内容提要：本文以苹果公司为案例，旨在建立一个从消费者需求出发，借助企业边界的选择和商业生态系统的构建来响应消费者动态变化的需求，并增强企业竞争优势的逻辑框架。研究表明，苹果公司的发展变化，特别是其最近十几年的成功，得益于其充分把握了消费者需求，合理选择了企业边界，建立起数字音乐和应用软件等商业生态系统，充分利用了产业环境中的多种资源，有效响应了消费者的需求。更为重要的是，苹果公司利用其关键产品和服务平台，巧妙地控制着这些商业生态系统，从而获得了显著的竞争优势。苹果公司的做法值得中国企业学习和借鉴。在中国从制造大国向制造强国跨越的过程中，中国企业应改变单纯依赖生产制造的发展策略，关注、发现甚至创造消费者需求，从仅仅关注企业和产业自身的狭窄视角跳出来，以产业外联合和商业生态系统的眼光，把握新的商业整合机会，有效选择企业边界，构建新的商业生态系统，确立并增强自己的竞争优势。

    关 键 词：消费者需求动态响应/企业边界选择/商业生态系统构建

　　一、问题提出

　　2010年5月，苹果公司的股票市值达2221.2亿美元，超过微软公司的2191.8亿美元成为全球市值最大的高科技公司；2011年8月，苹果公司的股票市值达3535.2亿美元，超过埃克森美孚的3531.4亿美元，成为全球市值最大的公司；2012年，苹果公司继续保持这一位置，市值最高达6253.5亿美元。从1997年亏损超过10亿美元到2011年成为全球市值最大的公司，苹果公司只用了14年。苹果公司的成功备受瞩目，其经验值得探索和研究。作为一家典型的消费类电子产品的经营企业，苹果公司的主要客户是个人消费者，众所周知，消费者市场，特别是消费类电子产品市场是一个竞争非常激烈的市场。消费者市场的核心关键因素之一是消费者需求，如何把握消费者需求，并获取资源有效地满足消费者需求是企业关注的核心问题。但是，消费者需求常常处于动态变化之中，使得企业难以把握和捕捉。消费者需求的动态变化是否具有一定的规律，它们呈现出什么样的特征，这是一个值得探讨的问题。与此同时，企业所处的产业环境和技术发展也处于动态变化之中，这些发展变化与消费者需求的变化是否相关？苹果公司在整个发展过程中，经历了快速变化的不同时期，也先后推出了各种各样的新产品，苹果公司的发展历程能否带给我们一些启示？同时，企业的重要功能是从外部环境中获取资源来动态响应消费者需求。面对快速多变的消费者需求、产业环境和技术发展，企业如何选择自己的边界，才能够更好地满足消费者需求？虽然苹果公司近些年来在消费类电子领域取得了很大的成功，但其在发展历史上也曾经历过巨大的失败。苹果公司在不同的时期，如何选择自己的企业边界，如何利用外部资源，值得我们认真研究。本文通过对苹果公司在消费类电子领域的发展历程进行细致的分析，试图回答上述问题，旨在建立一个反映消费者需求动态响应、企业边界选择与商业生态系统构建三者关系的系统逻辑框架，希望对中国企业的经营管理决策有所帮助。

　　二、理论命题

　　1.消费者需求的动态变化和响应

　　无论是市场营销的4P还是4C理论，本质上都以消费者需求为核心。消费者需求并非是稳定不变的，特别是在某些消费品市场上，呈现出快速、巨大的变化。消费者需求的变化划分为不同的阶段：第一阶段，重点关注量的消费；到了第二阶段，重点关注质的消费；到了第三阶段，重点关注感性消费，消费者通过消费行为或消费过程来获得精神愉悦、个性张扬、体现优越感等感性需求的满足(Kotler，1988)。随着体验经济时代的来临，消费者越来越关注产品或服务给自己带来美好体验的价值(Joseph，James，1998)。在消费过程中，消费者需要付出一定的时间和努力成本。随着生活节奏加快，消费者对便利性越来越重视，希望花费尽可能少的时间来获得产品或服务，并且希望其获取及使用过程尽可能简单。在某些特殊场合，便利性甚至成为消费者购买的决定因素。消费者首先关注基本和主要的需求，如功能或性能；在主要的需求得到满足后，会转而关注在原来看来更为次要的需求，如外观、便利性和体验等，如此循环往复，直到所有的需求得到满足。消费者需求的变化并不完全取决于消费者自身，也和外界(产业和技术发展、市场竞争等)状况紧密相关。需求是创新的重要源泉，企业利用技术满足需求的过程产生创新，消费者需求是一个产生、满足、重新产生(提高)的循环增长过程(Stefano et al.，2012)。技术进步及相关产业的发展为有效满足消费者日益增长的需求打下了基础；同时，技术进步及相关产业的发展在满足消费者当前需求时，也刺激消费者产生更高、更多的需求，这些需求需要持续的技术进步及相关产业的发展来实现，形成不断循环的螺旋式上升过程。由此，我们提出：

　　命题1：消费者需求处于动态变化之中，虽然需求内容在不同时期各异，但内容越来越丰富，要求越来越高；同时，消费者需求变化与技术进步及产业发展关系密切，呈现出互相促进的态势。

