超市、华联超市、第一百货、友谊股份、华联商厦、第一食品和物贸中心共7个上市公司的出资人全部变成百联集团，你在这方面怎么考虑？一旦形成一个“百联系”，有好几个上市公司就会存在同业竞争问题，因此外界一直期望百联会将一些壳卖掉，百联会这样做吗？
张新生：这个话比较难说。
百联将做怎样的资产整合，这件事现在的确比较难谈，但是很关键的一点是，我们一直强调百联的发展目标，是要通过集约化的发展道路，并不是走分散的发展道路，那么这里面的想象空间是很大的，很大，我们为何定位是“事业部”，然后再企业，事业部实际上是集团管理职能部门的延伸，并不是，至少目前不是法人单位，这种管控模式的内涵都在里面了。
组建百联后，4个集团的所有国有资产都到了我们这里，客观上形成了一个股东控制下的同业竞争，因为上市公司的重组是一个过程，短期内不可能解决这个问题，因此我们向股东承诺，不增加新的同业竞争，其次是逐步减少同业竞争。
至于一些壳会不会被卖掉，由于具体的方案还没有出来，这也是最敏感的问题，现在还无可奉告，一旦有了操作方案，你们会第一时间知道。
《21世纪》：这实际上牵涉到了国资退出问题。有消息说百联曾经有过整体上市的念头，这是否意味着将在百联集团层面实现股权的多元化，也即会在这个层面实现国资的变现？那么下面业务板块层面呢？百联可不可能在有些层面或者有些板块放弃控股权？据说已经有资本方在与百联谈合作，能介绍一下吗？
张新生：这又是一个敏感问题，在所有方案中即使有这个考虑我现在也没法回答，这涉及到我们对所有社会股东的承诺。
最终的状态，政府对百联的股权可能保持相对控股，只要这个问题解决了，百联的三大核心业务，就不会转让控股权，只要百联不转让，这三块也就不会转让，不可能单独一块转让出去。
至于是否有企业来与我们谈，我没有接待过。
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