供应链管理思想的出现，使上下游企业之间摈弃了传统的单纯竞争的方式，开始向竞合方向发展。通过协调上下游企业之间的运作，减少上下游企业之间的内耗，提高供应链的整体竞争能力和经济效益，最终使供应链中所有的成员企业都得到实惠。

    有效的供应链设计是供应链管理功效发挥的前提，供应链管理可能因设计不当而导致失败。由于不同的产品需求特点大相径庭，因而有必要根据不同产品的需求特点设计出不同类型的供应链。正如费雪（Fisher，1997）所指出的，供应链的设计应以产品为中心。

    　　　　一、基于需求特点的产品分类

    供应链是由最终顾客的需求驱动的，为了有效地满足顾客需求，有必要对不同产品的需求特点进行分析。产品根据其需求特点可以分为两大类，即功能性产品（Functional Product）和创新性产品（Innovative Product）。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期较长、需求稳定便于预测、产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大。

    两者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率等方面差别也很大，功能性产品生命周期较长的特点使得其对新产品上市速度要求不高，一般不会出现因为过季而降价的现象，创新性产品生命周期较短的特点必然要求其加快新产品的上市速度，而一旦产品过季，必然较大幅度地降价；由于功能性产品的式样、规格、型号、款式等相对简单。因而缺货比率较低，而创新性产品的式样、规格、型号、款式等则较为繁杂，缺货比率较高。相对于功能性产品而言，为消化额外的市场性费用，创新性产品要求高得多的边际贡献率（见表1）表1功能性产品与创新性产品的比较
    表1　功能性产品与创新性产品的比较
     
    为了更好地说明这一点，有必要引入供应链成本的计算公式：
    供应链总成本=生产物流成本+市场性费用
    在上述公式中：
    生产物流成本=生产成本+配送费用+仓储费用
    市场性费用=促销费用+过季损失+缺货损失
    功能性产品涉及的主要是生产物流成本，市场性费用很小；而对于创新性产品而言，市场性费用占很高的比率。

    　　　　二、产品类别与供应链类型的匹配

    由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的需求特点，需要构建不同类型的供应链。与功能性产品相匹配的是精益型供应链（Lean Supply Chain），其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链（Agile Supply Chain），其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。

    　　1.精益型供应链的需求-反应机制

    精益型供应链的需求-反应机制是改进型ECR（Efficient Consumer Response，有效消费者反应）战略，即在对最终顾客的需求开展预测的基础上，以成本节约为基本诉求点，通过供应链节点企业之间的密切协调与合作，降低供应、生产、销售、物流的成本，以成本领先确保供应链的竞争优势。
    20世纪90年代在美国食品及日用杂货业大量采用的ECR战略，通过联合计划、共享信息，加强制造商、批发商、零售商的合作，减少制造商与经销商之间的无谓竞争，提高了食品及日用杂货供应链的效率，降低了供应链的总体成本。实施ECR战略需要综合运用条形码、扫描、POS（Point of Sales，销售点）、EDI（Electronic　Data Interchange，电子数据交换）等信息技术，在制造商直至零售商的结算口之间建立起一个无纸化的业务运作系统。ECR战略使用的关键技术包括计算机辅助订货（CAO）、连续补货计划（CRP）、预先发货通知（ASN）、卖方管理库存（VMI）、通过式运输、直送店铺（DSD）、产品价格及促销数据库、品类管理、店铺货架空间管理等。ECR战略的实施，减少了节点企业之间的内耗，节约了不必要的成本。

    根据美国食品营销协会（FMI）的总结，实施ECR战略必须遵循以下原则：第一，以较低的成本，向客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更多的库存服务、更多的便利；第二，以代表共同利益的商业联盟取代传统的贸易关系；第三，利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产、物流决策；第四，各个环节都能实现产品的增值；第五，让各合作伙伴明确实施ECR战略的潜在回报，并确保所得回报公平分享。

    由于根本目标都是消除浪费、节约成本，在美国食品及日用杂货业中大量实施的ECR战略，其基本思想和方法适合精益型供应链。当然，由于ECR战略的使用范围仅局限于食品及日用杂货业，虽然食品及日用杂货是较典型的功能性产品，但功能性产品并不只局限于此，因此，必须对ECR战略做出相应的调整，为区别于以往的ECR战略，我们将调整后的ECR战略称为改进型ECR战略。这种改进包括：第一，ECR战略适用的范围包括所有产业中的功能性产品；第二，供应链优化的范围从重点研究制造商与零售商之间的关系扩展到供应链的全部，包括供应商乃至供应商的供应商。改进型ECR战略的基本框架如下：