　　2.企业边界选择

　　企业可以通过主动选择组织边界，充分利用外部环境中的资源来动态响应消费者需求。作为不同的资源配置手段，市场依靠价格机制配置资源，但存在交易成本；企业能够节约交易成本，但却带来组织协调成本，企业的组织边界由市场交易成本和组织协调成本的相对大小来决定。由于不同的企业所拥有的知识和能力各异，使得企业之间难以理解对方的知识和能力，因此，与潜在合作伙伴的沟通成本也决定着企业边界，恰当的边界选择能够帮助企业降低成本。企业要实现生产经营功能必需具备相应的能力，包括惯例、知识、技能、经验和学习等，它们是技术因素和组织因素相互作用的产物。由于专业化分工的存在，企业无法获得所有的能力；即使能够拥有全部能力，也难以在各项能力上都具备比较优势。企业应选择开展与比较优势相关的活动，而将与比较优势不相关的活动外包给其他企业去做(Barney，1999)。实证研究表明，在为进入国外市场而进行边界选择时，跨国公司更关注能否有效地发挥和发展企业的能力(Madhok，1998)。企业家行为对企业边界选择具有关键的影响，由于企业家通常更关注利润最大化，其盈利逻辑在企业边界选择中发挥着重要的作用(Jacobides，Winter，2007))。Yang et al.(2010)从资源和社会网络的视角提出了一个企业边界选择的多层次框架，强调企业内部资源禀赋和外部资源机会在边界选择中的重要性。在有些情况下，消费者需要购买复杂的产品或服务，如果消费者无法一次性从一家企业购买，就可能产生较高的成本；要是企业能够根据消费者需求调整组织边界，就会降低消费者成本，为消费者提供额外的价值。在一些新产品或新产业的发展早期，企业常常为了满足消费者需求同时生产最终产品及配套部件，形成纵向一体化的边界选择。基于此，我们提出：

　　命题2：企业边界选择本质上是资源配置问题，良好的边界选择能够让企业有效地配置资源，从而更好地满足消费者需求。

　　在市场竞争日趋白热化的大背景下，企业之间的竞争已不仅仅是企业自身能力和资源的竞争，也是与之相关联企业能力和资源的竞争。由于所有权、企业能力与资源、组织协调成本等多种限制因素，企业可以选择自行拥有一定的能力和资源，或者通过有技巧地选择企业边界，达成多方合作，获得更多的市场接口，整合其他企业的能力和资源，从而间接性地获取甚至控制更多的能力和资源。如果市场环境较为成熟，交易成本较低，这是一个很好的选择。图1显示了企业与环境之间的边界，企业可以根据需要灵活地调整其边界选择。根据以上分析，我们提出：

　　命题3：良好的企业边界选择能够使企业降低成本，充分发挥自身能力，更好地集成和利用外部资源。从而帮助企业获取更大的竞争优势。

　　　3.商业生态系统构建

　　Moore(1993)超越了以行业划分为基础的传统竞争战略思维，提出了“商业生态系统”的概念。商业生态系统中的成员，包括生产者、供应商、经销商、中介机构、消费者以及其他利益相关者等通过价值或利益交换的关系共同构成价值链，不同价值链交织形成价值网。作为资源的特定集合体，企业拥有的资源毕竟有限，通过商业生态系统，企业之间能够进行资源互补与业务协同(Barney，1991，2001)。企业之间的网络关系是企业富有价值和不易被模仿的重要资产，当前的产业环境呈现出网络化和生态系统的特点，企业之间分工更加精细，生产效率更高，但整个生产网络更复杂，商业生态系统更丰富(Gulati et al.，2000)。由此，我们提出：

　　命题4：由众多企业构成的商业生态系统通过分工协作和资源聚合能够产生很强的竞争力。

　　商业生态系统与自然生态系统类似，其参与者互相依赖，如果整个生态系统健康，那么，各个参与者就能够繁衍生息，反之，则会深受其害。在商业生态系统中，企业既可以选择网络核心型战略，也可以选择支配主宰型战略，还可以选择缝隙型战略(Iansiti，Levien，2004)。这一系统如何与其他系统相互区别、系统成员之间如何合作、系统成员之间如何交易构成商业生态系统发展的三大基石。商业生态系统改变了市场及其结构，企业希望通过构建商业生态系统来协调不同市场开展互补性创新(Thierry，2009)。企业绩效依赖于其影响外部非直接控制资源的能力，而发现和理解商业生态系统中各个组成部分之间的关系是一个极为关键的因素。由于消费者需求越来越复杂、严苛，客观上要求企业通过联合起来构建商业生态系统才能满足消费者需求。在当前不同产业界限逐渐模糊的情况下，企业应当积极参与到商业生态系统之中。在构建新的商业生态系统的过程中，企业如果能够发现并控制这个生态系统的关键点，就能够集成更多的能力和资源，从而实现显著的竞争优势。图2描述了一个简化的具有核心位置的商业生态系统模型，所有的经济联系都经由一个核心关键点来连接。因此，我们提出：

　　命题5：企业能够利用技术或商业创新改变产业结构，重构合作关系，建立新的商业生态系统，更好地满足消费者需求。更重要的是，如果企业能够占据商业生态系统的关键位置，获得这一商业生态系统的控制权，就能够不断强化自己的竞争力。

　　综上所述，我们提出了如图3所示的本文研究逻辑框架：企业首先要把握消费者需求，然后结合企业自身情况和外部环境，针对消费者需求正确选择企业边界，建立并控制相应的商业生态系统，动态响应消费者需求，从而大大巩固并增强企业的竞争实力。由于消费者需求处于不断变化之中，对消费者需求的动态响应最终应形成一个循环往复、不断提升的闭环管理过程。

 
　　图2 具有核心位置的商业生态系统结构

　　

 
　　图3 研究逻辑框架

　　三、案例描述

　　本文研究消费者需求动态响应、企业边界选择和商业生态系统构建之间的互动关系，由于时间跨度大，关系复杂，因此采用案例研究法。之所以选取苹果公司作为研究对象，主要是因为：①苹果公司属于消费类电子产业，消费者需求变化快，产品更新快；②苹果公司的发展历程起伏跌宕，有利于进行长周期研究；③苹果公司最近十几年取得了巨大的商业成功，可以获得可借鉴的成功经验。

　　在具体的研究过程中，我们采用了包括归纳分析法、比较分析法等在内的多种定性研究方法。我们广泛查阅苹果公司的各种公开资料，包括产品资料、业务数据，阅读了大量与苹果公司相关的论文、专著、传记和回忆录，以获得尽可能丰富和详实的资料。另外，我们也进行了有针对性的调研和访谈，涉及对象包括中美两国消费类电子产业近30位专业人士，得到了很多宝贵的建议。

　　为便于叙述，我们特将苹果公司的发展历程分为三个阶段。鉴于乔布斯对苹果公司的巨大影响，具体划分为：1976-1985年苹果公司的创立和发展期(乔布斯在苹果公司的早期)；1986-1996年苹果公司的扩张和挫折期(乔布斯离开苹果公司的时期)；以及1997年至今苹果公司的复兴和繁荣期(乔布斯回归苹果公司后的时期)。

　　1.1976-1985年：苹果公司的创立和发展期

　　苹果公司这一时期的主要业务是设计、制造和销售个人电脑，产品包括Apple I、Apple II、Apple III、Lisa、Macintosh电脑和LaserWriter激光打印机等，率先在个人电脑中应用图形化界面和鼠标等新技术。此时，个人电脑尚属新鲜事物，涌现出众多的软硬件厂商。除少数关键部件和元器件，如CPU，苹果公司生产包括软硬件在内的所有产品，主要通过代理商销售。其特点是产品创新和技术领先，满足了消费者对新产品功能和易用性的需求。虽然苹果公司也遭遇了一些挫折，如Apple III和Lisa由于价格昂贵和产品质量等原因销售不佳，但总体上比较成功，确立了在个人电脑产业中的领导地位。公司于1980年上市，1985年销售收入达19.18亿美元，净利润为6100万美元。我们可以用“自娱自乐”来描述这一时期苹果公司的经营发展策略。

　　2.1986-1996年：苹果公司的扩张和挫折期

　　这一时期，苹果公司推出了种类繁多的产品，既包括许多与个人电脑相关的软硬件，也包括众多新产品，有的新产品，如PowerBook取得了成功；但也有不少产品，如Newton掌上电脑、数码相机、便携式CD播放器、电视设备等均以失败收场。苹果公司仍注重产品创新和技术领先，但不少新产品却过度创新，功能远远超前于主流消费者的需求，却在价格、质量、售后服务方面未能满足消费者需求。苹果公司有了少许但关键的变化，改变了新产品研发及销售渠道，开始授权其他厂商生产兼容性产品。这一阶段，苹果公司最初经历了短暂的黄金时期，后来陷入困境，产品质量出现很多问题，新的操作系统开发进展不顺利，多项新产品研发投入巨大，市场反应却不佳。在当时个人电脑产业蓬勃发展的时代，仅仅依靠苹果公司自身难以满足快速成长的消费者需求，微软的Windows系统和基于英特尔芯片的IBM个人电脑成为市场主流。苹果公司开始亏损，市场份额和股票价格下滑。1986年，公司销售收入为19.02亿美元，净利润为1.54亿美元；到1996年，销售收入为98.33亿美元，亏损却高达8.16亿美元。我们可以用“四面出击”来形容这一时期苹果公司的经营发展策略。

　　3.1997至今：苹果公司的复兴和繁荣期

　　1997年，乔布斯回归苹果公司后，停产不盈利的产品，从几十种产品中精选出四种主要型号，推出了非常成功的iMac系列彩色透明个人电脑和价格较低的iBook系列消费型便携式电脑，对原有PowerMac系列个人电脑和PowerBook便携式电脑进行了成功的改型，公司开始复苏，随后进入一系列新的领域。2001年，苹果公司成功推出数字媒体播放器iPod；2007年，成功推出智能手机iPhone；2010年，又成功推出iPad平板电脑。苹果公司这一时期的产品设计新颖，精致时尚，操作简便，消费者使用体验非常好，虽然价格高昂，但为众多的消费者接受。在销售上，从2001年第一家自营专卖店开业，到2012年，苹果公司已在14个国家建立了400家专卖店。公司还建立了iTunes音乐商店和AppStore应用软件商店来销售各种数字音乐、应用软件。在研发上，苹果公司在个人电脑领域开始与英特尔和微软合作，使用英特尔的技术和产品作为其产品的硬件基础，在苹果的操作系统上支持微软的Office办公软件。但在这一时期，苹果公司延续并强化了其技术封闭模式，独立研发出新一代操作系统Mac OS X及其后续产品iOS。在制造上，苹果公司充分利用亚洲代工厂，如富士康的低廉成本和高效率优势，将产品外包给它们生产。苹果公司不仅是个人电脑领域重要的厂商，也是数字媒体播放器、智能手机、平板电脑制造领域的领导厂商，还是数字音乐及应用软件销售领域的领导厂商。1997年，公司销售收入为70.81亿美元，亏损为8.16亿美元；2012年，收入达1565.08亿美元，净利润高达417.33亿美元。我们可以用“外联内攻”来形容这一时期苹果公司的经营发展策略。