    （1）预测推动供应链

    由于功能性产品的市场需求具有相对稳定的特点，因此，可以依靠历史数据，对未来的产品需求作出预测。精益型供应链由制造商对最终产品市场需求的预测所推动。需求预测的基本工具是包括移动平均预测法、指数平滑预测法、趋势线预测法等在内的时间序列预测法，并考虑季节因素、随机变量等对需求量的影响。尽管准时制（JIT）是精益型供应链生产和采购的基本方法，强调由后一个生产环节驱动前一个生产环节。但制造商主生产计划的制订仍然是基于对最终产品市场需求的预测，由预测推动供应链的实质并没有改变。

    （2）成本：供应链管理的核心

    与处于竞争对手的其他供应链的最终产品相比，精益型供应链的最终产品差别程度小。在需求相对稳定的前提条件下，为了维持或增加最终顾客的购买数量，价格成为竞争的有效手段。为了确保价格竞争的优势，需要压缩供应链的总成本，因此，成本成为精益型供应链管理的核心。

    （3）供应、生产、销售、物流成本的节约

    供应链总成本的节约，需要所有节点企业的努力。供应商应合理组织原材料或零部件的生产供应，利用JIT提高原材料或零部件的供应效率。制造商应致力于开展精益生产，包括合理设计产品，加快新产品开发速度，避免重复设计、开发；合理设计工艺装备，使各工序之间能力平衡；前一道工序严格按照后一道工序要求的时间和数量供应所需零部件，以避免过量生产；缩短设备等待时间，提高能源和原材料的利用率；充分调动员工的积极性和创造性，避免组织结构不合理、冗员过多、利益分配不均等现象发生；减少乃至消除生产能力过剩、不合格产品、无效运作等浪费现象等。经销商应充分利用卖场面积，合理进行销售人员的分工，对销售人员进行有效的激励与约束，有效开展产品促销。物流服务提供商应合理组织原材料、零部件、最终产品的运输，减少乃至消除无效搬运，避免库存积压造成的浪费。

    　　2.敏捷型供应链的需求-反应机制

    敏捷型供应链的需求-反应机制为改进型QR（Quick Response，快速反应）战略，即在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链管理的核心，通过提高供应、生产、销售、物流的柔性和速度，实现对个性化、多样化需求的快速反应。

    QR战略1985年以后在美国纺织与服装业中大量采用。制造商通过与零售商的密切合作，在对产品进行条码化的基础上，利用EDI加快相互之间的信息流动，共享P0S信息，以及时掌握最终顾客的消费需求用高频率、小批量的订货方式代替低频率、大批量的订货方式，实现连续补充进货，缩短订货提前期，加快对市场需求的响应速度。尽管QR战略的实施由于订货提前期的缩短和商品周转速度的下降导致库存费用的节约，但市场响应速度始终是其关注的焦点，而成本节约则可以说是实施QR战略所带来的副产品。

    根据布莱克伯恩（Blackburn，1991）的研究，要确保QR战略的成功，必须具备以下条件：第一，革新企业意识和组织，包括利用供应链各方资源来提高效率、零售商是实施QR战略的起点、实现事务处理的无纸化和自动化等；第二，外发和应用现代信息技术是QR战略实施的前提条件，包括条码技术、EDI技术、Internet技术、POS、电子订货系统（EOS）、电子资金转帐（EFT）、卖方管理库存、连续补货计划等；第三，与供应链各方建立有效的分工协作框架；第四，改变传统的对企业商业信息保密的做法，将销售、库存、生产、成本等信息与供应链伙伴共享；第五，制造商努力缩短生产周期，降低库存水平。

    美国纺织与服装业大量采用的QR战略，其基本目标是提高对复杂多变的顾客需求的响应速度，而这正是敏捷型供应链所追求的目标，因此，可以依托QR战略的基本思想和方法建立敏捷型供应链的需求-反应机制。与改进型ECR战略相同，由于QR战略使用范围的限制，必须作出相应的调整，对敏捷型供应链实施改进型QR战略。这种改进除了适用于所有产业中的创新性产品和优化供应链中的所有节点企业之外，还需要作出如下调整：在QR战略中，制造商的产品生产由零售商的订单拉动，而零售商下达订单的依据仍依赖需求预测，未能建立由最终顾客的实际需求拉动的供应链；在改进型QR战略中，制造商可以直接接受最终顾客的订单，也可以通过其经销商接受最终顾客的订单，实现彻底的拉动式供应链。改进型QR战略的基本框架如下：