　　四、案例分析

　　1.苹果公司对消费者需求变化的动态响应

　　苹果公司的发展历程经历了消费类电子产业的不同时期，在这一发展历程中，相关的技术发展、产业环境、消费者构成都在不断演变，整个市场需求也在发生变化。我们看到，与10年前、20年前相比，现在的个人电脑和消费类电子产品无论是功能、性能，还是外观设计都有了巨大的进步；与此同时，消费者需求的内容快速膨胀，要求也迅速提高。这些都是技术进步与消费者需求升级在市场竞争中相互促进的结果。

　　自创立以来，苹果公司先后推出了众多创新性的产品和服务，其中很多产品和服务获得了消费者的认可，因为这些创新性的产品和服务满足了消费者在不同时期的不同需求。苹果公司在创立和发展期对消费者需求的把握比较成功(无论是有意还是无意的)，产品技术先进，简单易用。为了让消费者更方便地使用电脑，苹果公司率先在自己的个人电脑上使用了图形化界面。为了让消费者更方便地点击内容、输入信息，苹果公司率先在自己的个人电脑上引入了鼠标。为了让消费者获得更丰富的视觉体验，苹果公司率先推出了彩色显示器。这一时期，苹果公司对消费者需求的关注点主要是产品的创新性功能和优越的性能，确实满足了消费者对新产品、新技术的需求。苹果公司在其后的扩张和挫折期对消费者需求的认知则存在着很大的误差，产品过度创新，价格过于昂贵，部分产品还出现了比较严重的质量问题。这一时期，苹果公司对消费者需求的关注点仍然是产品创新性的功能和性能，但是却没能满足消费者对价格、质量和便利性的需求，出现了比较大的偏差。苹果公司在随后的复兴和繁荣期对消费者需求的把握非常到位，产品设计新颖，外观美观时尚，操作简单易用，质量稳定可靠，再加上良好的服务，虽然产品价格偏高，但却得到了众多消费者的广泛追捧。这一时期，苹果公司对消费者需求的关注点主要是功能新颖、外观时尚、使用简便、购买方式便捷等消费者能直接感受到的各种需求。比如，iPhone重新定义了手机的外观和用户界面，在外观的美观性、界面的友好性、网络功能的方便性等方面远远超出了其他手机厂商。苹果公司建立的数字音乐商店和应用软件商店更是充分从消费者的角度考虑，极大地方便了消费者对数字音乐和应用软件的获取，满足了长期被忽略但是消费者却非常关注的便利性需求。在把握需求上，苹果公司的研发团队并不热衷于对消费者的随机抽样调查，而是通过自己敏锐的洞察力来挖掘消费者的潜在需求，原因在于：许多全新的功能并不是一般消费者所能想象出来的。在新产品设计、试制出来之后，苹果公司强调“开箱体验”的方法，将消费者试用的全过程拍摄下来，并由产品经理亲自参与消费者热线电话的接听过程，以便全面了解消费者对新产品的反馈，使得研发团队能够从消费者的视角出发进一步改进设计方案。苹果公司对消费者需求的动态响应与其领军人物乔布斯的作用密不可分。乔布斯是一位非常具有创新精神的企业家，始终追求完美，对消费者需求的变化趋势具有超乎寻常的准确判断，并愿意为响应消费者需求投入足够的资源，付出巨大的努力。

　　苹果公司的发展历程表明：在消费类电子产业发展过程中，消费者需求在不断地发生变化，技术进步不断地满足消费者的原有需求，同时又激发和促使消费者产生新的需求，消费者的需求层次呈现出越来越高的特征；在功能和性能等主要需求得到满足之后，转而关注原来的次要需求，比如外观、易用性、产品或服务获取的便利性等需求。苹果公司在不同时期的产品演变及其市场反应印证了理论命题1。

　　2.苹果公司的企业边界选择

　　在企业边界的选择方面，苹果公司在不同的时期有着不同的选择。苹果公司在创立和发展期采用传统计算机设备制造商的商业模式，即首先设计、研发消费者需要的产品，然后采购所需的零配件生产组装硬件产品，并开发相应的软件，最后通过销售这些软硬件产品获取收益。这一时期的计算机设备制造商通常倾向于采用这种技术封闭的路线，开发和使用自己的技术标准，和其他厂商并不兼容。在这种封闭的技术环境下，为了满足消费者完整的功能需求，计算机设备制造商只能自己生产所有的产品。由于此时的个人电脑产业处于起步及快速发展阶段，能够设计和制造出符合消费者需求、适销对路的产品至关重要，如果新产品的研发和推广失败就可能给企业带来灾难性的后果。苹果公司这一阶段的成功主要依靠几款非常出色的产品，如Apple II个人电脑。虽然从当时的角度看，苹果公司这一时期的企业边界选择并没有什么明显的问题，但是，从发展的角度看，这一模式的最大问题就在于技术的封闭性。由于苹果公司采用技术封闭模式，主要依靠自身的技术和资源来发展，导致产品的开发进度比较缓慢，产品价格过高。但是，个人电脑产业的发展非常迅速，消费者数量快速增长，他们需要功能多、性能好、价格合理的产品。个人电脑产业由于技术规范和软件兼容性的因素，产品具有很强的正反馈效应和网络扩展性，因此，更快、更多地扩大消费者规模至关重要，而苹果公司的技术封闭模式无法快速地以合理的价格满足消费者的需求，为下一阶段的生产经营埋下了失败的种子。

　　苹果公司在扩张和挫折期主要延续了其在上一时期的企业边界选择策略，但公司在这一时期的经营业绩很差，面临严重困境，这一现象有着复杂而深刻的原因，除来自其他厂商的激烈竞争等外部因素外，苹果公司自身的问题，特别是在企业边界选择上的一些严重失误是非常重要的原因。苹果公司上一时期在企业边界选择策略中存在的问题在这一时期开始显现，苹果公司所沿袭的技术封闭模式导致产品的开发周期长、产品质量缺乏保障、产品价格居高不下，使得苹果产品的消费者数量相对较少，苹果公司的产品和技术逐渐被市场边缘化，沦为非主流的产品和技术，苹果公司在竞争中处于劣势。虽然苹果公司后来试图改变技术封闭的做法，开始授权其他厂商生产兼容的苹果电脑，但已经错过了最好的发展时机。此外，苹果公司过于泛滥的类似产品和不同销售渠道的管理混乱不但造成内部不同产品之间的竞争，而且容易导致消费者的困惑，使他们难以选择甚至放弃购买。在企业边界选择上的错误是导致苹果公司在这一时期经营失败的重要原因。与苹果公司相反的是IBM个人电脑的技术开放模式，亦即微软公司和英特尔公司主导的技术开放和组装模式，由微软公司提供操作系统和关键应用软件，由英特尔公司提供CPU等关键硬件，IBM负责组装和销售个人电脑，通过一系列统一和开放的技术标准，形成了一个开放的个人电脑产业，各个厂商负责提供自己最擅长且性能优越的中间产品，共同完成最终产品的生产制造。苹果公司的技术封闭模式通常被认为是垂直化的生产方式，而微软、英特尔、IBM主导的技术开放模式被认为是水平化的生产方式。水平化的生产方式有效地激活了全球个人电脑产业众多的厂商，推动着技术和产品迅猛发展，使得产品性能快速提升，产品种类丰富多样，价格逐步降低，有效地满足了消费者需求；随着个人电脑市场迅速扩大，无论是硬件产品还是应用软件，微软、英特尔和IBM主导的技术开放模式都占据了绝大部分的市场份额，成为个人电脑产业的主流。苹果公司只能依靠其产品简单易用、多媒体等特色功能在出版设计、教育等细分市场上生存。通过对这两种生产方式的比较，清楚地显示了在这一时期微软、英特尔、IBM在企业边界选择上的成功和苹果公司在企业边界选择上的失败。

　　苹果公司在复兴和繁荣期的企业边界选择策略发生了很多重要的变化：一是在关键的产品上集中有限的资源，强调新技术的应用和整合性创新，推出了iPod数字媒体播放器、iPhone智能手机和iPad平板电脑等极为成功的创新性产品，在研发设计上苹果公司更加垂直化，渗入到更多垂直的环节，甚至包括CPU的设计，很好地满足了消费者对新颖功能、时尚外观和便捷操作等体验性需求。二是苹果公司将硬件产品外包给亚洲的代工厂进行生产制造，有效降低了生产成本，以确保为消费者提供可接受的价格。三是建立了自己的产品销售渠道，从原来的代理为主转为自营为主，建立了网上商店和大量的自营专卖店，苹果公司的专卖店更好地展示了其产品的各种优异特性，提升了消费者的使用体验，进而极大地促进了产品的销售。苹果公司这一时期通过合理的企业边界选择很好地满足了消费者需求并有效地降低了成本。从逻辑上说，可以这样描述苹果公司这一时期的企业边界选择策略：首先把握消费者市场的需求，特别是潜在需求，然后集中资源推出优越的创新性产品，利用生产外包提高效率，利用强调体验的专卖店和强调便捷的网络商店销售产品，利用技术封闭模式阻隔竞争对手的模仿。苹果公司做出了非常合适的企业边界选择，做自己最擅长的业务，充分利用产业中的各种资源，创立并控制了几个快速发展的新兴产业。

　　表1从产品研发、生产制造和产品销售等不同角度总结了苹果公司在不同时期的企业边界选择策略及其效果。苹果公司在不同时期做出了不同的企业边界选择，取得了迥异的经营结果，有力地说明了企业边界选择对满足消费者需求的关键作用，如果选择了合适的企业边界，就意味着确定了合理的资源配置方式，能够更好地集成和利用外部资源，满足消费者需求，获得强有力的竞争优势，进而取得经营的成功。苹果公司在企业边界选择上的变化及其效果有力地印证了理论命题2和理论命题3。

 

　　3.苹果公司商业生态系统的构建与控制

　　苹果公司当前的商业成功不仅与其合理的企业边界选择紧密相关，而且与其建立的商业生态系统——数字音乐商业生态系统、应用软件商业生态系统直接相关。通过建立这些商业生态系统，苹果公司重构了消费类电子产业。在苹果公司建立的商业生态系统中，参与成员分工非常细致，生产效率很高，参与企业和消费者的收益显著，很好地体现了商业生态系统通过分工协作和资源聚合产生的强大竞争力。

　　(1)苹果公司数字音乐商业生态系统。传统的音乐产业的商业模式按照如下方式运行：唱片公司制作和发行录制有音乐的磁带或光盘，由各种代理商，如超市、便利店、音像制品店等进行销售，消费者再到代理商处选购，整个过程耗费的时间长，消耗的资源多，缺乏效率。即使在计算机和网络技术迅猛发展的信息时代，传统音乐产业在音乐制作发行和销售上也进步较为缓慢，部分原因是害怕音乐数字化产生的盗版问题以及对相关信息技术缺乏足够的了解。一部分消费类电子厂商生产了各种各样的数字媒体播放器，如MP3播放器，但这些新颖的电子产品一直游离于传统音乐产业之外，反而成为盗版音乐的主要播放设备。苹果公司的数字音乐业务由iPod数字媒体播放器、iTunes数字音乐管理软件、iTunes音乐商店构成。iTunes软件发布于2001年，在iPod上推出之后，成为苹果公司专门的数字音乐管理软件。iTunes音乐商店发布于2003年，消费者可以通过互联网在iTunes音乐商店中为电脑或数字媒体播放器下载数字音乐，这种格式的数字音乐具有数字版权保护功能，最多可以在5部电脑上同时播放，但是在iPod上却没有任何限制。iTunes音乐商店是第一家真正可以取代非法下载音乐资源共享网站的数字音乐商店，已有超过20万首歌曲/音乐可供下载，这些歌曲/音乐来自全球五大唱片公司。苹果公司借助其生产的iPod产品和数字音乐商店将消费者、唱片公司和自己绑定在一起，形成了一个竞争性很强的商业生态系统，苹果公司成为这一商业生态系统的主宰者。苹果公司也因此成为全球最大的在线数字音乐提供商，占据了大部分的市场份额。