    （1）需求拉动供应链

    敏捷型供应链是由反映最终顾客实际需求的订单拉动的。为了迅速掌握顾客的需求，制造商有两种可供选择的策略：第一，密切与经销商的合作关系，充分利用现代信息技术，使零售商真正向制造商开放POS信息，实现订货信息的迅速传递。此时，关键是供应链节点企业之间信任关系的充分建立。即使在美国，目前仍有一半以上的零售商不允许供应链的其他节点企业访问其POS数据，因此，供应链合作伙伴之间信任关系的建立和巩固依然任重而道远；第二，精简供应链的销售环节，制造商通过积极开展电子商务，与最终顾客建立直接的联系，顾客直接向制造商订货。对于敏捷型供应链而言，最终顾客需求所产生的订单，逆供应链在节点企业之间形成连续的订单流，经销商按照顾客订货向制造商订货，制造商按照制造产品所需要的零部件向其供应商订货，环环相扣，直至位于供应链起点的初级供应商。

    （2）提前期：供应链管理的核心

    为了提高对顾客订单的响应速度，敏捷型供应链将提前期作为供应链管理的核心，尽可能缩短最终顾客订货的提前期是敏捷型供应链的根本目标。为此，首先需要确定具有竞争力的顾客订货提前期指标。

    假定有一条单链结构（即每个层次只有一个节点企业）的N层供应链，其中，第1层为处于起点的初供应商，第N层为直接面对最终顾客的经销商，Ln表示向第n层节点企业订货的提前期，Pn表示第n层节点企业所需要的内部订货处理时间，则有：
     
     
    可见，某一层次的节点企业订货提前期的缩短取决于其内部订货处理时间和向上一层次节点企业订货的提前期的缩短，所有节点企业内部订货处理时间缩短的结果，必然是最终顾客订货提前期的缩短。为了提高供应链效率，应将最终顾客订货提前期指标在节点企业之间层层分解。对于每个层次有若干个节点企业的供应链而言，向该层次节点企业订货的提前期的长短取决于其中订货提前期最长的节点企业。因此，制造商为了缩短最终顾客的订货提前期，要加强对供应商的管理，督促订货提前期较长的供应商提高效率，否则将影响供应链的整体效率。

    （3）供应、生产、销售、物流的柔性与速度

    最终顾客订货提前期的缩短，需要所有节点企业的努力，取决于原材料或零部件供应、最终产品的生产、销售以及与此相关的物流的柔性和速度。所谓柔性，是指对未知变化的潜在适应能力。供应的柔性来源于对原材料或零部件供应商的有效选择和管理，来源于外包策略的灵活运用；生产的柔性来源于柔性制造系统的建立；销售的柔性来源于灵活的分销渠道以及多样化的销售方式；物流的柔性来源于对第三方物流企业的有效整合。所谓速度，是指对顾客订单作出反应的时间，包括在最短的时间内开发出新产品，以最快的速度完成原材料或零部件的采购，以最短的生产周期完成产品的加工过程，以最短的时间将产品送达顾客手中。充分授权、高效灵活的动态组织结构以及高度集成、充分共享的信息系统，有助于确保供应商、制造商、经销商、物流服务提供商的反应速度。

    　　　　三、精益敏捷型供应链：有效的融合

    对于创新性产品而言，敏捷型供应链的建立有效地提高了市场响应速度。但在满足产品可获性的前提条件下如何有效地降低产品的成本，成为困扰着供应链管理效率进一步得以提高的问题。解决这一问题的思路是将敏捷的思想与精益的思想结合起来，建立精益敏捷型供应链（Leagile Supply Chain），即在整条供应链的下游环节执行敏捷型供应链的基本原则，以对复杂多变的市场需求迅速作出反应；而在上游环节则执行精益型供应链的基本原则，以尽可能降低生产最终产品的原材料和零部件的成本；在订单驱动的下游环节和预测驱动的上游环节的分界点，合理的存货水平有利于降低缺货损失和过季损失的总水平（见图1-c）。
     
    图1　供应链类别

    因此，在设计供应链时，首先需要评估产品的特性。对于功能性产品，构建以降低成本为基本目标的精益型供应链。对于创新性产品，应构建精益敏捷型供应链。对于精益敏捷型供应链，分界点的确立至关重要，它直接关系到产品成本的降低和市场反应速度。在分界点以前，中间产品的需求应具有相对稳定的特点，以利于根据预测开展生产，执行精益原则，实现中间产品成本的最小化；在分界点以后，无论是中间产品还是最终产品，其需求都难以预测，因此只能根据具体订单的要求安排生产，以敏捷原则确保订单的实现（见图2）。从这个角度而言，敏捷型供应链可以看成是分界点恰好位于供应商处的精益敏捷型供应链的一个特例。
     
    图2　供应链设计过程^