　　苹果公司数字音乐商业生态系统的创新之处主要体现在以下几个方面：①创新的基础是传统音乐的数字化和网络化，数字化的音乐可以通过网络快速传递。②更好、更完善地集成资源，通过iTunes数字音乐商店，由唱片公司提供音乐作品，由银行和信用卡公司等金融支付服务商提供交易支付服务，由苹果公司提供音乐播放产品和数字音乐商店平台，而消费者则通过苹果公司的产品和平台选购和欣赏数字音乐。苹果公司将消费者、唱片公司和金融支付服务商紧密、无缝地集成在一起，通过合理分工和有效协作，使得数字音乐的选择、支付和交付过程完整统一、方便快捷，而且成本更低。③通过提供数字音乐文件格式和数字版权保护、iPod数字媒体播放器、iTunes数字音乐管理软件和数字音乐商店这一销售服务平台，苹果公司不仅为消费者提供了方便，同时也锁定了消费者与唱片公司，有助于苹果公司控制数字音乐产业。苹果公司的数字音乐商业生态系统为传统音乐产业转向现代数字化的新型音乐产业提供了可行的解决方案，不仅有助于苹果公司整合商业生态系统中的丰富资源，创造新的价值，而且能让消费者和唱片公司都从中获益，实现了多赢的良好发展格局(详见图4)。

 

　　图4 苹果公司数字音乐商业生态系统

　　(2)苹果公司应用软件商业生态系统。传统的应用软件获取方式完全由消费者自行完成，个人电脑制造商，如戴尔、惠普、联想等虽然会随机搭载一些应用软件包，但数量相对较少，不能满足消费者多样化的需求。消费者只能自行寻找、比较、购买、安装他们需要的应用软件，不仅费时费力，而且对技术要求比较高，软件的下载安装过程常常过于复杂，使得众多普通消费者无法独自完成，而且消费者也难以获得关于应用软件来源的可信度和软件使用评价等重要的信息。互联网上也存在着一些规模庞大的应用软件下载网站，消费者能够在这些网站上获取一些重要的信息，也能购买和下载应用软件，但这一过程比较复杂和麻烦，而且整个选购过程的某些关键步骤是割裂的，不够完整，如果牵涉到不同的操作系统平台和不同的版本，情况就更为复杂。虽然应用软件是让计算机发挥功能的关键因素，但是消费者在获取应用软件时却困难重重。苹果公司通过其应用软件商店AppStore控制了苹果产品使用的应用软件产业。苹果公司先后推出了桌面个人电脑、便携式个人电脑、智能手机和平板电脑等多种系列的产品，这些产品都需要借助应用软件为消费者提供各种功能。苹果公司于2008年推出AppStore应用软件商店，按照操作系统集中提供应用软件，控制应用软件的合法来源，苹果公司的消费者可以通过AppStore应用软件商店搜索、比较、购买、下载和安装各种应用软件，应用软件商店支持苹果公司生产的各种个人电脑和消费类电子产品。苹果公司的应用软件商店把应用软件库、软件购买和支付、软件下载和安装、软件使用评价等各种功能有机地结合在一起，将传统的消费者获取应用软件的过程简化成鼠标的几下点击，极大地方便了消费者获取应用软件，大大节省了消费者的时间成本，同时也大幅度地增强了消费者体验，特别是对于那些技术基础不足的消费者更是如此。苹果公司的应用软件商店最初是为了配合iPhone智能手机和后来的iPad平板电脑而推出的。进入市场之初，与iPhone智能手机和iPad平板电脑相匹配的应用软件数量非常少，原因在于：它们都是非常新颖的产品，属于一个全新的领域(新的设备、新的操作界面、新的移动互联网、新的顾客群)，应用软件商店在提高iPhone智能手机和iPad平板电脑的竞争力方面发挥了重要的作用。

　　苹果公司应用软件商业生态系统的创新之处主要体现在以下几个方面：①通过实现应用软件获取过程的自动化和网络化，让消费者能够简捷地通过互联网获取应用软件。②对应用软件的获取过程开展了合理、高效的集成，由软件开发商提供种类丰富的应用软件，由各种金融支付服务商提供交易支付服务，由苹果公司提供产品和应用软件商店平台，消费者则通过苹果公司的产品和平台选购和使用各种应用软件。为了调动软件开发商的积极性，苹果公司让软件开发商自主掌握应用软件的定价权，应用软件销售收入由软件开发商与苹果公司七三分成，苹果公司不再向软件开发商收取任何其他费用。这样，苹果公司不仅让消费者获取应用软件的过程更加便利，帮助消费者节约了成本，使他们的体验更加丰富，而且让更多的第三方软件开发商参与到配套软件开发过程之中，让众多新研发的应用软件经过苹果公司的平台进入到实际应用领域，确保了苹果公司应用软件商业生态系统具有极强的自我扩张特点。③由于苹果公司对消费者的应用软件获取过程和方式进行了改进，承担甚至控制了应用软件的供应和销售，借助应用软件商店，苹果公司不仅满足了消费者需求，也将消费者、软件开发商牢牢地锁定在苹果公司所提供的平台上，将竞争对手排除在外，有助于确保苹果公司对整个应用软件产业的控制力(详见表2)。

 

　　在苹果公司各商业生态系统中，苹果公司充分发挥了资源整合者的角色，不仅自主开发了众多突破性的技术，而且策略性地利用其他成员企业开发出了一系列具有潜力的技术，并加以自己的诠释，来开发极具创新性的产品和服务。事实上，苹果公司的研发投入水平远低于微软、索尼等公司，但却取得了非常好的研发效果。

　　当然，构建商业生态系统并不一定能保证企业的成功。一个典型的例子就是IBM开放个人电脑的技术标准，建立了个人电脑商业生态系统，使得数量众多的软硬件厂商参与其中，来推动个人电脑产业的快速发展，但是，获益最大的却是微软和英特尔。能否在商业生态系统中获得成功的关键点在于：找到并控制这一商业生态系统中最核心的技术、产品或平台，个人电脑的操作系统和CPU就是这样的核心技术或产品，而前者由微软控制，后者则由英特尔控制。在苹果公司数字音乐商业生态系统中，关键的核心技术、产品和平台就是苹果公司的数字音乐文件格式和数字版权保护技术、数字媒体播放器(iPod以及后来的产品)、数字音乐管理软件(iTunes)和销售服务平台(数字音乐商店)。在苹果公司应用软件商业生态系统中，iPhone、iPad和苹果应用软件商店就是这样的核心技术、产品和平台。对于苹果公司而言，销售iPod、iPhone、iPad等硬件产品并不是唯一的目标，而是希望在销售硬件产品之外，能够让消费者通过上网使得这些硬件产品变成超级终端，带动苹果公司数字音乐、应用软件等的销售，确保消费者实现轻松、愉悦、全方位的多媒体及互联网掌上体验。在核心技术、产品和平台上，苹果公司一直是封闭的，自己控制硬件设计和操作系统开发，但在数字音乐和应用软件等方面，苹果公司却保持着极强的开放性。由于苹果公司在核心技术、产品和平台开发出了一系列专利，连续多年高居全球最具创新能力企业榜第一的位置，并实施了层层专利付诸保护的严格措施，使得苹果公司的核心技术、产品和平台具有封闭性和垄断性，确保了苹果公司牢牢地控制着这两个商业生态系统。特别需要强调的是，苹果公司有力地推动了iPod、iPhone、iPad等终端的创新，由于消费者非常喜欢乃至迷恋苹果公司的这些终端，使得公司牢牢地把持着对这两个商业生态系统的控制权。

　　苹果公司构建并控制商业生态系统的成功经验为命题4和命题5提供了非常有力的证明，企业能够利用技术和商业创新来推动产业结构的改变，重新塑造合作关系，建立新的商业生态系统，通过商业生态系统的分工协作和资源聚合，产生强大的竞争力，并通过控制商业系统中的关键位置，获得商业生态系统的控制权，占据有利的竞争位置。

　　五、结论与启示

　　1.基本结论

　　(1)在竞争激烈的市场中，消费者需求处于动态变化之中，这些变化与技术进步和产业发展紧密相关。技术进步和产业发展在满足消费者现有需求的同时，会促使消费者产生更高或更复杂的需求，这些新的需求又需要技术的继续进步和产业的持续发展来满足，形成了互相促进的正循环。苹果公司在复兴和繁荣期准确地捕捉和把握了消费者需求，不仅重视消费者的直接需求，如产品功能和性能，也重视消费者的衍生需求，如购买的支付方式和交付方式，从方便消费者的角度考虑，强调产品易用性和消费者体验，给消费者提供尽可能多的便利，如一站式服务。

　　(2)企业可以根据技术进步和产业发展现状和趋势，结合自身的情况，确定核心业务，并充分利用产业环境中的各种资源，从而有效地满足消费者需求。这个过程也就是企业边界的选择过程。企业边界选择本质上是一种资源配置的方式，恰当的企业边界选择能够更好地集成和利用外部资源，更好地满足消费者需求或降低成本，从而确立自己强大的竞争优势。在这方面，苹果公司的成功经验在于：合理地选择了企业边界，充分发挥自身优势和利用外部资源，重视研发并推出受消费者欢迎的创新性产品，利用生产制造的外包来降低生产成本和提高生产效率，建立强调消费者体验的自营专卖店和强调购买便捷的网络商店来销售产品，借助技术封闭的模式阻止了竞争对手的模仿，在更好地满足消费者需求的同时有效确保和提升了竞争优势。

　　(3)在当前企业分工越来越精细、企业协作更加紧密的全球化大环境下，网络化组织广泛存在，商业生态系统日益流行，商业生态系统的分工协作和资源聚合能够创造更多的价值并产生强大的竞争力。企业可以通过重构合作关系，建立新的商业生态系统，占据商业生态系统的关键位置，掌握商业生态系统的控制权，不断提升自己的竞争实力。苹果公司建立了数字音乐和应用软件商业生态系统，充分利用产业环境中的各种外部资源，有效地满足了消费者对使用简易、获取便捷的需求。更重要的是，苹果公司利用其关键技术、产品和服务平台巧妙和有效地控制了这些商业生态系统。

　　2.若干启示

　　(1)以动态响应消费者需求为基本出发点，改变单纯依赖生产制造的发展策略，关注、发现，乃至不断创造消费者需求。目前，消费者价值正在从产品向解决方案、强调体验迁移。长期以来，在市场竞争的过程中，大量的中国企业过分依赖成本领先战略，造成企业之间白热化的竞争，致使企业利润空间越来越小，进一步造成企业创新投入不足，逼得企业只能单纯地依靠价格战去拓展市场空间，步入了恶性循环的怪圈。为了摆脱这一怪圈，中国企业应该回归到关注消费者需求这一原点上，不断开发能够满足消费者特定需求的差别化因素，实现向差别化战略的转型；或者努力向蓝海战略迈进，通过发现消费者所关注的潜在价值因素，推出竞争对手无法提供的新的价值组合，就可以跳出红海竞争的泥潭。这就要求企业不仅深入了解消费者当前的需求特点，而且需要准确把握消费者需求未来的发展变化趋势，提前做好新产品开发的合理时序安排。特别需要指出的是，企业还应该深入挖掘那些将来受消费者重视和青睐、但当前没有充分显现出来的需求意向，通过创造性地开发出全新的产品来激发消费者巨大的潜在需求，开拓一个全新的市场，引领未来的消费潮流。同时，企业还应认识到：消费者需求不仅仅停留在产品层面，还应包括软件和服务。企业，尤其是高科技企业应该努力将产品、软件和服务有效地融合为一体，从纯粹的产品提供商变成以产品为基础的综合服务提供商。在这一过程中，中国企业家需要像乔布斯那样具备更负责任的担当精神，以消费者需求为根本动力，矢志不渝地开展技术、产品与经营平台的创新。

　　(2)通过合理、有效地选择企业边界，从仅仅关注企业和产业自身的狭窄视角中跳出来，关注产业外联合，致力于商业生态系统的构建。中国企业应该清醒地意识到：当前的商业竞争已经从企业与企业之间的竞争逐渐转变为商业生态系统与商业生态系统之间的竞争，企业在界定明确、长久不变的产业中争夺市场占有率的做法已经不切实际。面对消费者多种多样且迅速多变的需求，企业单靠自身的力量已经无法全面顾及，必须认真地审视新的市场机会，积极整合、充分利用外部环境中的各种资源和能力，使得这些资源和能力相互关联、相互促进，通过构建新的商业生态系统，为消费者提供全方位、一站式的系统解决方案，产生更大的整体效应。通常，商业生态系统整合的资源和能力种类越多，网络外部性效应就越大，消费者获益就越多，对消费者的粘性也就越大。在选择商业生态系统的成员企业时，要注意不同企业之间在资源和能力上的互补性，尤其是企业如果能审时度势地选择与产业之外的具有特殊能力和特定资源的企业合作，往往能实现在关键技术或商业模式上的重大突破，从而催生出全新的产品，甚至还可能催生出一个全新的产业。这就要求企业决策者关注其他产业的发展变化趋势，不断思考本产业之外的新技术、新方法、新企业可能对企业边界重构及商业生态系统合作伙伴的选择所可能带来的机遇，促成与产业外企业之间的长期合作。

　　(3)以技术、产品或平台等方面的创新作为主要抓手，确立在商业生态系统中的核心企业地位。中国企业应重视技术研发和商业创新，通过实现在关键技术上的重大突破、在产品功能或易用性上的全新设计、在业务平台上的合理布局等途径，更好获取对商业生态系统的控制权，确立自己在商业生态系统中的领导地位。与自然生态系统的食物链中吃与被吃的关系不同，从本质上看，商业生态系统是一种价值或利益交换的共生关系，不只是强调单个企业的适者生存，而是更加强调所有参与成员的相互适应、协同发展。因此，在商业生态系统中，核心企业要妥善处理好与各成员企业的合作与竞争关系，在竞争中合作，在合作中竞争。①核心企业应努力推动系统中的价值创造活动，包括自己与成员企业之间的合作，也包括成员企业相互之间的合作。核心企业要充分尊重各成员企业的相关权益，不能以你死我活的零和博弈思维模式来追逐自身利益的最大化，而应确立多赢的正数和博弈思维模式，给成员企业留出足够的价值空间，而不是压榨成员企业，通过充分调动各成员企业的积极性，来确保商业生态系统整体利益的最大化，使得核心企业和所有的成员企业都能从中分到更大的一杯羹。为了有效地推进与成员企业之间的合作，核心企业还应在信息及知识上与成员企业实现相当程度的共享和交流，向成员企业免费提供确保系统正常运行所必需的消费者需求信息和技术资源，通过建立有效的沟通机制从成员企业获取大量的创新思路。②核心企业又需要不断地提升自身的核心竞争力，通过建立、健全知识管理体系，建立起强有力的模仿障碍，牢牢地控制住核心技术、关键产品或重要业务平台，进一步巩固和强化自己在商业生态系统中的话语权。在此基础上，核心企业应关注整个商业生态系统的开放性，将对整个系统贡献不大的企业从中剔除出去，将对整个系统有价值的新企业吸纳进来，通过建立合理的绩效考核、吐故纳新机制，不断地优化整个商业生态系统中的成员企业组合，实现更好的资源配置。

　　当然，本文以苹果公司这一单个的案例开展研究，存在着一定的局限性。在不同的行业中，消费者需求的变化可能不尽相同，产业环境也可能差别很大，需要甄别对待。此外，其他企业也正在积极学习苹果公司的做法，在与三星和谷歌的激烈竞争中，苹果公司的策略能否获得持续的成功；同时，在售后服务上，苹果公司针对不同的国家所采取的双重标准对其上述策略会造成多大程度的影响，这些问题都值得我们进一步关注和研究。

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